战略管理.docx
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战略管理
名词解释：
1、企业战略：
企业战略是企业为适应外部环境，对目前从事或将来从事的活动所进行的决策，是使企业活动适应于环境变化的一种连线，是一种长远性、全局性的经营谋划或方案。
2、竞争战略：
是指企业正确地分析和界定本企业在竞争中的地位后所形成的战略。
3、战略群体：
在一个特定行业中推行相同战略的一组企业。
4、公司战略：
最高决策者指导和控制企业行为的最高纲领。
5、进入壁垒：
新进入者对本行业的威胁的大小取决于该企业进入新企业需要克服的障碍和付出的代价以及进入新行业后，原有企业反应的强烈程度。
6、价值链：
企业各种价值活动相互联系、相互作用而形成的链条。
7、企业愿景：
是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。
（是指企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述。
由企业核心理念和对未来的展望构成。
）
8、运营环境：
与企业在产、供、销、人、财、物、信息、时间等直接发生关系的客观环境。
9、经济环境：
构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。
10、企业基本活动：
11、核心竞争力：
使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力。
简答题：
1.战略管理过程
第一步骤：
对外部环境及内部条件进行分析
第二步骤：
确定企业使命和经营目标
第三步骤：
拟定企业战略预选方案
第四步骤：
以一贯的或共认的经营理念为标准，选择战略方案
第五步骤：
围绕企业战略，分别制定事业部战略及职能战略，
形成完整的战略体系和具体的实施计划
第六步骤：
对现有的组织结构进行相应的调整
第七步骤：
战略执行和控制
2.企业价值链活动包括
价值活动：
构成企业价值链的各组成部分的活动
①、基本活动l）进货后勤，原材料搬运、仓储、库存管理、退货等
2）生产作业，加工、包装、组装、设备维修、厂房设备管理等；
3）发货后勤，产品库存、运货、定单处理、进度安排等；
4）市场营销，广告、促销、定价、渠道选择、销售队伍、报价及相应的关系等；
5）服务安装、维修、培训、零配件供应和产品调整等。
②、辅助活动l）采购：
购置各种投入资源的活动
2）技术开发：
产品和工艺技术活动，包括技术诀窍、程序及工艺设备
3）人力资源管理
4）企业基础结构：
计划、财会、行政等
3.企业进入国际市场方式P187
1..贸易出口进入模式：
1）间接出口进入模式；
（1）国内出口贸易商；
（2）国内出口代理商；（3）合作组织（4）出口管理合同
2）直接出口进入模式；
（1）企业出口部；
（2）出口销售代表；（3）国外经销商或代理商；（4）国外销售分支机构
3）反向贸易进口模式。
（1）易货贸易；
（2）补偿贸易；（3）回购贸易；（4）互换贸易；（5）转手贸易
2.股权参与进入模式：
1）独资经营进入模式；2）合资经营进入模式；3）跨国兼并进入模式
3.非股权参与进入模式：
1）许可证合同方式进入模式；2）管理合同方式进入模式；3）工程承包方式进入模式4）销售协议方式进入模式；5）特许营销方式进入模式。
4.如何制定差异化战略
含义：
企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。
差异化战略的制定：
确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响
确定买方的购买标准
评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源
制定差异化战略方案
检验差异化战略的持久性
5.如何实施制定低成本战略
涵义：
企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
低成本战略的制定：
确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产；
了解和分析竞争对手的价值链；
研究价值活动的成本形成机制；
控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势；
6.战略理论的演变过程
1.战略理论演变三阶段：
古典战略管理理论：
20世纪60年代，形成了古典战略理论的十大学派。
竞争战略理论：
20世纪80年代以来，竞争战略理论：
行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派：
核心能力理论：
2.战略管理的脉络
萌芽：
20世纪初康芒斯（1934年）首次使用“战略因素”一词，巴纳德（1938
年）首次将战略的概念引人管理理论；
兴起：
