浅谈建设企业文化对中小型民营企业的重要性DOC 15页.docx
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浅谈建设企业文化对中小型民营企业的重要性
摘要：
成功的企业文化可以成就一个企业，失败的企业文化也可以毁灭一个企业，企业文化绝不是装点门面的摆设，而是每个成功企业必须具有的理念，它在市场大潮中发挥着无可替代的作用，是企业管理的重要部分，更是企业的核心竞争力。
中小型民营企业文化建设问题是我国民营企业发展过程中必须正视的焦点问题，中小型民营企业文化建设的好坏将直接影响到民营企业的成败，甚至会对社会主义市场经济的发展产生影响。
只有切实加强民营企业文化建设，才能使企业有凝聚力和战斗力，企业有明确的目标和努力的方向，有维持其成长的灵魂支柱，从企业内部为民营企业的发展壮大提供无穷的力量。
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关键词：
企业文化中小民营企业重要性发展现状对策研究
引言：
从1988年开始，哈佛商学院就把“当代影响企业发展业绩的重要因素”作为重点研究课题。
1992年，约翰·科特教授和同事詹姆斯·核斯克特教授出版了专著《企业文化与经营业绩》，在该书中，科特总结了他们1987—1991年期间对美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况的深入研究，证明企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响，他们认为：
“一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因”。
并且预言，在近十年内，企业文化将成为决定企业兴衰的关键因素。
这个观点对经济的发展和企业的行为产生了深远的影响。
纵观世界成功企业的经营实践，人们往往可以看到，一个企业之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出，常胜不败，归根到底是因为在其经营实践中形成和应用了优秀的、独具特色的企业文化。
一、 企业管理核心的演进
从世界范围来看，20世纪企业管理的核心经历了三个重要阶段。
第一阶段是战后50－60年代，伴随着系统论、控制论、信息论等新兴学科的相应产生，以组织管理为特征的管理科学理论应运而生，那时企业管理的核心是人、财物的管理。
行为科学和管理科学理论的应用成效显著，国内劳动生产率大大提高，新的技术发明涌现，企业规模越来越大，美国成为其实的头号经济强国。
但是，行为科学无法克服管理理论的弱点，管理科学过分追求理性，对作为企业主体的人没有给予。
20世纪70年代是企业管理核心演进的第二阶段，其主要特征是以“战略管理”作为管理核心。
“战略管理“要求企业以整体和长远利益出发，就经营目标、内部资源及其同环境的积极适应等问题进行谋划和决策，并依靠企业内部能力将这些谋划和决策付诸实施。
到了20世纪80年代，企业管理的核心进一步演进到以“企业文化”为管理核心。
这次转变的背景是日本企业的异军突起。
学者对日本企业与美国企业进行了比较研究，发现了美国企业更多地重视企业技术、制度、规章、组织机构、财物分析等“硬”因素在企业管理中的作用，而在日本企业的管理过程中，企业目标、宗旨、信念和人的价值观等软的因素则相对更为突出。
1980年到1981年间，美国管理界连续出版了几部专门研究企业文化的论著：
《Z理论---美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《日本企业管理艺术》、《企业文化---企业生存的习俗和礼仪》、《寻求优势---美国最成功公司的经验》。
四部著作以其崭新的思想、独到的见解、精辟的论述和丰富的例证，令人信服。
提出企业文化这一理论体系，成为当时全美最畅销的书目，标志了企业文化理论的诞生，开启了企业管理理论的一个新阶段。
