领导绩效评估.ppt

领导绩效评估.ppt

《领导绩效评估.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《领导绩效评估.ppt（21页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

第第七七章章领导绩效领导绩效第一节第一节领导绩效及其评估体系领导绩效及其评估体系第二节第二节领导绩效评估的实施领导绩效评估的实施第三节第三节提升领导绩效的途径提升领导绩效的途径

（一）领导绩效的含义

（一）领导绩效的含义对于绩效，有许多不同的界定，分歧主要对于绩效，有许多不同的界定，分歧主要表现为三种典型的定义：

第一种定义认为表现为三种典型的定义：

第一种定义认为“绩绩效是结果效是结果”，是指在特定时间内，由特定的工，是指在特定时间内，由特定的工作职能或活动所创造的产出记录。

第二种定义作职能或活动所创造的产出记录。

第二种定义认为认为“绩效是能力绩效是能力”，是一种个体具有的潜在，是一种个体具有的潜在特点；第三种定义认为特点；第三种定义认为“绩效是行为绩效是行为”，是一，是一套与组织或个体目标相关的行为。

套与组织或个体目标相关的行为。

第一节第一节领导绩效及其评估体系领导绩效及其评估体系一、领导绩效的含义与特征一、领导绩效的含义与特征从通俗的意义上来说，绩效是指一从通俗的意义上来说，绩效是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现定组织中个体或群体的工作行为和表现及其直接的劳动成果、工作业绩和最终及其直接的劳动成果、工作业绩和最终效益的统一体，可以用公式表示为：

绩效益的统一体，可以用公式表示为：

绩效目标效目标效率，即组织的目标和效率效率，即组织的目标和效率之间的乘积。

从此公式可以看出，绩效之间的乘积。

从此公式可以看出，绩效取决于两个因素，一是组织目标，二是取决于两个因素，一是组织目标，二是工作效率。

只有目标方向正确，工作效工作效率。

只有目标方向正确，工作效率高，才会产生高的绩效。

率高，才会产生高的绩效。

领导绩效是衡量领导者履行其职责领导绩效是衡量领导者履行其职责的领导能力、领导水平、领导方法和领的领导能力、领导水平、领导方法和领导艺术的综合性标准，即达成组织目标导艺术的综合性标准，即达成组织目标的领导能力和所获得的领导效率与领导的领导能力和所获得的领导效率与领导效益的系统综合。

效益的系统综合。

“如果一个企业运转不如果一个企业运转不灵了，我们要去找一个灵了，我们要去找一个新的总经理，而不是另新的总经理，而不是另雇一批工人。

雇一批工人。

”德鲁克德鲁克1.1.领导者个体绩效考评领导者个体绩效考评对领导者德、能、勤、绩的考评对领导者德、能、勤、绩的考评2.2.对领导者履行职能的绩效考评对领导者履行职能的绩效考评用人绩效用人绩效决策办事绩效决策办事绩效时间绩效时间绩效整体贡献绩效整体贡献绩效

（二）领导绩效的内容

（二）领导绩效的内容1.1.目标性目标性2.2.组织性组织性3.3.多因性多因性4.4.多维性多维性5.5.动态性动态性（三）领导绩效的特征（三）领导绩效的特征“三载考绩，三考黜陟三载考绩，三考黜陟幽明幽明”。

尚书尚书尧典尧典二、领导绩效评估体系二、领导绩效评估体系一般来说，绩效考核标准的确定应一般来说，绩效考核标准的确定应遵循遵循SMARTSMART原则：

明确原则（原则：

明确原则（specificspecific）、）、可衡量原则（可衡量原则（measurablemeasurable）、导向原则）、导向原则（action-orientedaction-oriented）、现实性原则）、现实性原则（realisticrealistic）、时间和资源限制原则）、时间和资源限制原则（timeandresourceconstrainedtimeandresourceconstrained）。

