《领导学》期末复习资料docx.docx
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课程名称
领导学
教
名称
公共领导学
材
出版社
天津大学出版社
信
作者
常健符晓薇
息
版次
2009年1月笫1版
注：
如学员使用其他版本教材，请参考相关知识点
一、客观部分：
（单项选择、多项选择、不定项选择、判断）
（一）单选部分
1.1.1.领导者与追随者之间是一种（）的关系。
A.引领与追随B.强制与服从作
C.管理与被管理D.共处与合选择性激励原则
★考核知识点:
领导的定义
1.1.2.公共领导者相对于私人组织的领导而言，其特殊性在于其（）
A.复杂性B.艺术性
C.公共性D.科学性
★考核知识点:
公共领导的内涵
1.13.菲徳勒的研究表明，在（）样的环境中，关系驳动型的领导比任务驳动型的领导做得更好。
A.屮等有利B.V分有利确认风险
C.十分不利D.危机状态下
★考核知识点:
领导情境模型
1.1.4.领导公共变革的阻力不包括（）。
A.对变革者缺乏信任B.成本太高
C.对干预的反感D.组织面对严峻的困难
★考核知识点:
变革的阻力
1.1.5.在冲突的（）阶段，唯一的ri标就是彻底消灭敌人。
A.威胁B.有限的破坏性打击C.致敌分裂D.同归于尽
★考核知识点:
公共冲突的发展过程
1.1.6.（）型追随者是主动性与独立的、批判性思维的组合。
A.典范型追随者B.疏远型追随者
C.顺从型追随者D.被动型追随者
★考核知识点:
追随者状况与公共领导行为效果
1.1.7.（）随时准备毫无异议地去执行命令。
A.典范型追随者B.被动型追随者
C.疏远型追随者D.顺从型追随者
★考核知识点:
追随者状况与公共领导行为效果
1.1.8.（）追随者很少忠实于组织目标，但也不会制造麻烦。
A.典范型追随者B.疏远型追随者
C.顺从型追随者D.实用型追随者
★考核知识点:
追随者状况与公共领导行为效果
1.1.9.以下那种情况不属于需要进一步授权的情况。
（）
A.下属经常把“矛盾”上交B.领导经常需要把工作带回家才能完成任务
C.纽织新來了对工作不熟悉的员工D.领导不在时，组织秩序很混乱
★考核知识点:
授权的理由
1.1.10.（）的最有可能成为有效的领导者。
A.高权谋倾向B.低权谋倾向
C.适度谋权D.不显著
★考核知识点:
权谋倾向
1.1.11.在乔-哈里窗中，那些白己知道，别人不知道的信息属于（）
AV我盲点B.未知的自我
C.隐藏的自我D.公开的自我
★考核知识点:
乔■哈里窗与公共组织中的沟通
1.1.12.为阻止甲型流感的蔓延，H市政府成立了“甲流防治办公室”的临时机构，由相关专业人员组成。
他们属于（）型团队。
A.问题解决型BE我管理型
C.多功能型D.虚拟型
★考核知识点:
团队的不同类型
1.1.13.肯特等学者认为（）性别特征更能解释领导者的产牛。
A.生理B.性格
C.生理与性格同等重要D.不确定
★考核知识点:
性格性别与领导者的相关性
1.1.14.情商是由心理学家（）与1995年捉出的。
A.高尔曼B.弗洛伊徳C.纳哈雯蒂D.洛克
★考核知识点:
情商与公共领导者的特质
1.1.15认为人天生懒惰，不愿意承担责任，反对变革的潜在的假定为（）
A.经济人假设B.社会人假设C.X假设D.Y假设
★考核知识点:
人性假设与公共组织中的激励
1.1.16.（）首先捉出了交易型领导与变革型领导的区分。
A.们恩斯B.巴斯
C.卢徳加D.波徳萨阔夫
★考核知识点:
交易型领导与变革型领导
1.1.17.在政策制定屮重点考虑政策方案解决问题的效率，这种理性被称为（）
A.经济理性B.社会理性
C.政治理性D.法律理性
★考核知识点:
公共决策的理性标准
1.1.18以下哪个国家不属于高语境文化国家。