企业文化理论的研究成果引起了美国企业界的高度重视，并被广泛应用。
一批富有远见的企业家们逐渐达成共识：
现代企业间的竞争，是科学技术和经济实力的竞争，更是企业文化力的较量，企业文化建设对于企业的生存和发展具有决定性的意义。
企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，重视各级管理人员领导艺术公司的经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。
二、现代企业文化的五大特征：
（一）速度文化
由于互联网的普及，现代企业的竞争越来越表现在人才和时间上的竞争。
人才流动强度和速度越来越快，新产品的研制时间越来越紧，新产品的生命周期越来越短，而顾客不但需要产品具有良好的性价比，而且期望通过互联网得到“零”交货期或瞬时服务。
这就要求企业的每一个人都要树立良好的时间观念，在管理时间上做到训练有素。
（二）学习文化
近十年来，人类的知识大约是以每3年增加一倍的速度向上提升。
知识总量在以爆炸式的速度急剧增长，老知识很快过时，知识就像产品一样频繁更新换代，使企业持续运行的期限和生命周期受到最严厉的挑战。
据初步统计，世界上IT企业的平均寿命大约为5年，尤其是那些业务量快速增加和急功近利的企业，如果只顾及眼前的利益，不注意员工的培训学习和知识更新，就会导致整个企业机制和功能老化，成立两三年就“关门大吉”！
IBM、HP、Cisco和联想、TCL等企业成功的经验表明：
培训和学习是企业强化“内功”和发展的主要源动力。
只有通过有目的、有组织、有计划的培养企业每一位员工的学习和知识更新能力，不断调整整个企业人才的知识结构，才能对付这样的挑战，在竞争中始终处于不败地位。
（三）创新文化
创新文化就是要让企业的每一位员工都要深刻理解企业在激烈的市场竞争中“人无我有，人有我优，人优我转”的理念和“穷则变，变则通，通则久”的游戏规则。
从制定企业中长期发展战略、市场定位、年度营销计划、人力资源规划到具体实施的每一个环节中都要有创新意识，制定和选择多套应变方案。
因为新经济的特征之一就是创意经济，根据客户和市场的需求在产品、技术和服务上不断创新是现代企业的生存发展之道。
（四）虚拟文化
新经济的主要特征之一就是在企业的各种资源中，无形资产所占的比例越来越大于有形资产。
虚拟文化可理解为通过技术监督局、专利局、互联网和其他媒体使无形资产增值的人文环境，例如企业的知识产权、专利、网页和广告宣传等。
虚拟文化使得企业的运作具有法律保障和灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等特点，并为企业带来大量的有形资产。
（五）融合文化
现代企业竞争模式从过去的恶性竞争逐步转向既竞争又合作的新型“竞合”关系，要求企业必须不断融合多元文化。
这种融合多元文化、合作文化和共享文化的集合，使企业能够突破看似有限的市场空间和社会结构，实现优势互补的资源重组，做到“双赢”乃至“多赢”。
在最近两年以来，市场活动中常常可以看到这样一种情形，某项目如智能化住宅小区的建设项目，由于规模太大，涉及面广，任何一个企业都无法独自完成，所以业主先将整个工程划分为若干个子项目分别招标，再将中标的几家企业优化组合，共同完成，只有善于“竞合”的企业才能中标做大。
三、企业家在构建企业文化中的突出地位
企业领导者是企业文化的设计者和倡导者，更是企业文化最直接的推动者。
企业领导者的价值主张、发展理念、管理风格和工作作风对企业文化的形成与发展起着至关重要的作用。
在企业文化的建设中，企业家的文化素质类型，往往决定着企业文化的类型。
企业形象是企业文化的载体，与企业生死攸关；企业管理者是企业形象的雕刻者和塑造者，“是任何企业最根本、最宝贵的财富”。
我们知道，文化是多元化的，因此评判企业文化也并没有一个统一的尺度，尤其不可能简单用“好”与“坏”衡量。
