三力碳素集团管控方案.docx

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三力碳素集团管控方案

河南三力碳素制品有限公司

信息化咨询、规划服务项目

访谈纪要总结

访谈单位：

用友软件股份有限公司新乡分公司

访谈日期：

2012年10月17日

目录

第1章三力碳素集团管控动因分析2

1.1企业概况2

1.2三力碳素组织框架与定位2

1.3用友公司对三力碳素组织与定位的理解3

1.4三力碳素面临的压力及变革4

1.5三力碳素集团管控的必要性5

第2章三力碳素集团管控目标及规划7

2.1三力碳素集团管控信息化目标7

2.2三力碳素集团管控信息化规划7

第3章对三力碳素集团管控需求的理解8

3.1三力碳素信息化规划需求理解8

3.1.1多组织、多工厂、跨地域集团管控需求8

3.1.2战略与绩效管理需求8

3.1.3风险与内控管理需求9

3.1.4集团财务管理需求9

3.1.5集团人力资源管理需求9

3.1.6集团产供销一体化平台管理需求10

3.1.7集团协同办公管理需求10

3.1.8集团IT治理需求10

3.1.9集团客户关系管理的需求11

3.1.10集团内部市场化管理11

3.2项目目标及范围11

3.2.1项目目标11

3.2.2项目涉及领域12

第4章结束语12

第1章三力碳素集团管控动因分析

1.1企业概况

河南三力炭素制品有限公司（以下简称三力炭素）位于河南省辉县市，是中国炭素行业首家中外合资企业，是华中地区最大的综合性炭素制品生产、科研和出口基地。

三力炭素在全国同行中率先通过了ISO9001:

2000国际质量体系认证，采用了先进的ERP管理系统进行企业管理。

公司的中心实验室被认定为国家注册实验室。

负责河南省进出口炭素原料和制品的检验工作。

三力炭素的主要产品有∮350mm—∮700mm超高功率、高功率、普通功率石墨电极、大规模炭电极、细颗粒石墨块和异型石墨制品。

产品广泛用于电弧炉、矿热炉生产合金钢或其他金属、非金属材料。

三力炭素生产设备先进、配套齐全、并拥有国际一流的现代化检测手段及一流的管理团队，并有着多年的生产经验，产品畅销全国各地，并远销全球二十多个国家和地区，深受国内外用户的青睐。

1.2三力碳素组织框架与定位

目前结合集团总部定位和管控模式的变化，三力碳素组织结构设计如下：

1.3用友公司对三力碳素组织与定位的理解

经过前期的交流及理解，三力碳素从组织上可分为三个层面：

决策管控层、职能管理层、业务经营层。

建议：

将采购中心，提升到集团层面，更改为物资管理中心，集团统一管理。

1.4三力碳素面临的压力及变革

随着三力碳素的企业规模越来越大，管理内容越来越复杂，集团管控的要求会更高，而管理失控就可能造成潜在的风险，如何利用先进的管理手段，加强集团管控，实行有效的集中管理，是三力碳素跨地域的状况下支撑未来长期持续发展所面临的重要问题。

集团管控的问题在众多集团企业里是相似的，在河南很多集团企业已经走在了前面，并得到实践，如：

河南煤化集团，下属煤炭、装备制造、化工、有色金属、物流、矿建工程等多个业务板块，典型的跨行业、跨地域的运作模式，在解决跨行业会计政策统一问题上，通过多层级的会计科目体系和多级授权的方式，全国400多家分支实现了集中核算，为内部审计、财务分析提供了及时的数据，原来要了解下属单位的财务数据需要打电话跟催，然后层层上报，现在通过系统随时可以汇总、查询，原来报表的汇总合并需要十几天的时间，现在几天就能解决问题；

河南高发集团和中原高速，在财务集中管理的基础上，通过预算管理和报销管理的结合，实现全员报销和成本费用的实时控制，在资金管理上，成立资金结算中心，实现“统贷统还、集中支付”的资金管理模式，把各企业暂时闲置和分散的资金集中起来，调剂余缺，解决公司存贷双高的问题，通过集中的资金池一方面充分发挥集团的优势，极大丰富了公司的融资渠道，获得了银行利息下浮的优惠政策，另一方面实行内部贷款，减少外部贷款的额度，仅此两项，每年节约财务费用上千万；

