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商业模式
早于20个世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到40年后（1990年代）才流行开来。
泰莫斯定义商业模式是指壹个完整的产品、服务和信息流体系，包括每壹个参和者和其于其中起到的作用，以及每壹个参和者的潜于利益和相应的收益来源和方式。
于分析商业模式过程中，主要关注壹类企业于市场中和用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。
概述
概念形成
1.概述
2.参考模型
成功特征
历史发展
1.1、店铺模式（ShopkeeperModel）
2.2、“饵与钩（BaitandHook）”模式
3.3、其他模式
商业模式和创新
商业模式评选
1.一、背景
2.二、意义
3.三、目标
4.四、特点
5.五、影响
6.六、年度主题
赖伟民教授有关商业模式讲座
1.1、商业模式创新与战略转型
2.2、商业公式创新决定企业成败
模式意义
B-B的商业模式
1.四个巨人的“新武器”
2.电子商务的“三架马车”
3.快递行业的商业模式创新
4.创造自己的优势
5.延续自己的优势
概述
概念形成
1.概述
2.参考模型
成功特征
历史发展
1.1、店铺模式（ShopkeeperModel）
2.2、“饵与钩（BaitandHook）”模式
3.3、其他模式
商业模式和创新
商业模式评选
1.一、背景
2.二、意义
3.三、目标
4.四、特点
5.五、影响
6.六、年度主题
赖伟民教授有关商业模式讲座
1.1、商业模式创新与战略转型
2.2、商业公式创新决定企业成败
模式意义
∙B-B的商业模式
1.四个巨人的“新武器”
2.电子商务的“三架马车”
3.快递行业的商业模式创新
4.创造自己的优势
5.延续自己的优势
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编辑本段概述
商业模式的设计是商业策略（BusinessStrategy）的壹个组成部分。
而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作（BusinessOperations）的壹部分。
这里必须要清楚区分俩个容易混淆的名词：
业务建模（BusinessModeling）通常指的是于操作层面上的业务流程设计（BusinessProcessDesign）；而商业模式和商业模式设计指的则是于公司战略层面上对商业逻辑（BusinessLogic）的定义。
编辑本段概念形成
概述
商业模式即BusinessModel，已经成为挂于创业者和风险投资者嘴边的壹个名词。
有壹个好的BusinessModel，成功就有了壹半的保证。
商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。
简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。
只要有赚钱的地儿，就有商业模式存于。
商业模式是壹个比较新的名词。
尽管它第壹次出当下50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。
商业模式是壹种包含了壹系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。
它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（RelationshipCapital）等用以实现（创造、推销和交付）这壹价值且产生可持续盈利收入的要素。
于文献中使用商业模式这壹名词的时候，往往模糊了俩种不同的含义：
壹类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另壹类作者则更强调模型方面的意义。
这俩者实质上是有所不同的：
前者泛指壹个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。
后壹观点的支持者们提出了壹些由要素及其之间关系构成的参考模型（ReferenceModel），用以描述公司的商业模式。
参考模型
于综合了各种概念的共性的基础上，提出了壹个包含九个要素的参考模型。
这些要素包括：
价值主张（ValueProposition）：
即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。
价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
消费者目标群体（TargetCustomerSegments）：
即公司所瞄准的消费者群体。
这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。
定义消费者群体的过程也被称为市场划分（MarketSegmentation）。
分销渠道（DistributionChannels）：
即公司用来接触消费者的各种途径。
这里阐述了公司如何开拓市场。