20世纪60年代,体系成型战略研究具备了宏观特点，将企业活动看成是一个整体
钱德勒（1962年）：
《战略与结构：
工业企业史的考证》
安索夫（1965年）：
《企业战略论》
热潮：
20世纪70年代，成为体系完整、相对独立的学科
回落：
20世纪80年代，以财务分析预测为主的误区
重振：
20世纪90年代，竞争优势理论//核心能力理论//组织学习
3.企业战略管理的沿革
生产管理阶段19世纪末到20世纪初谋求生产效率
经营管理阶段:
20世纪20年代后被动适应市场需求、对付竞争对手
战略管理阶段：
20世纪60年代后整体谋划，适应、引导变化求发展
7.五力模型：
波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起来。
这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的内部各个职能部门。
波特五力模型考虑因素：
1）潜在新竞争者：
入侵壁垒：
规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策、预期的反击；
2）供应商：
决定供方力量的因素：
投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁；
3）产业竞争者:
竞争的决定因素：
产业增长、固定（存储）成长/附加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒
4）购买者：
决定买方力量的因素：
买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、决策者的激励；
5）潜在替代品：
决定替代威胁的因素：
替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向；
6）互补品：
行业互补品的发展状况有时对行业的发展也起着至关重要的影响。
通过五力分析，确定行业的主要驱动因素，需要什么样的核心能力，结合后面的企业资源与能力分析，判断企业是不是有这样的能力，能不能创造这种能力，将企业的核心能力与企业的模式相匹配，通过分析这种匹配是否有改进的可能性。
8.纵向一体化利弊
概念:
将企业的活动范围后向扩展到供应源或前向扩展到最终产品的最终用户。
优势：
企业实施纵向一体化战略可能为企业带来两方面的战略优势—以成本为基础的竞争优势和一差异化为基础的竞争优势。
1）后向一体化使企业对原材料的成本、可获得性及质量等有更大的控制权。
2）如果原材料供应商能获得较大利润时，后向一体化企业可将成本转化为利润。
3）前向一体化使企业能够控制销售渠道，有助于消除库存积压和生产下降的局面。
4）当经销商有很大毛利时，前向一体化企业可增加自己的利润。
5）纵向一体化使企业从规模经济中获益。
6）一些企业采用一体化来扩大在特定市场的规模和势力，从而达到某种程度的垄断。
劣势：
1）纵向一体化使企业规模变大，想脱离这些行业就非常困难。
2）公司需要较多的投资，而且要求掌握多方面的技术，带来管理复杂化。
3）向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。
4）可能导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。
9.战略评价三个标准
1、战略的一致性，战略应保持企业目标、资源条件与外部环境的一致性。
2、战略的可行性，依靠公司的资源和能力能否实施这一战略
3、战略的可接受性最难把握的一个标准，有更多的主观性
10.增长战略特征
1）公司比同类企业，比整个行业市场增长得更快
2）总是获得高于行业平均水平的利润率。
3）试图延缓甚至消除无休止的价格竞争的危险。
4）定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。
5）不是去适应外界的变化，试图通过创新让环境适应自己。
11.公司战略的三个层次
①.总体战略：
公司战略
最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。
主要任务：
确定企业的业务组合及优先顺序
②.事业部战略：
经营战略/竞争战略
各项经营事业的目标和策略。
最根本：
在某一产品与市场建立竞争优势
4.职能战略
各职能领域在特定阶段如何形成特定的优势生产战略//营销战略//研发战略//财务战略//人力资源战略
12.明茨伯格对战略的定义
明茨伯格：
20世纪80年代，加拿大借鉴营销学中的4P的概念，提出5P定义，即
计划（Plan）策略（Ploy）模式（Pattern）定位（position）
观念（Perspective）
问答题
1、战略实施的权变性
答：
由于环境的变化，企业战略在战略的实施过程中往往会与既定的战略目标有所偏离，遇到一些估计到的或不可能完全估计到的问题。
战略的实施过程本身就应该是一个解决问题的过程。