（）
A.日本B.韩国
C.中国D.美国
★考核知识点:
国家文化与公共领导
1.1.19.沙因区分了影响组织文化的主要机制和次要机制，下列属于影响组织文化的主要机制的是（）
A.正式的陈述B.故事、传奇和神话C.对危机的反应D.系统和程序的设计
★考核知识点:
影响组织文化的方式
1.1.20.（）控制类型的人更不相信运气。
A.内部控制B.外部控制
C.不显著D.内外部同等程度
★考核知识点:
公共领导者的控制类型
1.1.21.一个加拿大藉的领导者在决定购买设备前征求其约旦助手的建议，而该助手的态度
暧昧，没冇具体的答复，但又似乎建议另一厂家的较好。
经理订了该厂家的货，但被证明是既浪费又不实用。
经理认为助手不合作，没冇积极性，能力不行，缺乏忠诚。
但助手也很困惑，认为领导者缺乏领导的能力与自信。
产生这种现彖的木质原因是（）
A.领导者与下属Z间缺乏沟通B.归因模式会受到民族文化的影响
C.领导者缺乏主见D.助手不善表达白己的观点
★考核知识点:
归因模式与民族文化
1.1.22人渴望被别人认可的需求在马斯洛的需求层次屮，属于（）需求。
A.安全需要B.爱的需要
C.H我实现需要D.尊重的需要
★考核知识点:
马斯洛需求层次理论
1.1.23.王局长总是非常在乎时间和效率，形色匆匆，喜欢与别人对比，对拖延和错误不耐
烦。
他是（）型性格的人。
A.A型性格
C.C型性格
★考核知识点:
A、B、C型性格
B.B型性格
D.都不是
1.1.24.群体性思维的症状不包括（
）
A.对一致性的幻觉
B.容忍不同意见
C.不加置疑地认定团队道德
D.集体的合理化
★考核知识点:
团队凝聚力与群体性思维
（二）多选部分
1.2.1领导学的研究主要经历了三个发展阶段，分别为（）
A.领导特质研究模式B.领导行为研究模式
C.领导情境研究模式D.领导心理研究模式
★考核知识点:
公共领导学研究的发展趋势
1.2.2一般而言，员工的不满与领导的以卜•行为育关（）
A.体恤行为少B.体恤行为多
C.建构行为少D.建构行为多
★考核知识点:
领导行为中的休恤性维度与建构性维度
1.2.3.领导者的职位权力包扭（）
A.奖赏权B.强制权
C.合法权D.专长权
★考核知识点:
领导者的权力来源，参见P108
附1.2.3（考核知识点解释）：
美国密歇根大学的弗伦奇（JohnR.P.French,Jr）和雷文（BertramRaven）在1959年发表的《社会权力的基础》中对权力来源的分类。
他们区分了五种权力来源，其中三个是职位权力，即奖酬权；强制权和合法权；另外两个是个人权力，即参照权和专长权。
1.2.4.以下属于町以授权的情况包括（）
A.下属能够比自己完成得更好的任务B.与下属的职业生涯有垂要关联的任务
C.不属于领导者核心职责的任务D.急迫但不是高度优先的任务
★考核知识点:
领导者授权的事项
1.2.5.卞列（）行为容易导致领导者“脱轨”。
A.过分依赖意味靠山B.事无巨细
C.为自己的失误承担个人责任D.缺乏战略眼光
★考核知识点:
领导者授权的事项
1.26体恤与建构的关系是（）
A.可以通过增加体恤行为弥补建构行为过量导致的不满
B.不能通过减少建构行为弥补体恤行为不足导致的不满
C.不nJ以通过增加体恤行为弥补建构行为过量导致的不满
D.可以通过减少建构行为弥补体恤行为不足导致的不满
★考核知识点:
领导行为中的体恤性维度与建构性维度
1.2.7.追随者与领导者和谐相处的策略包括（）。
A.建立与领导者和协调的工作风格B.建立恰当的共同期望
C.以诚实可靠为本D.有效利用领导者的时间和资源
★考核知识点:
追随者如何积极影响领导者
128.斯顿伯格认为，以下原因会导致聪明人失败：
（）o
A.缺乏动机和激励B.太自信
C.不自信D.缺乏对冲动的控制
★考核知识点:
理智与公共领导者的特质
1.2.9领导与管理的区别有（）
A.领导者创立愿景，铮理者制定细则并组织实施
B.管理者依赖组织权力，领导者还要运川个人权力
C.管理者规范被管理者的具体行为，领导者还要影响追随者的价值观念和思想方式
D.铮理强调效率与效益，领导还要强调团结和公平
★考核知识点:
领导与管理的区别，参见P3«4
1.2.10明茨伯格（HenryMintzberg）将领导者的角色概括为以下三类职能（）A.执行职能B.决策职能
C.信息处理职能D.人际关系职能
★考核知识点:
公共领导者的角色，参见P6
1.2.11.在下列（）条件下，很容易导致冲突或使冲突升级。
A.工作相互独立B.时间宽裕C.资源非常稀有D.执行高水平的任务
★考核知识点:
公共冲突的原因，参见P301
1.2.12.途径——冃标理论认为领导者通过（）为追随者提供激励。
A.设置冃标B.说明路径
C.清除障碍D.提供支持
★考核知识点：
路径一目标理论，参见P200
（三）判断部分
1.3.1rti于领导者和圈内的卜-属关系密切，可以经常采用强制和权威的方法。
（）
★考核知识点：
领导者与追随者之间的交换
附1.3.1（考核知识点解释）
所谓“垂直双向”，是指一位领导者与一位下属之间的一对一的双向关系。
领导者与下属之间的交换行为具有不同的类型，因而形成了不同的关系，并使下属在组织中的角色有所不同。
该理论特别区别了“圈内的”下属与“圈外的”下属。
所谓“圈内的”（thein-group）下属，是与领导者有特别亲密关系的一小群下属。
这种亲密关系一般是由于双方情投意合，下属的能力强，或具有依赖关系。
他们充当领导的助手、副手或顾问。
他们与领导者有大量的交换行为，双方互相信任、喜欢与尊重。
这样的下属受到领导的信赖，他们往往被安排承担有趣而又富于挑战性的任务，被给予更多的权力和责任,使他们能接触一些“内部信息”，参与某些决策，被分派可见的奖赏，被提供特别的利益，被给予更多的提升机会，并被给予更多的支持和赞成。
领导者可能会忽略他们的过错，也可能把他们的错误归结为外部因素。
作为交换，这些圈内的下属会对组织目标给予更大的承诺，更努力地工作，更忠诚和支持领导，他们的工作很可能超过正常规定的工作范围。
随着这种相互交换关系的发展，领导者与圈内成员之间的相互依赖、忠诚和支持程度会越来越高。
所谓“圈外的”（theout-group）下属，是与领导者之间相互交换和影响水平比较低的下属。
领导者可能认为他们缺乏能力与动机，给他们表现的机会也少，很少提拔他们。
他们的作用被限制在正常规定的工作范围之内，对他们的绩效、委托与忠诚的期望很低。
领导者对他们更多地使用合法权、强制权，有时用一些奖酬权。
圈外的员工很可能自生自灭，生活在他们自己的圈子里。
1.3.2.生理需求、安全需求、爱的需求、尊重需求、自我实现需求五个层次Z间具冇严格的时间先后关系。
（）
★考核知识点：
马斯洛需求层次理论
附1.3.2（考核知识点解释）
马斯洛（AbrahamMaslow）归纳了人的五大基本需要，这些需要是按重要性和发生的先后次序以阶梯式排列的。
这些需要是：
（1）生理需要（physiologicalneeds）:
包括人类最原始的基本需要，如衣、食、住、用、性。
如果这些需要不能满足，生存就发生问题。
（2）安全需要（securityneeds）:
即生活稳定，免于灾难，未来生活有保障，以及劳动安全、生活安宁等。
一个人安全得不到保障，生命随时都有危险，他就时时处在恐慌状态而不得安宁。
（3）爱的需要（Eric'sneeds）:
即社交的需要，属于个人对情感和归属的需要。
个人在生活中感到需要朋友、爱人、孩子，渴望与同事之间有着深厚情谊，希望归属于某一集团或群体而得到相互承认和关心。
对于满足了基本生理需要的人来说，交往的需要如果得不到满足，就会影响人的心理健康程度，感到孤独和压抑。