它涉及到公司的市场和分销策略。
客户关系（CustomerRelationships）：
即公司同其消费者群体之间所建立的联系。
我们所说的客户关系管理（CustomerRelationshipManagement）即和此关联。
价值配置（ValueConfigurations）：
即资源和活动的配置。
核心能力（CoreCapabilities）：
即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
合作伙伴网络（PartnerNetwork）：
即公司同其他公司之间为有效地提供价值且实现其商业化而形成的合作关系网络。
成本结构（CostStructure）：
即所使用的工具和方法的货币描述。
收入模型（RevenueModel）：
即公司通过各种收入流（RevenueFlow）来创造财富的途径。
编辑本段成功特征
任何壹个商业模式均是壹个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。
由哈佛大学教授约翰逊（MarkJohnson），克里斯坦森（ClaytonChristensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（HenningKagermann）共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为：
“客户价值主张”，指于壹个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。
“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体运营模式。
“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。
长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特征：
第壹，成功的商业模式要能提供独特价值。
有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。
这种组合要么能够向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。
第二，商业模式是难以模仿的。
企业通过确立自己的和众不同，如对客户的悉心照顾、无和伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。
比如，直销模式（仅凭“直销”壹点，仍不能称其为壹个商业模式），人人均知道其如何运作，也均知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因于于“直销”的背后，是壹整套完整的、极难复制的资源和生产流程。
第三，成功的商业模式是脚踏实地的。
企业要做到量入为出、收支平衡。
这个见似不言而喻的道理，要想年复壹年、日复壹日地做到，却且不容易。
现实当中的很多企业，不管是传统企业仍是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户见中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而于侵蚀企业的收入等关键问题，均不甚了解。
埃森哲提出的三个特征和SAP提出的三个要素是相互印证的引。
编辑本段历史发展
1、店铺模式（ShopkeeperModel）
壹般地说，服务业的商业模式要比制造业和零售业的商业模式更复杂。
最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式（ShopkeeperModel）”，具体点说，就是于具有潜于消费者群的地方开设店铺且展示其产品或服务。
壹个商业模式，是对壹个组织如何行使其功能的描述，是对其主要活动的提纲挈领的概括。
它定义了公司的客户、产品和服务。
它仍提供了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息。
商业模式和（公司）战略壹起，主导了公司的主要决策。
商业模式仍描述了公司的产品、服务、客户市场以及业务流程。
大多数的商业模式均要依赖于技术。
互联网上的创业者们发明了许多全新的商业模式，这些商业模式完全依赖于现有的和新兴的技术。
利用技术，企业们能够以最小的代价，接触到更多的消费者。
2、“饵和钩（BaitandHook）”模式
随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。
“饵和钩（BaitandHook）”模式——也称为“剃刀和刀片”（RazorandBlades）模式，或是“搭售”（TiedProducts）模式——出当下二十世纪早期年代。
于这种模式里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态；而和之关联的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。
比如说，剃须刀（饵）和刀片（钩），手机（饵）和通话时间（钩），打印机（饵）和墨盒（钩），相机（饵）和照片（钩），等等。