但是，如果情况发展的变化超出预想情况，以致原定的战略成为不可行（或部分地不可行），需要进行较大的调整，这就成为一个实施中的权变问题。
（1）权变的观念应贯串于战略管理的全过程，从战略的制定直到战略的实施。
真正实现的战略则是在实施过程中适应环境条件的不断演变的一个动态决策过程，是一个对未预料到的事件及时做出反应，不断寻求成功机会或减少失败损失的“摸索前进”的“逻辑渐进”的过程，这是一个没有真正的起点和终点的动态过程。
（2）权变观念不只是笼统地提出战略需要随着环境条件的变化而变化，还应是对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响，以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备，从而具备足够的应变能力。
战略实施的权变性要求不能把战略的实施看成一个刻板不变地按原定战略行事的过程。
（为确保战略目标与计划的顺利实现，需要不断增强战略的应变能力，且必须通过战略控制来加强实施效果，二者相结合达到预期的战略目标。
）
2、在新兴产业中企业会遇到的问题
答：
（1）缺乏获得原材料和零部件的能力；新技术和新产品的出现，往往要求开辟新的原料供应来源，或要求现有的供应者扩大其规模并改进其供应品的质量，以符合企业的要求。
但一般来讲，企业往往在取得原材料及配件等方面会遇到困难，因而导致供应不足或价格上涨。
（2）缺乏基础，基础工作薄弱。
首先，企业缺乏技术熟练的工人、技术协作和服务设置及销售渠道等方面较难配合好；其次，缺乏产品或技术标准，因此原材料及零配件都难于达到标准化；再次，新产品质量不稳定，可能对企业的形象造成不利影响
（3）顾客的困惑；
（5）在金融界的信誉度可能较差；
（4）在获得政府部门的批准方面可能遇到困难。
（5）产品销售困难。
用户对新产品或服务了解不多，在购买时往往持观望态度，有的用户要等到产品的技术更为成熟、产品基本定型、质量和性能更为稳定、价格有所下降以后猜考虑购买。
在新产品开始生产时，由于产品成本较高，企业可能处于亏损状态，在新产品投入市场，要替代一部分老产品时，也必然面临与老产品竞争的考验。
3、集中化战略的利弊
答：
集中化战略的益处
（1）企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略都能在该战略中得以体现。
集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好的服务于某一特定的目标。
（2）集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，因而该战略对中小企业具有重要意义。
战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。
根据中小企业的规模、资源等方面固有的一些特点及集中化战略的特性，可以说集中化战略对中小企业来说哦可能是最适宜的战略。
（3）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好的调查研究与产品有关的技术、市场、顾客及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”。
即使是大企业，集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。
集中化战略的风险
（1）竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化的战略。
企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。
（2）产品销量可能变少，产品要求不断更新，造成生产费用的增加；狭窄市场中的顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同，集中化的优势就会被削弱或消失。
（3）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客的偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击。
4、差异化战略的利弊
答：
差异化战略的益处
（1）能建立起顾客对产品或服务的忠诚度；降低顾客对产品或服务的价格发生变化时的敏感程度。
这样，差异化战略可以为企业在同行业竞争中形成一个隔离地带，避免竞争对手的侵害。
（2）顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入的难度；如果行业新的加入者参加竞争，它必须扭转顾客对原产品的信赖和克服原产品的独特性的影响，这就增加了新加入者进入该行业的难度
（3）企业的差异化战略产生了高边际效益，增强了企业对付供应商的讨价还价的能力
（4）企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度；另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业。