在这种情况下，企业家的个人信仰往往与企业文化的定位有着密切关系。
“儒商”陈荣珍就是一个典型。
在这个竞争激烈的商海中，他将儒雅的人格引入了“荣事达”集团之中，使“荣事达”形成特有的“和商文化”。
他说：
“都认为现代市场如同战场，我不这么看。
我认为市场经济如同球赛，总会有输有赢，输了有什么关系？
练好内功，还有下一场比赛。
”“荣事达”在他的带领下坚持“和气生财”的经营理念，1997年推出《企业竞争自律宣言》，1998年推出了《市场竞争道德谱》，1999年又首倡设立“中国企业公平音竞争日”这些行动的核心就是不仅要处理好“荣事达”与上游企业和经销商的关系，还要处理好与同行业企业的关系，避免恶性竞争。
优秀的企业家往往在企业文化建设中走在前列。
柳传志就十分重视联想集团的企业文化建设。
联想文化包括：
讲贡献、讲效益的价值观；跻身于国际市场的共同理想；同舟共济、协同作战的整体意识；求实进取、拼搏创业的公司精神；高技术企业的社会形象。
尽管联想文化在企业战略中体现的力度还不够，但其全面性已经值得我国很多企业学习。
类似像荣昌集团总裁倡导的荣昌“五自”企业文（自主、自律、自觉、自勉、自信），海尔张瑞敏提出的“以人为本、以德为本、以诚为本、君子之争、和气为本”“日本管理（团队意识和吃苦精神）＋美国管理（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式”这些企业文化都有可圈可点之处，以及代表着经济产业的网络公司，不仅在管理上直接吸取了国外优秀企业管理理念，而且在企业文化的建立过程中标新立异，积累了发展的动力。
如：
搜狐——“足及生活每一天”、网易——“网聚人的力量”。
自从我国加入WTO以后，越来越多的企业开始重视企业文化，加强企业文化的建议，95%以上的企业认为：
良好的企业文化是留住人才的重要法码.
企业文化是企业的灵魂，是现代企业发展的动力和源泉。
加强企业文化建设，塑造企业形象和企业精神，不仅是企业自身发展的需要，也是建设经济文化的根本要求，企业首先要以企业文化为先导，通过转变发展观念、明确价值导向和调整员工行为方式，促进企业增长方式、组织架构、市场布局、产品结构、资源配置和管理模式的转变，从而推动企业的战略转型与升级。
企业领导者是企业文化的设计者和倡导者，更是企业文化最直接的推动者。
企业领导者的价值主张、发展理念、管理风格和工作作风对企业文化的形成与发展起着至关重要的作用。
美国麻省理工学院教授爱德加。
沙因的观点：
企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。
）
我认为企业文化是指：
在企业中长期发展的过程中所形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。
美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：
“无论是在哪里，无论是在什么时
候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，60%～75%的员工会认为在他们工作中，
最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。
”霍根进一步指出：
在美国不
称职的经营管理者的比例占到了60%～75%；德国人在过去的10年中，大概有一半的高
级主管在管理方面是失败的，对中国企业来说也是同样的问题。
如何提高领导者的管
理素质，从管理的原则、方法、能力三个方面系统的学习提高领导者的综合素质。
然而从整体上说，我国企业家中认识到企业文化重要性的还太少，有能力建设好企业文化的更是少之又少。
即使在比较成功的企业当中，在企业文化的定位、企业文化的创新机制、企业文化与企业制度的磨合等方面，也存在这样那样的问题。
中国企业家是企业文化建设的首要主体，也就肩负着企业文化在落后的土地上重新构建的重任。
