化工厂大修感悟.docx

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化工厂大修感悟

化工厂大修感悟

篇一：

化工厂大修总结检修总结九月份，***公司对部分装置的设备进行了为期十天的停车检维修工作。

这次检修公司各级领导高度重视，全面统筹，周密组织，分工明确，制定了科学详尽的检维修计划，在公司各级领导的指挥督导和各承包商的积极配合下，各参加检维修工作的承包商按照检维修计划，顺利完成了各自承担的预定检维修工作，并达到了预期的检维修效果。

就这次的检维修工作我们**公司进行以下总结：

一、工作回顾这次检修我们主要承担了MMA、MTBE、TO三个装置50多个检维修任务的保温拆复位工作。

在检修开始前一个月我们就开始积极筹备，对人员进行了入厂和安全技术等各方面的培训，为每名员工发放了工作所需的PPE，使每个参检的员工都达到了所应具备的素质和要求。

对检修所使用的设备工具等进行统计检查，能维修的进行维修，对不合格的工具坚决进行报废处理，需购置的按工作任务需要进行购置。

对检修所需材料，按公司指定的厂家和品牌进行采购，提前储备。

检修前我们积极和现场的维修工程师、技师以及装置负责人、现场操作人员技进行联系沟通，对每一项工作任务进行现场逐一确认，熟知每一项工作任务的具体位置，了解每一项工作任务的时间进度和技术要求，充分做好了检修前的准备工作。

检修过程中，所有参检人员每天坚持开安全早会，及时准确的了解每天的工作内容和注意事项。

我们的现场主管每天按照维修计划和具体工作情况进行合理的调度安排人员，所有工作任务都在循序渐进不条不紊中进行。

在作业过程中每名员工都能够严格遵守公司规章制度，严格遵守公司安全生产管理规定，严格按照公司作业工艺流程和要求进行文明施工，圆满完成工作任务，整个检修过程中没有出现因为我们的工作不到位而影响到其他工作的正常进行。

在完成好任务的同时，我们不忘设备的安全和材料的保护，对所拆的保温材料，材料比较多的用防雨布进行覆盖，材料少体积小的装入塑料袋中进行保护，所有材料码放整齐保护到位，卫生打扫干净彻底。

没有给公司造成任何浪费和环境影响。

在检修保温复位过程中，我们严把质量关，每一项工作任务都按工艺流程和技术要求进行施工。

对能用的材料绝不浪费，对需更换的材料进行请示，经现场主管确认允许后再进行材料更换，对原已损坏的材料进行修复加工，改善和提高了材料的保温作用，从而保证了施工质量和保温效果。

在最后保温全面回装时，全体员工充分发挥能吃苦，能攻坚，责任心强的特点，克服了时间短工作量大的困难，加班加点进行回装，在大家的共同努力下按时保质保量的完成了工作任务，为装置的顺利开车恢复生产，尽了自己的一份力量。

二、存在问题虽然我们的员工在工作中都能够很好的遵守公司的各项规定，较好的完成好自己的本职工作，但在工作中也存在一些小问题，有些员工为了图方便好干活在作业时对自身防护重视不够，如有些员工在保温的过程中没有按作业票要求佩戴口罩和防尘服，个别班组长作业前对员工安全技术交底不够详细等。

三、下步打算在以后的工作中，我们将一如既往的做好我们的本职工作，不断组织员工进行培训和学习，克服以前工作中存在的问题，进一步提高员工的安全意识，不断提高员工的技术水平，全面提高员工的综合素质，以更高的标准和要求完成好以后的工作，积极为下次检修做准备，争取在下次检修中取得更好成绩。

篇二：

我的大修感悟在我眼中，联合石化是一条珍珠项链，财务、人力、技术、生产等“企业能力”如一颗颗璀璨的珍珠被目标的钩锁牵引，由执行力的丝线串联，被激励考核制度加固?

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经过2013年大检修，我发现，这条珍珠项链并不完美，甚至钩锁十分模糊、丝线纠结缠绕、加固呆板而脆弱?