这些都可以削弱购买商的讨价还价的能力
（5）企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。
差异化战略的风险
（1）面临实行低成本战略企业的威胁。
实行差异化战略的企业，其生产成本可能因为增加设计和研究费用，选用高档原材料等而增加。
如果顾客对某种差异化产品可觉察价值的评价，不足以使其认同该产品的高价格，这时低成本战略会轻而易举地击败差异化战略。
（2）买方需要的差异化程度下降带来的威胁。
当顾客变得更加精明时，他们降低了对产品或服务的差异化要求，转而选择价格较低的产品。
（3）模仿者的威胁。
随着企业所处行业的发展进入成熟期，差异化产品的优点很可能为竞争对手所模仿，削弱产品的优势，而这时若企业不能推出新的差异化，那么竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。
不定向选择：
1、战略管理理论学派的代表人物
萌芽：
20世纪初康芒斯（1934年）首次使用“战略因素”一词巴纳德（1938年）首次将战略的概念引人管理理论
兴起：
20世纪60年代,体系成型战略研究具备了宏观特点，将企业活动看成是一个整体钱德勒（1962年）：
《战略与结构：
工业企业史的考证》安索夫（1965年）：
《企业战略论》2、经营哲学本质
2、核心价值观（经营哲学）：
企业处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则，是企业“做人”总原则。
3、企业形象包括：
理念识别、视觉识别、行为识别
4、进入壁垒高低的影响因素
l）投资；2）资源供应；3）规模经济；4）销售渠道；
5）经营特色；6）其他成本因素；7）政府政策；8）原有企业的反应
6、战略理论的奠基者——霍夫和申德尔
7、企业外部环境的分类：
环境：
多主体、多层次、动态性的多维系统①、以对企业的关联度划分：
一般环境、行业环境与运营环境②、以时间为坐标：
过去环境、当前环境与未来环境③、以空间为坐标：
微观环境、中观环境、宏观环境
8、划分行业的依据、标志（同类企业的划分标志）：
产品的主要经济用途：
建筑材料工业、食品工业等
使用的重要原材料相同：
橡胶工业、金属加工工业等
工艺过程相同：
冶金工业、纺织工业等
9、我国统计局对工业部门的分类：
我国工业部门分类目录：
11个粗分类，44个工业部门，538个行业
10、企业使命的涵义：
狭义企业使命：
以产品为导向的（企业的产品定义）如，施乐公司可以将使命定义为生产复印机。
这一表述清楚地确立了企业的基本业务；同时也限制了企业的活动范围，甚至可能剥夺发展机会。
•广义企业使命：
从企业实际出发，以市场需求为导向来定义（企业的市场定义）如，施乐将使命定义为“向用户提供办公自动化设备”•社会责任定义：
履行一定的社会责任，满足某种社会需求，扮演特定的社会角色。
如,追求顾客、股东、员工、社会“四满意”（企业的社会定义）11.竞争者类型
几种常见的反应类型：
1）从容型竞争者：
对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈
2）选择型竞争者：
竞争者对某些类型的攻击做出反应，对其他类型的攻击无动于衷
3）凶猛型竞争者：
对任何进攻都会做出迅速而强烈的反应
4）随机型竞争者：
有些竞争者并不表露可预知的反应模式
竞争者分析：
最密切的竞争者：
满足相同的顾客和需求，并提供相同（或相似）产品的企业潜在的竞争者：
可能会提供新的其他方法来满足同样的需求。
12.SWOT模型
SWOT分析：
企业内部优势与劣势和企业外部机会与威胁综合分析。
SWOT模型：
SO战略：
利用内部优势抓住外部机会
WO战略：
利用外部机会来改进内部劣势
ST战略：
利用优势去避免或减轻威胁的打击
WT战略：
直接克服内部劣势和避免外部威胁
14.经营理念的组成部分
经营理念的主要内容：
三个部分
名称
含义
战略愿景
组织希望创造的生动的未来景象
组织使命
组织存在的目的和理由
核心价值观
调整组织内外关系、保证发展方向的准则
战略愿景组织希望创造的生动的未来景象
组织使命组织存在的目的和理由
核心价值观调整组织内外关系、保证发展方向的准则
15.企业三种资源
有形资源、无形资源、人力资源
16、、核心竞争力的培育与保护
1、培育途径
l）自我发展：
自身打造关键技术和构筑核心产品
2）战略联盟
3）兼并收购
2、保护
窄领域专业化经营：
过度跨领域投资是反生产力的
组织优化和创新：
促进组织结构优化、延续资源能量、创建学习型组织文化
强化对核心能力的管理：
控制核心能力的扩散、加快核心能力的更新
克服逆向行为：
如核心能力携带者的流失、与其他企业合作造成技术外泄、轻易放弃经营前景不明的业务
利用资源和能力杠杆：
整合运营
案例