）。

1.1.绝对标准绝对标准2.2.相对标准相对标准3.3.客观标准客观标准

（一）领导绩效评估标准

（一）领导绩效评估标准一般来说，全方位的领导绩效评估一般来说，全方位的领导绩效评估内容应当做到内容应当做到“六要六要”：

一要从：

一要从“硬指硬指标标”与与“软任务软任务”的成果上检验绩效；的成果上检验绩效；二要从个人实绩与集体实绩的区分上看二要从个人实绩与集体实绩的区分上看待绩效；三要从局部利益与全局利益的待绩效；三要从局部利益与全局利益的关系上透视绩效；四要从当前和长远的关系上透视绩效；四要从当前和长远的结合上考核绩效；五要从客观条件与主结合上考核绩效；五要从客观条件与主观努力的程度上把握绩效；六要从成绩观努力的程度上把握绩效；六要从成绩和失误的识别上洞察绩效。

和失误的识别上洞察绩效。

（二）领导绩效评估内容

（二）领导绩效评估内容目前，领导绩效评估过程中偏重于听目前，领导绩效评估过程中偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等静态评估方法，致使评估者对领资料等静态评估方法，致使评估者对领导情况的了解较多地停留在感性认识阶导情况的了解较多地停留在感性认识阶段，缺乏应有的深度；此外，不能根据段，缺乏应有的深度；此外，不能根据组织的主要职能、领导者的岗位职责以组织的主要职能、领导者的岗位职责以及在评估中可能遇到的实际情况灵活调及在评估中可能遇到的实际情况灵活调整评估方法，从而影响了评估工作的效整评估方法，从而影响了评估工作的效率和评估结果的准确性，率和评估结果的准确性，（三）领导绩效评估方法在进行评估时，不能将绩效评估体系简单地等同于在进行评估时，不能将绩效评估体系简单地等同于评估，或等同于计算机系统，应该重点把握绩效评估评估，或等同于计算机系统，应该重点把握绩效评估体系的两个特性：

一致性和敏感性。

体系的两个特性：

一致性和敏感性。

“一致性一致性”是指绩效评估体系在一定时间内，评估的是指绩效评估体系在一定时间内，评估的结果不会因执行评估的人的不同而不同，也不会因多结果不会因执行评估的人的不同而不同，也不会因多次、重复评估而不同，即具有一定的再现性和重复性。

次、重复评估而不同，即具有一定的再现性和重复性。

绩效评估体系是可靠的，能够确保评估结果符合客观绩效评估体系是可靠的，能够确保评估结果符合客观事实和规律。

事实和规律。

“敏感性敏感性”是指组织建立的绩效评估标准、内容、采是指组织建立的绩效评估标准、内容、采用的评估程序、方法和计算机信息管理系统是否能对用的评估程序、方法和计算机信息管理系统是否能对组织内外部的变化产生显著的反应，以及时提醒领导组织内外部的变化产生显著的反应，以及时提醒领导者做出正确判断和决策，而不是反应迟钝；同时，组者做出正确判断和决策，而不是反应迟钝；同时，组织应有足够的灵活性，根据变化及时修正绩效评估内织应有足够的灵活性，根据变化及时修正绩效评估内容和方法。

容和方法。

（四）领导绩效评估的信息管理系统（四）领导绩效评估的信息管理系统

（一）评估领导活动的客观尺度

（一）评估领导活动的客观尺度

（二）提高领导水平的强大动力

（二）提高领导水平的强大动力（三）选用领导者的科学依据（三）选用领导者的科学依据（四）监督领导者履职的重要手段（四）监督领导者履职的重要手段三、领导绩效评估的作用三、领导绩效评估的作用

（一）科学系统原则

（一）科学系统原则

（二）客观公正原则

（二）客观公正原则（三）民主公开原则（三）民主公开原则（四）贡献为主原则（四）贡献为主原则第二节第二节领导绩效评估的实施领导绩效评估的实施一、领导绩效评估的原则一、领导绩效评估的原则