四、建设企业文化对中小民营企业的重要性
（一）成功的企业文化能够对企业的发展产生有利的影响。
就短期影响来说，它所造成的对员工士气的鼓舞作用会帮助企业渡过暂时的难关，从而带来企业经济效益的回升；从长远发展来看，企业文化对于一个企业的成长壮大更是起到了极大的作用，虽然这种作用常常看起来并不是很直接，但却在潜移默化中发挥效用，是企业发展最持久的决定因素。
因为企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，所以好的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气。
同时，企业文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱，当企业管理趋向团队化时，它就是企业内部团结的纽带、沟通的渠道，是团队之内或团队之间相互默契的“共同语言”。
因此，一个好的企业文化氛围确立后，它所带来的是群体的智慧，协作的精神，新鲜的活力，这就相当于在企业的深层结构中“装”上了一台马力十足的发动机，源源不断地提供给企业创新、进步的精神动力。
纵观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。
而且优质的产品、精明的销售或服务理念往往产生于深厚的文化底蕴。
（二）企业文化导向下的人力资源管理会使人力资源管理更加有效率，二者是一个互相促进的管理活动。
良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工潜移默化的作用，在企业人力资源调配、考核等方面，培养企业员工的企业精神，形成一个和谐向上充满活力与朝气的组织目标与员工价值自我实现相一致的利益、文化、精神共同体。
（三）企业文化作为企业的核心竞争力的组成部分具有不可模仿性，是企业品牌的内涵。
在现代经济中，消费者选择某个企业的产品，某种程度上也是选择该企业的文化，表示他对某种文化的认同。
比如选择麦当劳就是选择一种美国式的开放、自由、快捷、轻松；购买索尼产品的人，认同的是一种日本式的精巧、创新；而喜欢奔驰的人所倾慕的则是德国式的严谨、精细、气派和古典。
因此，企业文化相当于企业的标签。
受欢迎的企业文化使企业赢得了客户，也就赢得了竞争。
美国盖洛普咨询公司通过研究发现，决定企业核心竞争力的因素，有三大方面：
一是顾客忠诚度的高低和忠诚群体的大小；二是员工忠诚度的高低和忠诚群体的大小；三是品牌影响度的高低和大小。
而决定企业这三方面状况的正是企业文化。
受欢迎的企业文化使企业赢得了客户，也就赢得了竞争。
五、中小型民营企业企业文化建设的现状及问题
（一）对中小型民营企业文化认识不足
据有关人员分析，现如今的中小型民营企业有70%还没有真正形成市场观念和顾客观念，没有认清企业文化的本质。
他们只是从口号上来解释，概念不明确。
（二）企业文化跟不上形式的发展
作为企业核心的价值观念缺乏个性，形式化、雷同化现象严重。
据有关资料表明，当前我国企业口号中，“团结”的使用率高达41%,“创新”与“开拓”的使用率也超过了20%，“进取”的使用率也达到了10%，市场在改变了，形式也在改变，可这些口号却没有变化
（三）企业改制，但文化建设滞后
随着市场经济的进一步完善和发展以及现代企业制度的建立，大部分中小企业的机制寂静转换，如部分国有中小型民营企业已经成功地转变为产权明晰、责任明确、管理科学的现代企业，成为自负盈亏、自我约束、自我发展的股份公司或有限公司。
但是，相应的文化建设远远没有跟上来。
（四）缺乏战略思考和决策
中小型民营企业为忙于生计，只能更多地考虑企业当前所处的位置和现状，忙于追求自己的短期利益，而对于相对注重长远利益的战略无暇顾及，而且他们一般认为文化战略是大企业、大集团的事，中小企业没有必要进行战略方面的考虑。
（五）家族式文化的陷阱