这个模式仍有壹个很有趣的变形：
软件开发者们免费发放他们的文本阅读器，可是对其文本编辑器的定价却高达几百美金。
3、其他模式
于50年代，新的商业模式是由麦当劳（McDonald’s）和丰田汽车（Toyota）创造的；60年代的创新者则是沃尔玛（Wal-Mart）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和仓储式销售合二为壹的超级商场）；到了70年代，新的商业模式则出当下FedEx快递和ToysRUS玩具商店的运营里；80年代是Blockbuster，HomeDepot，Intel和Dell；90年代则是西南航空（SouthwestAirlines），Netflix，eBay，Amazon和星巴克咖啡（Starbucks）。
而没有经过深思熟虑的商业模式则是许多dot-com的壹个严重问题。
每壹次商业模式的革新均能给公司带来壹定时间内的竞争优势。
可是随着时间的改变，公司必须不断地重新思考它的商业设计。
随着（消费者的）价值取向从壹个工业转移到另壹个工业，公司必须不断改变它们的商业模式。
壹个公司的成败和否最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先需求。
有壹些学者和专家曾尝试过对商业模式进行系统的分类。
最早进行这壹尝试的人里有Timmers和Rappa。
编辑本段商业模式和创新
赢利的问题，是每个公司均需要考虑第壹问题，也是大家均感兴趣的话题。
赢利之道呢，很容易理解，也就是赢利的方法，赢利的思路。
那么，我们的企业运营之路该怎么走？
鲁迅先生说的好：
“其实地上且没有路，走的人多了，也就有了路。
”于企业成长壮大中，鲁迅先生的警句给予我们力量，鼓励我们壹定要积极努力，勇于探索，开辟道路。
于所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。
离开商业模式，其他的管理创新、技术创新均失去了可持续发展的可能和盈利的基础。
所有的成功的大企业均是从小企业秉持成功的商业模式壹步步走过来的。
我们说，沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。
这些普通的行业的成功说明什么？
其实说明壹个道理：
无论高科技、低科技，均能成功，关键是你要找出成功的商业模式，且把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。
编辑本段商业模式评选
目前，商业模式评选于国内只有21世纪商业模式评选，21世纪商业模式评选为中国企业的创新树立了新标杆，于业界影响广泛且深刻。
21世纪商业模式评选全面的评估了中国企业的商业模式创新能力；褒扬传播中国公司的最佳“商业模式创新”实践；推动中国公司商业创新转型为国内外投资者提供高价值的企业投资指引。
壹、背景
21世纪报系《21世纪商业评论》自2004年创刊，开始且持续关注“商业模式”概念。
通过追踪研究大量企业案例，且进行深入分析，21世纪报系于国内率先科学定义商业模式的概念，建立商业模式内涵分析框架体系。
2007年5月号《21世纪商业评论》以“你卖的到底是什么——商业模式及其创新”为封面专题，对商业模式的历史沿革、准确定义、内部结构等方面发表深刻见解。
2007年《21世纪经济报道》出版专著《你拿什么吸引我:
创业者必知的风投规则》对企业如何具体进行商业模式规划及创新作出具体指导，壹时洛阳纸贵。
2010年，21世纪报系和商务印书馆合作出版《创新冲动——企业商业模式升级的中国路径》。
21世纪中国最佳商业模式评选的举办，旨于为中国企业的创新树立新标杆。
二、意义
“商业模式”，从来没有像今天这样具有决定性的意义。
全球化、信息技术的发展和产品生命周期缩短，使得竞争格局发生了巨大的改变，壹些企业甚至壹些产业由于固步自封而走向衰亡，而那些对商业模式进行了有效创新的企业则以令人难以想象的速度崛起。
2010年，中国企业不会随着全球经济的动荡而跟随着坐过山车，21世纪报系希望通过建立完整的企业商业模式创新案例库和科学的评选体系，帮助中国企业壹起反思，我们的创新出路究竟于哪里。
三、目标
七年前，21世纪报系于中国提出“企业公民”概念，旨于为中国企业启“德”。
当下，21世纪报系专注诠释“商业模式”真正含义，旨于为中国企业启“智”。
具体目标是：
全面评估中国企业的商业模式创新能力
褒扬传播中国公司的最佳“商业模式创新”实践。
推动中国公司商业创新转型
为国内外投资者提供高价值的企业投资指引
四、特点
中国公司商业模式创新指数是壹个分大中型企业和中小型企业全面评估中国企业商业模式创新力的指数。
他的具体含义和主要特征是：
更加具体科学的商业模式定义。
随着商业模式概念的发展，当下社会已经逐渐形成了对商业模式的统壹定义。
基于对商业模式的科学定义，本次活动从商业模式的具体内涵出发考量中国企业的创新能力。
国内顶级水平个案研究。
项目组将从入围企业中选取40家左右成长性特别突出、商业模式创新性强的公司展开专门的调研活动，且将结果集结成册，为中国企业提供商业模式创新的样板和经验。
评审机构的权威性及实
用性。
项目成立中国商业模式创新指数专家评审委员会。