（一）准备

（一）准备1.1.思想准备思想准备2.2.组织准备组织准备3.3.技术准备技术准备

（二）评议

（二）评议（三）分析（三）分析（四）反馈（四）反馈（五）审定（五）审定（六）存档（六）存档二、领导绩效评估的程序二、领导绩效评估的程序

（一）目标对比法

（一）目标对比法

（二）组织考察法

（二）组织考察法（三）群众评议法（三）群众评议法（四）自我述职法（四）自我述职法（五）统计分析法（五）统计分析法三、领导绩效评估的方法三、领导绩效评估的方法领导活动是一个组织在开放的环境中领导活动是一个组织在开放的环境中运动的过程，涉及面很广，影响领导绩运动的过程，涉及面很广，影响领导绩效的因素很多，就主要的而言，可以概效的因素很多，就主要的而言，可以概括为主体（指领导者本身的状况）、群括为主体（指领导者本身的状况）、群体（这里是就领导班子的状况而言）、体（这里是就领导班子的状况而言）、目标、组织（这里指的是人、财、物的目标、组织（这里指的是人、财、物的组合方式）四个因素，其中主体和群体组合方式）四个因素，其中主体和群体是硬性因素，目标和组织是软性因素。

是硬性因素，目标和组织是软性因素。

第三节第三节提升领导绩效的途径提升领导绩效的途径一、领导绩效的影响因素一、领导绩效的影响因素

（一）主体因素

（一）主体因素传统管理者特征管理者特征高高绩效效领导者特征者特征管理管理创新新复制复制起源起源维持持发展展集中于系集中于系统和和结构构集中于人集中于人依依赖控制控制激激发信任信任短短视远视询问如何和何如何和何时询问什么和什么和为什么什么关注基本情况关注基本情况关注整体关注整体模仿模仿首首创接受地位接受地位挑挑战地位地位正确的做事正确的做事做正确的事做正确的事

（二）群体因素

（二）群体因素“个和尚挑水个和尚挑水吃，两个和尚抬吃，两个和尚抬水吃，三个和尚水吃，三个和尚没水吃。

没水吃。

”“这个领域内的自由只能是：

这个领域内的自由只能是：

社会化的人，联合起来的生产者，社会化的人，联合起来的生产者，将合理地调节他们和自然之间的将合理地调节他们和自然之间的物质交换，把它置于他们的共同物质交换，把它置于他们的共同控制之下，而不让它作为盲目的控制之下，而不让它作为盲目的力量来统治自己；靠消耗最小的力量来统治自己；靠消耗最小的力量，在最无愧于和最适合于他力量，在最无愧于和最适合于他们的人类本性的条件下进行这种们的人类本性的条件下进行这种物质交换。

物质交换。

”马克思马克思（三）目标因素（三）目标因素（四）组织因素（四）组织因素

（一）树立领导角色意识

（一）树立领导角色意识

（二）提高领导能力

（二）提高领导能力1.1.高明的组织能力高明的组织能力2.2.知人善任的用人能力知人善任的用人能力3.3.应对矛盾的协调能力应对矛盾的协调能力4.4.勇于开拓的创新能力勇于开拓的创新能力5.5.得体的表达能力和较强的得体的表达能力和较强的“外交外交”能力能力（三）改善领导行为和领导风格（三）改善领导行为和领导风格（四）规划远景目标（四）规划远景目标二、提升领导绩效的途径二、提升领导绩效的途径该概念是由美国哈佛大学佛睿斯特教授提该概念是由美国哈佛大学佛睿斯特教授提出，由它的学生彼得出，由它的学生彼得圣吉博士完善的。

圣吉认圣吉博士完善的。

圣吉认为，学习型组织是一种不同凡响、更适合人性为，学习型组织是一种不同凡响、更适合人性的组织模式，它由学习团队形成社群，有着崇的组织模式，它由学习团队形成社群，有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有强劲高而正确的核心价值、信念与使命，具有强劲的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新、的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新、持续蜕变。

他还提出了学习型组织的模型，即：

持续蜕变。

他还提出了学习型组织的模型，即：

个人熟练（个人熟练（PersonalmasteryPersonalmastery），心智模式），心智模式（mentalmodels）（mentalmodels），共同愿景，共同愿景（sharedvision）（sharedvision）、团队学习团队学习（teamlearning）（teamlearning）和系统思考和系统思考（system（systemthingking）thingking）。

（五）创建学习型组织（五）创建学习型组织