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在写文章的正文之前，我需重申一下，基于我联合石化一名普通工艺工程师的立场，而有如下的观点及解决问题的方法，仅希望对别人能有所益处，不期冀说服其他处于不同立场而持不同观点的朋友，抛砖引玉，交流沟通而已。

其一：

模糊的钩锁不足以承受珠链之重记得爸爸曾经问过我：

“你的理想是什么？

”我的回答是成为“成功人士”，爸爸笑了笑追问道：

“那什么是成功？

”我有些语塞，是啊，成功到底是什么呢？

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?

当看到我们企业的目标是“建设成为亚洲领先的一体化炼化企业”时，我明白了爸爸追问的意义，我的理想和我们企业的目标如出一辙，模糊而空洞，根本起不到指导未来方向，优化各项资源配置的作用。

这个回答充其量只是一个梦想，而梦想和目标的区别就是：

梦想总是漂荡于虚无缥缈的天际，让我们无所适从；而目标则是矗立于我们前进的路途，为我们指引方向。

为了判断我的感受是否正确，我又分别问了很多各阶层的工友，他们对我们的企业目标也不甚了了。

目标都不明确，如何制定战略？

战略都不明确，如何贯彻执行？

《公司战略与风险管理》写到：

好的目标要具备SMART的特点——即具体、可计量、可行、与企业使命相关、定时。

“在未来一年内增加汽油销售18%”与“我们要多卖汽油”相比哪个对我们企业更具指导意义？

制定合理的目标（跳一跳，够得到）对于企业的发展犹如提纲挈领，目标定好了、分解好了大家才能够心往一处想，劲往一处使，形成合力，减少不必要的商业浪漫最终取得成功。

但是基于自己的立场、信息来源和知识构架，我对我们企业的目标无法提出任何像样的看法，只能希望在2014年新的一年里，大家能对公司的目标有新的、深刻的认识，和我们的企业共同走向强大。

其二：

纠缠的丝线不足以成就珠链之美2013年大检修计划排污量1万多立方，但实际排水量超过3万多立方，什么原因呢？

拍脑袋的计划和不入流的执行，话说的太重了，但?

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算了！

一个项目能走两年走不下来，大量的项目资金被绑定成固定资产却不产生效益，一个设备要维修维修了三年直到损害扩大报废，诸如此类的事情仅有一个解释——执行能力太差。

比尔?

盖茨说：

“没有执行力，就没有竞争力！

”史玉柱和马云的探讨，也得出了“三流的计划，一流的执行”优于“一流的计划，三流的执行”这一结论。

为何我们的执行力差？

如何提高我们的执行力？

相信一直都是摆在管理层桌面上的大课题，小子无知，斗胆赘述。

为什么我们执行力差？

在我看来主要由两个方面造成的。

其一，公司的总体目标、业务目标和职能目标都不明确，大家因认知不同而各行其事，不但没有形成合力，反倒相互掣肘，致使工作难度加大，工作的不顺对员工的工作积极性造成挫伤，每日工作堆积使员工无从下手，渐渐形成债多不压身的错觉。

其二，公司工资制度和考核方法有失公平，为员工的怠惰提供了依据，让人去努力需要千万个理由共同满足，但如果想使人懈怠，仅一条理由已足够——领导的不重视、工资的不公平、自己认为不重要、甚至家里的狗死掉了?

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如何提高我们的执行力？

针对如上两个方面对症下药，但大动作仓促难行，即使推行下来，也恐怕阻力太大，不满足的条件太多，难以很快见到成效（这种不确定性可能会引发拖延症，最终使针对上面两个症状下药的计划搁置，在下药之前，应先使执行力逐步可控）。