据中国社会科学院社会学所，全国工商联研究室共同组织的对21个省市自治区的250个市县区的1947家中小民营企业进行的抽样调查显示，有近80%的企业是家族式或泛家族式企业。
受企业主自身素质的限制，家长制集权管理导致企业在发展中缺乏科学论证和民主决策，家族力量对企业领导权的垄断，导致企业成为一个相对封建的团体。
六、中小民营企业建设企业文化的几点建议
（一） 要杜绝企业文化中的狭隘观念。
企业文化固然成型于某一企业，但也要与民族优秀的文化相结合，更重要的是符合社会的价值观念，得到民众的广泛认可。
前几年的保健品市场涌现了一些大型企业，但其中很少有能够站在民族和社会的高度来建构企业文化，很少有能够将企业文化与“全民健康”、“社会保健意识”等问题相连。
这些企业中可能有一些已经形成了激励员工努力工作的企业文化，并使企业效率得到提高，但它们的企业文化是狭隘的，仅仅实现了企业文化有关增强企业效率的内部职能，却远未实现用文化体现企业形象的外部职能。
这样的企业难以在人们心中留下深刻而长久的美好形象。
（二）防止企业无形的文化与有形的管理制度发生碰撞。
我国许多企业家都存在企业文化与企业制度互不相关的错觉，有些企业家抱着“理想主义”甚至“空想主义”的心态去建设企业文化，完全脱离企业制度的要求，最后的结果是企业文化自我创新能力的丧失和企业制度运行的低效率，文化与制度发生了内耗。
事实上，企业制度与文化是紧密相连的，现代化制度本身是一个空壳，人的执行使其具有了客观和实际的意义。
而人在执行过程中的心理、态度、行为方式正是与企业文化息息相关。
没有文化的制度是僵化的，没有制度的文化也是不合实际的。
（三）一个企业要在激烈的市场竞争中获胜，就必须研究市场、研究顾客,迎合顾客的心理，实现产品的本地化
取之于本地，用之于本地，才能得到当地顾客的认同，更深一层地融入本地，得到更丰厚的回报。
以人为本，员工是企业的核心，这一企业文化价值理念越来越成为企业的共识。
员工是企业产品的生产者，企业产品要做到真正本地化，人才的本地化应首当其冲。
公司文化的当地化包括建立清晰的公司目标和招聘规范，建立培训和整合体系，提供公司内部支持。
（四）塑造企业文化要注重结合自身实际情况，“定位”准确，形成独具特色的模式
我国的企业一直有着学习楷模的好传统。
因此，很多企业开始学习国外大企业的企业文化。
学习应该注意我们应该学习的是什么。
可惜的是，很多企业并没有真正学习到企业的精华，只是学习到表现的华丽用语。
不仅仅是模仿国外企业的企业文化，而且国内企业也是互相模仿。
所以也就出现了我国很多企业的企业文化大都拥有一样的词汇：
“团结、求实、创新。
。
。
”这样一个尴尬的局面。
塑造企业文化至少要考虑以下因素：
行业特征、企业家特质、国内国际企业文化新潮、追求独特模式、长期形成等。
最忌流于形式、趋于雷同。
要做到有的放矢，因地制宜，因时而异。
（五）建立统一的企业文化，营造人才兼容环境
营造人才兼容环境，可以规避风险，激活竞争，创造效益。
反之，人才兼容环境的缺失，会造成人为的厚此薄彼，影响企业协调，从而危及全局。
就拿联想集团来说吧，联想让产品开发者上主席台介绍产品，担任形象代表。
给每个员工都压上略重于现有能力的担子，并经常性地变换工种，让最好的工人来搞技术，让最差的技术人员去当车间工人，打破界限，能上能下，使每一个员工的潜能都得到最大程度的开发，实现人尽其才。
（六）提高绩效与培养人才
重视人力资源，善于运用激励手段。
公司的报酬决策有三个要点：
1、重视职工需要安全感和职业保障的心理需求；2、报酬必须有很强的刺激性和鼓励性；3、对特别值得嘉奖的职工一定要锦上添花。
公司要建立一个自下而上了解职工工作情况，并结合职工工作性质、职位、工作经验等合理作出正确评价的系统。
这个系统用以衡量职工的工作绩效，然后据此给予适当报酬。
公司不但注重物质鼓励、还要注重精神鼓励手段。
（七）企业文化要注意在延续中整合和发展。