（4）尊重的需要（esteemneeds）:
即需要自尊、尊重别人和被别人尊重。
这种需求导致人们一方面渴望有知识、有实力、有能力、有成就，能胜任工作，渴望独立的人格和自由的天地；另一方面渴望个人成就有人认可，行为有人欣赏，为人得到好评，以及同性的尊重，异性的羡慕，社会的赞誉等，以期提高自己在社会中的地位和影响。
尊重的需要一旦受挫，便会使人产生自卑感，失去自信心，觉得自己软弱无能，低人一等。
（5）自我实现的需要（self-actualizationneeds）:
就是实现自己的潜在能力，希望自己越来越成为自己所期望的人物，完成与自己的能力相称的一切事情。
马斯洛并没有以严格的金字塔的形式来排列这些需求，而只是确定了这些需求层次的相对顺序。
在他看来，人的行为选择是由人的处于主导地位的需要所支配的。
每一时期内总有一种需要占支配地位。
当较低层次的需求被满足时，其他较高层次的需求就会立刻出现，并开始处于主导地位。
同时，任何一种层次的需要并不因为下一个高层次需要的发展而告消失。
被满足的生理需求从本质上来说仍作为一个激励因素而存在，只是影响的比重相对降低。
五种需要得到满足的人叫做基本满足的人，他具有最充分、最旺盛的创造力。
习惯于某种需求被满足状态的人，当这种满足在将来被剥夺时仍然能够承受，但那些曾被剥夺这种满足的人对现在被满足状态的反应，可能不同于那些从没被剥夺过的人。
1.33疏远型追随者总是关注组织中的阴暗面。
（）
★考核知识点：
追随者的的类型及其特点附1.3.3（考核知识点解释）
凯利（RobertKelley）对追随者的追随方式进行了专门研究。
他从两个维度来评价追随者。
一个维度是独立的批判性思维（independent,criticalthinking）和依赖的非批判的思维（dependent,uncriticalthinking）,另一个维度是主动（active）和被动（passive'从这两个维度的各种组合，他总结出追随者的5种类型。
第一种是典范型追随者（ExemplaryFollowers\这种类型的追随风格是主动性与独立的、批判性思维的组合。
他们被合作者和领导者看作是独立的、有创新精神的、有创造力的和愿意维护和支持上级领导的。
他们将才智用于为组织做贡献，即使面对官僚风格的阻碍或被动的、实用主义的合作者也是如此。
他们能够提出别人不曾想到的问题，能够站在每一件事情的对立面来考虑，但又是能与他人达成共识的人，而不是破坏共识的人。
有效的领导者欣赏典范的追随者的价值。
这种追随者对组织的成功具有关键性的作用，因此领导者不仅应该选择这种追随者，更重要的是，他们应该创造能够激励这种行为方式的条件。
第二种是疏远型追随者（AlienatedFollowers）这种追随风格是独立的、批判性思维和被动性的组合。
这种追随者就像组织中的脓疮，是“刺头”，总是津津乐道地指责组织目标、政策和过程中的阴暗面，而对其积极方面视而不见。
他们约占组织中追随者的15%到25%。
人们都认为他们有能力，但太愤世嫉俗，经常抑制自己不尽最大努力，或默不作声表达自己的不满情绪。
他们对自己的看法与领导者对他们的看法经常具有极大的差距。
他们经常将自己说成是具有独立思考的标新立异者，具有健康的怀疑精神，是组织的真正良心；但领导者却经常认为他们是找麻烦的，喜欢挑刺的，不起好作用的，刚愎自用而又缺乏判断力，不能同团队成员合作，总是采取敌对的态度。
凯利分析认为，疏远型追随者过去大多是典范型追随者，但由于挫折或受阻而导致不满。
因此，如果他们能自我检讨，以建设性的方式解决问题来减少消极性，就会重新变为典范型追随者。
第三种是顺从型追随者（ConformistFollowersb这种类型的追随风格是依赖性、非批判性思维与主动性的组合。