在经过深思熟虑之后，我认为——日本企业的工作汇报表制度或许是改变这种执行力差的一剂良药，当然，这仅是我个人的意见，其表格及选取该方案的依据将在附表中予以说明。

其三：

松散的加固不足以保证珠链之恒良好的激励制度维持了员工的工作激情，为公司的发展提供着持续的活力。

然而“骨干员工跳槽、优秀员工懈怠、普通员工不满”，这就是我眼中我们现行激励制度的结果！

激励失效！

不知对于这一点，其他人如何看待。

在现行激励制度的条件下，试想一下好的表现是否都能得到嘉奖？

做不到的话那就说明好的作法无法在我们公司被得到推广和传承！

不好的表现是否都会受到惩罚？

做不到的话员工就心无畏惧，不好的作法也不会逐渐减少！

是否有些团队的人拿走了全部的好处，而执行和配合的人一无所得？

如果是这样的话那来年的工作将面临来自各方面的巨大阻力，大家会忙于争绩效、忽视干实事，组织的内耗逐步加大！

奖励什么你将得到什么！

但团队的奖励必须归属团队，而抽奖式的奖励并不会起到任何的激励作用，只会让员工坚信自己的运气。

由于激励和立场关系太大，一时间总有千言万语，不说也罢。

由于对公司在升职、荣誉等激励手段了解不清，无法发表我对这方面激励措施的看法，且我公司现在的工资制度完全看不出是按照技能、职务还是业绩，如武断地提出自己的意见难免失之偏颇，贻笑大方，但工资制度会造成企业成养老院这一趋势不得不警惕。

对于如上几点相信您会有更加全面的认识和更加好的看法，对于企业发展的方案相信领导也更是高瞻远瞩，非我辈所能企及，本文仅作为秋之飘叶，丰富大地之景；愿寒冬过后，四野常青。

篇三：

2012化工厂大修总结2012年化学公司生产中心停产检修总结化学公司生产中心2012年9月2012年化学公司生产中心停产检修项目自2012年3月立项以来，几经推敲修改，根据公司批复的预算金额，于8月份正式确定了检修的具体项目及相关项目的检修预算，并于9月3日起正式全面实施，现已经完成了预定的施工项目，并达到了预期的检修效果。

在此之际，针对检修项目运作的全过程的得与失进行深入客观的总结，以提升目前生产中心的项目管理水平，并为今后类似工作的开展确定示范模板。

现对检修各方面执行情况总结如下：

1．项目方案准备：

上次生产中心进行系统的停产检修是在2010年10月份进行，到本次检修时已经接近两年，作为危险化学品生产单位，也是塘沽区消防重点防范单位和天津市重大危险源，必须根据系统的运行情况，定期对生产系统进行停产检修，以消除安全隐患。

在公司领导、分公司领导的密切关注下，生产中心各级人员根据批复的预算金额，对原预计的项目进行了优化调整，确定了最终的检修项目。

根据以上项目内容特点，项目特点为点多面广，虽然有的项目内容不多，但涉及到安全保障、环境保护等重要事项，为此需要制定切实可行的施工方案及开停车方案等技术方案和严谨细致的安全控制方案，以确保达到安全施工，实现预期检修效果的目的。

生产中心对上述检修内容进行了细化分工，责任落实到人，并采用系统化管理为每一个子项目编制了项目代号，指定了各项目的负责人和现场监护人。

各项目的负责人组织项目参与人细化施工方案，并落实施工准备相关事项。

在公司、分公司领导和原生产中心的指导和帮助下，对方案进行了多次论证分析，并最终确定正式的停产检修施工方案。

2．安全保障工作：

为保障整个停产检修过程安全施工，避免出现安全事件和事故，生产中心组织各项目负责人就所负责的项目进行了风险辨识，并由安全监督和分公司质量安全管理部对提交的风险辨识进行评估分级，并确定了安全控制方案和应急预案，并对重点环节制定了单项控制方案。

对停车及余料制定处置方案；对电气作业许可证制定严格的审核制度；对盲板的安装与拆除制定了严格的管理制度，并编制了专用的记录表格；对消防器材及应急用具进行了逐项准备；对用于系统处置的废液罐明确了负责专人；对开车投料制定了具体方案；对其它相关工作也制定相关的管理办法。