延续指的是企业文化在企业领导者更替过程中保持稳定，防止企业形象不稳定对企业造成的伤害；整合指的是企业文化要随变化着的社会环境、文化气息、企业制度而变化；发展指的是企业文化的内容要不断充实，追赶甚至领跑于社会文化。
在这一个过程的三个特征中。
要坚决杜绝企业文化的内部冲突。
成功的企业文化可以成就一个企业，失败的企业文化也可以毁灭一个企业，企业文化绝不是装点门面的摆设，而是每个成功企业必须具有的理念，它在市场大潮中发挥着无可替代的作用，是企业的核心竞争力。
如今的社会，形成好的企业文化、受欢迎的企业文化已经成为全球各大企业所追求的目标。
中国的企业同样要跟上时代潮流，充分发挥企业文化的作用，在竞争中取胜。
七、中小型民营企业企业文化建设的对策研究
（一）中小型民营企业企业文化建设的思路
1、加强对企业文化建设的地位与作用的正确理解和认识
企业从上到下都要形成共识，认清文化建设对企业的生产经营和可是续发展所起的重要作用，以积极、主动的态度去进行卫华建设的各项活动。
领导者更要高度支持和积极参与，用自己的言行有意识地塑造企业文化，积极成为企业文化建设的沟通者，激励者。
2、明确企业文化建设的目标与内容
企业文化建设的目标是振兴企业、培养人才、维护稳定。
内容主要是要解决在企业内部如何对待顾客，对企业内部和外部的各种竞争与合作的正确处理，对生产环境、工作环境、人文观念以及对社会责任与定位的考虑，对企业思想建设、道德建设、制度建设的考虑等等。
3、建立适应形势发展需要和具有行业特色、企业特色的企业文化
中小企业与大企业、大集团相比，存在技术落后、资金短缺、职工素质低、设备能力弱等缺点，但是，他们在信息传递的速度、政策落实的力度、企业的活力等方面就优于大企业、大集团。
所以，中小型民营企业在建设企业文化时，首先要有特色，具有行业特色和自身特色。
其次要立足实际，而且要用高瞻院瞩，与时俱进、开拓创新的理念去塑造企业文化。
再次要结合新的国际、国内形势，综合考虑所处的地区、行业发展阶段、员工的素质、管理层的管理意识。
4、寻找家族化的最佳点
家族企业要保持健康发展一定要克服家族式文化和家庭式管理带来的消极影响，明确产权结构，建立完善的现代企业管理制度。
（二）中小型民营企业企业文化建设的对策
1、利用比较优势塑造“参与”型企业文化
中小型民营企业规模小，组织结构简单，工作场所相对集中，信息沟通顺畅。
所以，企业塑造文化显得更简单实在。
第一，老板同员工构筑共同愿景。
第二，中小企业一开始就要重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，就会大大缩短文化自发自发形成的阶段，一旦面临困难，企业仍能度过难关，快速健康发展。
2、建立“乡土型”企业文化
这类企业地域特色明显，或资源依赖地方，或员工来自本土，或产品销售主要集中在本区域，或品牌本身就源自本土文化，深深保留着地方文化印记。
在创新中要重视这种民间地方繁荣企业文化，避免造成员工心理文化扭曲。
3、建立“家庭型”企业文化
主要存在于具有浓厚家庭氛围的家族式企业中。
创新就要“以人为本”，注意营造亲情氛围，这样才能使企业员工有归属感。
但它又不同于家长式作风，因此，度的把握很关键。
4、营造“科技型”企业文化
在高科技中小企业和各类咨询策划公司内，科研人员与管理人员多，他们素质好、市场和竞争意识强。
可通过经常地开展科技攻关、科技竞赛、座谈交流以及富有活力和朝气的娱乐活动来体现企业文化的价值。
部分参考文献：
（1） 罗艾华、李刚人民网 观点专题
（2） 吴越华《经济学家》经济学家杂志社
（3） 洪再热中人网
（4） 李刚《山东青年报》
（5） 王宪章《经济日报》
（6）王欢《经济研究》2007（07Z）.-233-233
（7）叶生科技智囊.2007（E05）.-6-10
（8）薛雯集团经济研究.2007（06X）.-291-291
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