这种追随者是组织中惟命是从的人。
他们是主动性的，随时准备毫无异议地去执行命令。
但他们又是危险的，因为他们所积极执行的命令可能与社会的行为标准或组织的政策相矛盾。
他们的问题在于不去批判性地评价给予他们的命令。
导致这种追随者风格的原因或是领导者的苛求和专断的风格，或是过分僵化的组织结构。
组织中大约有20%到30%的追随者具有这种类型的风格，他们在个性上具有卑躬屈膝和自我轻视的倾向或回避冲突的倾向。
那些被认为是忠实的工作者和积极的参与者。
但他们也需要认识到，组织也需要他们有批判性的见解。
要使他们发生积极的转变，一是要使他们开始以批判性的角度去评价其他人的意见，包括领导者的意见；二是要对他们自己的观点抱有更多的自信。
第四种是被动型追随者（PassiveFollowersb这种类型的追随风格是依赖的、非批判性思维与被动性的组合。
组织中大约有5%到10%的追随者属于这种类型。
他们完全没有典范的追随者的那些特征。
领导怎样想，他们就怎样想。
他们在完成所分配的任务时没有任何热情。
他们缺乏主动性和责任感，在完成交给他们的任务时总是需要不断的指导，从不做任何超出本份的事情。
领导者经常认为这种被动的追随风格是追随者的个性所致，他们认为这种追随者是懒惰的、无能的、缺乏动力的或愚蠢的。
一些被动的追随者可能具有这些特质，但如果领导者期望追随者以这种风格来行为，那么为了适应这种领导者的期望，会有更多的追随者成为被动的追随者。
要改善被动型追随者的工作效率，既需要提高他们的主动性，又需要使他们进行独立的思考。
第五种是实用型追随者（PragmaticFollower）o这种类型的追随者很少忠实于工作团体的目标，但懂得不要制造麻烦。
因为他们并不想表现突出，所以他们甘居中游，阻塞着许多组织的“血脉：
大约有25%到35%的追随者属于这种类型。
他们阻碍着组织的发展。
由于难以确定他们在各种问题上究竟会采取什么立场，因此他们表现出一种模棱两可的形象，具有正面和负面两方面的特征。
就正面来说，他们有时被认为能够审时度势，知道如何利用体制来完成任务，能够保持中立，使组织不走向极端，按游戏规则行事。
但同样是这些行为，又被解释为玩政治把戏，讨价还价来谋取个人私利，回避风险和掩人耳目，照章办事的官僚作风。
导致这种风格的原因可能是由于组织环境、个人偏好或二者的结合。
在不稳定的特别是动荡的组织环境中，这是一种躲避风暴的生存方式。
但实用型的追随者会感到这种生存方式很舒适，以致于在风暴过后仍然采取这种生存模式。
另一种可能性是他们只是不想冒任何风险。
他们可能有能力做好工作，但如果这使他们成为出头人物，他们宁可不做。
对他们来说，回避失败比从成功中取得的任何可能的收获都更加重要。
在组织环境中，实用型的追随者可能成为利用那些能够保护他们的官僚规则的专家。
如果要发起行动，他们要等到所有合作的人的签字才肯开始行动。
要改变他们的行为方式，取决于他们是否满足于仅仅在组织中求生存。
如果是在危机时期，这足够了。
但如果是在机会更丰富的时期，这就不够了。
如果实用型的追随者不仅仅满足在组织中生存，还要追求更多的发展，那么他就会愿意在独立性和主动性两方面都加以改善。
1.3.4.高凝聚力的团队必然具冇更高的绩效。
（）★考核知识点：
团队凝聚力与团队绩效
附1.4.4（考核知识点解释）
团队的凝聚力（cohesion）是使团队保持在一起的“粘合剂：
它是团队对成员的吸引力、对离开团队的抗拒力以及激励团队成员在团队中积极工作的鼓舞力的总和。
高凝聚力的团队比低凝聚力的团队具有更多的相互作用和相互影响。
它还会导致低缺勤率和低流动率，而这有助于提高团队的绩效。
较高的团队绩效反过来又有助于提高团队的凝聚力，并由此导致一种良性循环。
相反，在一个低凝聚力的团队中，团队成员会彼此不满，并对领导者不满。