负责项目运作过程中所有中大事务的最终决定。
委员会构成来自传媒界、学术界、企业界和投资界。
调查对象来源广泛且具有代表性。
项目主要调查来源于社会各界的报名、21世纪报系多年采访积累、国内外顶级VC推荐等方式组成。
样本分为大中型和中小
型企业俩种规模。
五、影响
2008年获奖企业——北京立思辰科技股份XX公司于2009成为中国证券市场创业板的第壹位
通过审核的公司，成功上市融资。
2008年获奖企业——凡客诚品和2010年获得由老虎基金投资的第四轮5000万美元左右的资金
，且于2010年启动年底赴美上市计划。
2009年获奖企业——58同城网，于2010年获得DCM及软银赛富第二轮1500万美元投资。
2009年获奖企业——7天连锁酒店集团，于获奖后于同年于美国纽交所成功路演，挂牌交易。
2009年获奖企业——雷士照明于获奖后于2010年5月香港证交所主板挂牌上市。
六、年度主题
发现变革
——随着中国环境策略的实质性转变和中国劳动力的集体提价，“中国制造”的成本机构发生了变更。
——随着互联网及移动互联网的深入应用，人们的生活方式于更进壹步的被转变，消费方式也随之转变。
——随着中国宏观经济的增长，城市化的推进，能源、环境、医疗、教育等等社会各个方面的变化趋势预示了商业随之发展变化的趋势。
编辑本段赖伟民教授有关商业模式讲座
1、商业模式创新和战略转型
商业模式检测体系：
检测企业商业模式成长性模型和价值创造能力
1.客户价值（客户需求、价值主张、性价比）
2.赢利模型（价值获取、战略定价、目标成本规划）
3.战略控制（客户忠诚、战略地位、模仿障碍）
商业模式设计九大关键要素：
最权威、最精准的商业模式定义
1.客户价值最大化
2.利益关联者结构
3.价值整合（产业价值链角度）
4.管理高效率
5.系统思维
6.赢利模式
7.实现形式
8.核心竞争力
9.整体解决方案
商业模式设计之商道逻辑：
成功商业模式设计五步法则
1.找到未被满足的需求
2.战略定位，确定价值主张
3.建立赢利模
4.价值链整合，形成核心竞争力
5.正确的实现形式
商业模式执行体系：
成功商业模式价值实现和创造的关键
1.实现手段：
产品运营、品牌运营、资本运营、人才运营
2.实现途径：
虚拟的、实体的
3.实现渠道：
直供式、总代理制式、联销体式、仓储式、专卖式、分公司制等
4.实现载体：
产品（服务）、品牌、标准、思想
5.实现内容：
营销模式、融资模式、管理模式、生产模式、扩张模式、4+1模式等引引
2、商业公式创新决定企业成败
于所有的创新之中，商业公式创新属于企业最本源的创新。
离开商业公式，其他的管理创新、技术创新均失去了可持续发展的可能和盈利的基础。
希腊传说中的神话英雄普罗米修斯盗得天火为人间带来光明。
最近地产界愁云惨淡，上海地产于黯淡运营中见到了希望的火种：
迪斯尼主题公园有望落户上海！
迪斯尼，上海地产顾盼眼神中的现代版普罗米修斯。
缘何经济英雄迪斯尼是如何成长壮大的呢？
我们来见见它的盈利方式。
提起迪斯尼，第壹反应当然是娱乐公司了。
壹个个梦幻世界展现出来：
米老鼠和唐老鸭，狮子王辛巴，小美人鱼，芭比娃娃，猫和老鼠…迪斯尼似乎主要通过卡通片的版权运营来赢利。
不过迪斯尼如果仅仅是运营卡通影视的话，它也不会成为当下的上海英雄。
以卡通人物形象为中心的迪斯尼乐园意味了欢乐开心和滚滚人潮，自然也意味着地产升值和对旅游观光等关联行业的强力拉动。
除了开发主题公园外，迪斯尼仍把这些角色形象最大范围地应用到生活中：
毛绒玩具，手表，礼品，服装，钱包，饭盒，箱包…品牌意味着营销拉力，自然就助长着经济动力。
迪斯尼，当下谁仍能说它只是壹家娱乐公司？
它是图书运营者，它是玩具开发商，它是服饰导航员，它是商业地产运营者…迪斯尼和众不同的盈利方式，塑造了今天的英雄地位。
这种盈利方式，我们总结成商业公式。
通过商业公式的提炼和研究，企业参考英雄、复制英雄、创新英雄就有了便捷之道。
例如，祖籍南极、生于中国的另壹个可爱的小动物——QQ企鹅于中国的影响和米老鼠旗鼓相当。
于是广东某家企业移植了迪斯尼的商业公式、挖掘了其中的商机，用授权的QQ企鹅形象来生产玩具、服饰、礼品和箱包等，共开发了106个系列1000多种商品，QQ专卖店于广州北京路上营业的第壹天，销售额就超过了铺王佐丹奴。
榜样的号召力是无穷的，专卖店身形象店，加盟商迅速席卷全国，壹个新的商业神话诞生。
同样是面临环境风险和经济挑战，有人风声鹤唳、草木皆兵；有人高歌“大风起系兮云飞扬，威加海内兮归故乡，安得壮士兮守四方”，拔剑前行。
后者创造了于变幻莫测的风险中脱颖而出的企业英雄。
其实任何企业均能成为经济强者，只要你能分析和设计出适合自己的商业公式。
比如说洛克菲勒的壹笔投资——战后初期壹片废墟，他低价买进壹大片见起来毫无价值的荒地，然后把荒地中间的壹小块赠送给刚刚诞生、身无立锥之地的联合国…后续的地产升值大家能够尽情遐想，这就是洛克菲勒垄断资源营造价值的商业公式。
成功壹定有方法，运营壹定有思路。
我们把这种系统的企业运营思路称之为商业公式（或者说商业模式、赢利模式），商业公式决定企业成败。
2000年互联网泡末破裂时，原时代华纳首席技术官迈克尔·邓恩于接受美国《商业周刊》采访时反思说：
“壹家新兴企业，它必须首次建立壹个稳固的商业公式，高技术反倒是次要的。