瑞贝卡集团，跨发制品、房地产、水业、污水处理、高速公路等行业，通过财务的集中管控、资金的收支两条线、费用预算、合并报表，实现了全面的财务集中管理；

1.5三力碳素集团管控的必要性

推行集团管控，不仅仅是软件技术平台的变化，更多的是通过先进的管理模式，优化业务流程和管理模式，提高效益、提升管理。

具体来讲，体现在以下方面：

1、财务的集中管理，首先是财务管理政策的集中管理，如会计科目的内容以及会计的控制级次需要集团统一来制定，关键的基础档案也需要集团财务部门来设定，如公司目录、固定资产的类别、折旧方法、地区分类、报销的收支项目、重要的客商档案、预算的指标等，集团设定好以后，分配给下属单位，下属单位直接使用，它体现的是集团的管理和服务职能；

2、报销流程的变化，以往是人工在跑流程，一是效率低，领导一到公司，报销的人员就开始在门外排长队，报销不能得到及时处理，对于关键的业务因未能得到领导的及时审批而影响业务的正常进行，严重的可能会贻误战机；二是容易出现越权处理，三是预算费用实时控制很难实现。

软件系统运行后，报销流程完全可以走电子化审批，在审批过程中通过扫描挂接附件，让领导在审批过程中一样能及时了解原始信息，而且可以随时随地进行办公，提高了效率，而且审批过程能及时跟踪和控制，甚至部分预算内的费用报销可以简化审批流程；

3、资金管理模式的改变，目前三力碳素的资金管理主要是资金调拨，而且是通过手工方式来执行，未来伴随银企直联的推行，可以实现收支两条线的资金管理方式，资金实时归集，下属单位的资金需求根据资金计划进行下拨，或者大额资金支出由集团统一支付，集团能及时了解所有公司的资金状况，不在需要下属单位上报资金日报；资金的集中上收，形成统一的资金池，可以在全集团内做资金调配，以更好的进行资金平衡，减少资金外部贷款，降低财务费用；资金的沉淀，可以更好的做资金理财和外部投资管理；

4、权限的管理，各个岗位的操作人员权限统一由集团来进行赋权，规范业务操作，此工作在初期一次设定，后续主要是变更和新进人员的权限增加；

5、集团管控产供销一体化平台，主要是及时掌握集团经营层面的全部信息，实时管控，统一协同、统一调配资源。

6、系统办公平台，主要对异地办公、丰富企业文化、协同企业内部信息、知识积累及管理、流程处理快捷、便利。

7、内部市场化管理，将所有的成本中心变为利润中心，让人人参与经营，实时了解产出。

第2章三力碳素集团管控目标及规划

2.1三力碳素集团管控信息化目标

2.2三力碳素集团管控信息化规划

第3章对三力碳素集团管控需求的理解

3.1三力碳素信息化规划需求理解

3.1.1多组织、多工厂、跨地域集团管控需求

伴随着三力碳素的快速成长，需要对三力碳素现有的集团管控模式和集团组织结构进行诊断分析，明确集团的管控规则，明确集团总部职能的定位，制定集团对下属不同产业分子公司的组织管理和业务管理的原则，从而加强集团的管控能力，提高集团管理效益，并通过信息化手段进行落地。

3.1.2战略与绩效管理需求

需要建立一套高效、准确、全面的绩效管理体系，并通过信息化手段辅助三力碳素进行中长期战略发展规划和目标体系、经营计划的制定，并实现集团、分子公司和部门战略目标的层层分解，对各产业分子公司的战略执行情况进行监控、分析和预警等。

3.1.3风险与内控管理需求

需要建立完善的风险与内控管理体系，建立审计任务信息库、审计专家信息库和整体内控指标体系，规范集团风险管控和内控审计流程，监控集团管理活动中的关键节点，加强对风险的事前预防、事中控制、事后分析，为集团的可持续发展打下坚实的基础。

3.1.4集团财务管理需求

三力碳素未来将拥有多家全资、控股及参股子公司，对于三力碳素来说，财务管控是非常重要的，而资金管理、全面预算管理及风险管理是集团财务管理的重点和核心，因此，对于三力碳素来说，需要近一步加强财务管理体系的建设，通过信息化规划咨询实现以下目标：

1.建立全面预算管理体系，规范和梳理预算编制、审批、调整、下达、控制和分析流程，实现“分散权责，集中监督”，促进企业资源有效配置，通过信息化建设，有力支撑集团全面预算管理实现；