这会降低对完成团队或组织目标的承诺，团队内的交流会减少，从而影响完成具有相互依赖性质的任务的绩效。
因此，建立有凝聚力的团队应当是领导者始终追寻的目标。
但值得注意的是，高凝聚力的团队不一定会导致高绩效。
一个高凝聚力但缺乏技能的团队，在绩效上经常还不如低凝聚力但更有技能的团队。
此外，高凝聚力的团队有时可能形成与更大的组织目标相悖的目标。
一些团队的凝聚力强到在其成员与其他人之间树立起了屏障的程度，妨碍了他们利用团队外的资源来提高自身效能的可能性。
詹尼斯（I.L.Janis）还发现了高凝聚力团队的另一个缺陷，就是其成员经常更关注与不一致的意见作斗争，而不能客观地评价行动过程。
他将这种现象称为“群体性思维”（groupthink）6出现群体性思维的原因，是由于有凝聚力的团队倾向于形成强有力的非正式规范以保持内部的友好关系。
维持令人感到舒适、和谐的团队环境成了一种深层的动机，它倾向于压制不同意见、冲突和批判性思维。
当团队成员对共存的寻求压倒了对不同观点和批判性思维的表达和容忍的愿望时，就会产生不明智的决策。
1.3.5.交易型领导趋向于促进社会变革。
（）★考核知识点:
对交易型领导与变革型领导的区
附1.3.5（考核知识点解释）
伯恩斯在《领导论》一书中，最先提出了“交易型领导”与“变革型领导”的区分。
在交易型领导的情况下，领导者与追随者通过交换来满足需要。
这种交换可能是经济上、政治上或心理上的，例如用金钱来交换工作，以选票交换选票，或以忠诚来交换关心。
交易型领导的一个重要特征是：
它总是短时性的，一旦交易完成，便不再有继续将双方联系在一起的要求了。
这种领导方式产生效果的前提，是双方相互受益，并且满足诚实、公平和守信这些对交换过程起着关键作用的“方式价值”（modalvalues\伯恩斯还注意到，尽管交易型领导会相当有效率，但它却不能导致组织或社会的变革，反而趋向于使现存状态得以保存和合法化。
与交易型领导不同，变革型领导要通过诉诸追随者的价值和他们对更高目标的感知来改变现存状态。
变革型领导者对现存制度提出问题，并提出关于新社会或新组织的有吸引力的愿景，这种新社会的愿景与领导者及追随者的价值都紧密地联系在一起，是与他们的价值体系相一致的理想。
这种领导最终要在道德上提高人们行为的标准。
变革型领导者不仅诉诸追随者的价值观，而且也教导追随者如何成为他们自己的领导者，以便在变革运动中充当积极的角色。
他们立足于比追随者更高的道德层次上，他们的愿景经常诉诸追随者的终极价值（endvalues）,即社会或组织应当努力去实现的理想，包括正义、解放、自由、平等和兄弟般的关系等。
从伯恩斯的区分中可以看出，“变革型领导”这一概念中的“变革”（transformation）,涉及到两个层次上的关系：
其一涉及领导者与追随者的关系，即领导者要将追随者的需要和价值目标提升到一个更高的层次，这与交易型领导以不改变追随者的需求和价值目标为前提所进行的交换形成对照；其二涉及领导者的行为与要达到的组织目标的关系，即领导者并不是要保存组织现状，而是要改变组织的文化、结构、组织方式和行为方式，为组织带来重大的变化。
二、主观部分
（一）名词解释
2.1.1伟人特质理论
★考核知识点:
伟人特质理论的理解
附2.1.1（考核知识点解释）
西方最早的领导理论是“伟人理论”（GreatManTheory'该理论流行于19世纪和20世纪早期。
该理论主张，领导者与追随者具有根本性的差异。
领导者不仅更有能力，而且具有一系列完全不同的个性特质。
这些特质是与生俱来的，不是后天培养的。
卡莱尔（ThomasCarlyle）的《英雄和英雄崇拜》，詹姆斯（WilliamJames）的《历史上的伟大的男人》和高尔顿（F.Galto
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