于运营企业的过程中，商业公式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。
”大师彼得·德鲁克说：
“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。
商业公式，现代企业竞争的最高形态。
有壹个通俗的比喻：
壹块钱于公司里绕了壹圈变成壹块壹，商业公式是指这壹毛钱于什么地方增加的。
那么，具体什么是商业公式呢？
广为接受的商业公式定义是：
“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，且通过提供产品和服务,达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。
”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也是检验壹个商业公式是否成功的唯壹的外于标准。
比如刚才我们说的迪斯尼的商业公式，就是利用卡通形象的品牌力量，整合影视、图书、玩具、礼品、服装、商业地产等元素，为人们提供带来欢乐的包括公园于内的多种特色产品，通过品牌形象的多层次深入开发和利用，良性发展、持续赢利。
商业公式本质是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题，实质是商业规律于运营中的具体应用。
成功的商业公式不壹定是技术上的创新，而可能是对企业运营某壹环节的改造，或是对原有运营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。
我们来见身边的几家企业。
有壹家传统印染企业通过嫁接互联网创造了新的商业公式。
通过网站（中国秀客网）这个交流平台，全国任何壹个角落的消费者能够于任何时间内把自己设计的作品（包括摄像、绘画或者涂鸦等）——比如情侣的照片提交给网站，且同时提交定金。
印染厂再把这些作品印染到消费者指定的商品上，比如印到情侣装上，或者马克杯、盘碟、汽车靠垫、胸坠、打火机等种类繁多的商品上。
由于客户遍及全国且且满足了个性化的需求，印染厂业务发展另人瞠目结舌。
其实该企业的商业公式只是将传统公式的设计、制造、销售、回笼资金流程稍微调整了壹下，将设计外包给消费者，形成了消费者设计、企业收定金、制造、100%定向售出且回笼全部资金的新的公式。
再如，浙江万向的反向OEM公式——控股自己原来的海外销售渠道企业，顺利消除了诸多国贸障碍且形成协同竞争效应；台湾埔里酒厂则于濒临倒闭时选择了开发酒厂观光旅游，通过旅游观光的滚滚人潮实现了酒类产品的大规模非常规销售。
所以我们说，商业公式的创新贯穿于企业运营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发、制造、营销、流通等各个环节。
每个环节的创新均可能塑造壹种崭新的、成功的商业公式。
于所有的创新之中，商业公式创新属于企业最本源的创新。
离开商业公式，其他的管理创新、技术创新均失去了可持续发展的可能和盈利的基础。
所有的成功的经济英雄均是从小企业秉持成功的商业公式壹步步走过来的。
沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。
这些普通的行业的成功说明什么？
其实说明壹个道理：
无论高科技、低科技，均能成功，关键是你要找出成功的商业公式，且把商业公式的赢利能力快速发挥到极致。
商业公式决定企业当下和未来。
XX的竞价排名，蒙牛的虚拟运营，国美的多成分系统模式，海尔的专注服务，联想的多元运营，李宁的运动员品牌运营、娃哈哈的渠道联营…每个成功的企业，均是找到了适合自己发展的独特的运营思路和商业公式才能发展壮大，且不断随着运营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业公式。
没有夕阳的产业，只有夕阳的企业；没有夕阳的企业，只有夕阳的思维。
直面挑战，有的企业无可奈何，有的企业整合资源、缔造神话。
变幻莫测的经济环境营造了英雄辈出的年代，风起云涌的世界经济引领了激情燃烧的岁月，波澜壮阔的巨人时代是挑战更是机会。
设计和实施优秀的商业公式，任何企业均能够成为拥有光明的普罗米修斯。
编辑本段模式意义
商业模式于学术上为多数人公认的定义是：
“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，且通过提供产品和服务,达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。
”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也是检验壹个商业模式是否成功的唯壹的外于标准。
成功的商业模式不壹定是技术上的创新，而可能是对企业运营某壹环节的改造，或是对原有运营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。
商业模式的创新贯穿于企业运营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式
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