在施工单位进入现场作业前，由分公司质量安全管理部和安全监督组织对施工人员进行了安全培训，并作了详细的记录，对生产中心的安全管理规定进行详细的讲解，对特殊作业的许可程序进行了详细的讲解，确保施工过程中指挥有力，各项安全管理规定得以切实落实。

为各项目设计了施工日报表，由生产中心指定的项目现场监护人负责组织填写，实行每一子项目在每一开工日内及时填写制度。

每天由该现场监护人逐项审核施工单位人员、施工工器具、施工内容、施工风险辨识等现场审核签字，每日施工完成后，详细记录当日工作量及明天的工作计划，同时对出现的问题和需要协调解决的问题逐一记录，施工单位负责人确认，并分别由生产监督、设备监督、安全监督审核确认后，交留资料管理专员整理存档。

通过以上跟踪管理制度，充分调动了各级人员的积极性，实现了全员参与安全管理，并确保了各项安全指令的有效执行。

3．预算管理：

本次停产检修明确了预算管理目标，严格禁止突破预算，为此在分公司的领导下，在公司相关部门的大力配合下，生产中心对检修内容进行了优化论证，对能够自检自修的项目提前实施，包括：

软水机组补充树脂；厂区管廊桥架、钢平台及成品储罐除锈并刷油漆；卸料区换热器西侧加遮阳板；清理地下柴油储罐罐底积水；清洗成品储罐呼吸阀等项目。

总计节约3万元左右。

本次停产检修分为外委检验和强制检验部分、维修基建部分、采购部分。

其中外委检验和强制检验部分费用相对较为固定，可压缩空间较小；维修基建部分采用了招投标管理，通过引进竞争，大大降低了项目成本，为完成预算控制目标起到了关键作用；采购部分依据公司采办管理制度，按照预定的预算完成了采购任务。

由于在项目前期准备、过程实施中，分公司主管领导全程参与，并实施有效管理，确保预算控制目标的实现。

在施工过程中，严格禁止随意增项，增大项目费用的情况出现，各子项目基本按预定施工范围完成。

需要说明的是三台聚合釜夹套检测和维修项目和厂区120m2道路维修内容，是在大修预算批复后经停产检修协调会确定增加的内容。

道路维修按调整后的预算实施完成，而聚合釜夹套检测和维修，原投标预算仅为几百元，而在实际执行中，由于塘沽区技术监督局不具备检验资质，需要维修单位到天津市局申请维修前检测、维修方案审批，维修后检验等手续，同时在漏点打磨清理出来后，发现损坏的程度和维修难度超过预期，造成工作量事实增加，该项费用会有所增加。

4．停产前准备工作：

在停产日期确定后，由市场发展部向生产部各作业区和作业室、公司相关部门以联络函的形式正式发出通告，由客户中心各项目提出备料计划，并协调各油矿及时返回空余药剂罐，以确保供应链按计划合理运作。

生产中心牵头组织了停产备料协调会，确认了各油矿现有库存，在计划停产检修11天的基础上，将库存量调整到15-18天，预防检修进度变化造成药剂供应中断的局面。

在停产前，提前设计原料进货量和消耗量，基本上实现了9月3日停产前将主要罐存原材料按比例自然消耗尽，避免排放残余物料造成的安全隐患和资源浪费。

按照停产检修排料和清罐方案，各项准备工作到位。

能提前就位的准备工作和不需要停车开展的项目先行布置，需要外检的仪表元件标识清楚，需要拆除的保温提前拆除，需要安装盲板的提前预制完成并在拆装地点编号标识清楚，收集废液的黄罐准备就位，现场施工的消防器材准备到位，其它准备工作按计划准备就绪。

与采办确定采购物品的到货日期，并保持随时沟通。

协调库房预留检修物资专用库区，缩短出入库时间，避免与其它物料混淆。

检修期间的后勤保障工作，包括加班统计、值班车辆调度、配餐协调、保安加强巡检等工作，确保检修正常进行。

5．施工过程管理：