价值链理论，通常企业的竞争能力，体现在企业的产品设计、生产、营销和交货等过程及其他辅助过程所进行的许多相互分离的活动中，这些活动对企业产品成本降低有各种的贡献，一个企业的战略能力最总是由产品或被服务的消费者来判定的，消费者衡量这些产品或服务的价值的高低又取决于企业的设计、生产、营销、交货等价值活动完成的方式和效率。
这些价值活动之间的相互联系、相互作用的关系构成了一个企业特有的价值链。
对企业资源及其是否有优势的分析、就在于找到产品竞争差异性是如何通过价值链实现的。
价值链系统
在考察一个企业的价值链时，应把它与上下游产业联系起来统一考虑，构成一个价值系统。
价值活动
•价值活动：
构成企业价值链的各组成部分的活动。
这些活动分为两类即基本活动和辅助活动
1、基本活动l）进货后勤，原材料搬运、仓储、库存管理、退货等2）生产作业，加工、包装、组装、设备维修、厂房设备管理等；3）发货后勤，产品库存、运货、定单处理、进度安排等。
4）市场营销，广告、促销、定价、渠道选择、销售队伍、报价及相应的关系等；5）服务，安装、维修、培训、零配件供应和产品调整等。
2、辅助活动l）采购：
购置各种投入资源的活动2）技术开发：
产品和工艺技术活动，包括技术诀窍、程序及工艺设备3）人力资源管理4）企业基础结构：
计划、财会、行政等
价值链分析内容:
价值链对企业内部能力分析，一般包括两方面：
一是对每项价值活动的逐项分析属单项能力分析，用以发现企业这一价值活动环节上存在的优势和弱点。
二是对价值链中各项价值活动之间的联系分析，属综合能力分析。
分析这种联系既必要又重要。
必要性是因为价值链所表示的不是一对相互独立的活动而是相互依存的活动系统。
重要性是由于这种联系常常以整体活动的最优化和协调两种方式给企业带来优势。
通过价值链分析就可以发现，企业的优势既来自于构成价值链的单项活动本身，也来自于各项活动之间的联系。
而且从更广泛的角度讲，企业的价值链蕴藏于范围更广的价值系统之中，供应商具有创造和发送用于企业价值链中投入外购的价值链，而企业的产品最终又会成为买方价值链的一部分。
因而企业的优势既可用来源于价值活动中所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
核心能力
核心能力是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，他通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。
要成为核心能力必须具备：
1）有价值：
为用户创造价值2）异质：
企业独有，未被当前或潜在竞争对手所拥有3）难以模仿：
内化于组织体系、建立在系统学习经验基础之上的专长
4）难以替代5）能力延伸
核心竞争力的层次
第一层，开发与获取构成核心竞争力的技能与技术之争
•目标：
获取或开发构成核心能力的技能或技术
•场所：
技术、人才、结盟和知识产权的市场上
•途径：
先行培养研发、或吸收外来技能技术
第二层，整合核心能力之争
•把分散的技能整合成核心能力，重要性并不亚于前者。
第三层，核心产品份额之争
•围绕着核心产品展开的：
介于核心能力与最终产品之间的一种中间产品，如原始设备、核心部件。
•途径：
“借用”下游合作伙伴的销售渠道和品牌来实现的。
•优点：
建立核心产品垄断地位不会受到法律和渠道的约束
第四层，最终产品之争：
传统的竞争方式
扩大最终产品的市场份额，来扩大收益。
核心竞争力的培育与保护
1、培育途径
l）自我发展：
自身打造关键技术和构筑核心产品
2）战略联盟
3）兼并收购
2、保护
•窄领域专业化经营：
过度跨领域投资是反生产力的
•组织优化和创新：
促进组织结构优化、延续资源能量、创建学习型组织文化
•强化对核心能力的管理：
控制核心能力的扩散、加快核心能力的更新
克服逆向行为：
如核心能力携带者的流失、与其他企业合作造成技术外泄、轻易放弃经营前景不明的业务
利用资源和能力杠杆：
整合运营
波士顿矩阵
波士顿矩阵简称bcg矩阵。
这种方法利用swot分析提出的基本框架，分别用定量化的变量来分别反映“环境中存在的机会与威胁”和“企业存在的优势与劣势”。
基本原理
根据有关产品或经营业务的销售增长率（AnnualRealRateofMarketGrowth）和相对市场占有率（RelativeMarketShare）两个参数，以这两个参数为坐标，设计出一个具有四象限的网格图
不同象限的战略选择与战略实施
1.问题类产品
市场机会大，前景好；营销中存在问题;利润率低，可能负债比率高。
选择性投资战略；项目小组结构;选拔敢冒风险、有才干的人负责。
2.明星类产品
增长较快速，略显资金不足；一般化的利润率和负债率。
扩大投资战略；采用事业部形式的组织结构；选拔对生产技术和销售都很内行的人负责
3.现金牛产品
销售量较大，可以获得资金；产品利润率高，负债率低。
收获战略；适合于事业部制组织结构；选拔市场营销型人物来负责。
4.瘦狗类产品
利润率低，处于保本或亏损状态负债比率高。
撤退
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