2.根据三力碳素的组织架构和管理体制，选择适合的集团资金管理模式，并通过信息化建设，有力支撑集团资金管理的实现和效率的提升；

3.建立集团级别的财务管理系统，在满足基本的财务会计功能的同时，能够处理集团内部分子公司之间的复杂的关联交易的财务要求。

3.1.5集团人力资源管理需求

需要规范集团人力资源管理体系与基础信息，满足集团化管理与人才共享的需求，主要目标如下：

1.通过人力资源信息化建设，并辅以内部管理改善，完善三力碳素人力资源管理平台，夯实三力碳素人力资源管理基础；

2.通过集团人力资源管理，持续优化和完善三力碳素管控平台，实现对下属组织人力资源的有效控制，从组织职能上增强三力碳素经营风险控制能力；

3.建立集团人力资源的共享机制、协同机制，建设集团有效的激励机制、考核体系，保障集团企业人力资源战略的落实和执行，实现集团企业战略人力资源管控的目标。

3.1.6集团产供销一体化平台管理需求

三力碳素未来将拥有多家分子公司，因此对于三力碳素而言，需要近一步加强供应链管理体系的建设，实现集中采购管理，提高与原材料供应商的议价能力，降低材料采购价格。

多组织、多工厂模式下的高效运营及协同。

3.1.7集团协同办公管理需求

随着三力碳素的信息化程度的不断加深，集团协同办公管理的需求日益凸显。

三力碳素需要建立一个信息共享的平台，实现集团总部、各分、子公司协同办公、信息共享和标准化流程管理。

1.通过集团协同办公管理为集团总部和分子公司协同办公提供统一的沟通和共享平台，加强集团总部与下属企业之间、部门与部门之间、员工与员工之间的相互协作，提高工作的效率。

2.通过集团协同办公管理规范各种管理流程，明确分工，为各层次的有效控制提供依据，从而达到提升管理水平的目标。

3.通过集团协同办公管理向集团总部，分子公司提供共享、准确、及时的信息，为企业集团各种资源的统一规划、合理调度、综合利用、充分共享提供依据和保障。

3.1.8集团IT治理需求

随着公司业务的快速发展，对信息化的要求不断提高，为了更好的进行信息化建设，需要从集团层面对IT管理职能进行梳理和规划，主要内容如下：

1.集团的信息化组织应如何设计，如何定位；

2.集团和分子公司的信息化部门之间的管理关系和服务接口；

3.集团的IT服务管理总体规则和流程如何设计；

4.集团应统一哪些IT标准；

5.集团应统一哪些管理平台。

3.1.9集团客户关系管理的需求

实现客户全面信息的管理，实现客户关系管理业务自动化，竞争管理。

针对不同的客户进行不同信用额度的控制，对销售从商机、售前、售中、售后全生命周期的管理。

与NC管控平台有效的统一集成。

3.1.10集团内部市场化管理

在三力集团内部形成多个利润及盈利中心，中心与中心之间、部门与中心之间、部门与工厂之间利益的转化，内部市场化管理是以企业全面成本核算为目标，通过构建内部市场，建立公司对部门（或中心）、工厂对车间、车间对班组、班组对个人的四级市场体系，将生产经营涉及到的每个作业单元全部纳入市场化考核，实现实行全员全业务全过程市场化考核，做到“人人参与经营、天天知道效果、处处讲究效益、时时了解产出”。

目前用友已经成功的在河南煤化集团内部全面推广了此系统，应用效果显著。

3.2项目目标及范围

3.2.1项目目标

根据三力碳素发展战略的需要、集团管理及各产业业务运营的需要，通过对集团信息化现状的评估，与同行业信息化先进企业进行对比分析，并结合行业信息化特点及企业实际，制定出三力碳素5～6年的信息化战略，进行应用架构、IT基础设施和IT管控模式等规划，指明三力碳素信息化建设方向和实施策略，为三力碳素战略目标的实现提供支撑和保障。

3.2.2项目涉及领域

三力碳素项目涉及领域如下：

序号

企业名称

1

集团财务管控

2

集团资金系统管控

3

集团预算系统管控

4

集团人力资源系统管控

5

集团产供销一体化平台管控

6

集团协同办公系统

7

集团客户关系管理系统

8

集团内部市场化管理

9

集团IT规划与治理

第4章结束语

关于此次三力碳素信息化管控要求，比较全面，其中包含了9大项内容，建议总体规划，分步实施。

因时间短、任务急，如有不妥之处。

当面沟通。