面试指南之《程度差异面试法》.ppt

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程度差异面试法程度差异面试法白玲白玲老师老师中国中国深圳深圳2008/3/132008/3/131414自我介绍自我介绍白玲白玲现任百中咨询公司首席专家，国内资深的职业咨询师，现任百中咨询公司首席专家，国内资深的职业咨询师，北大光华管理学院北大光华管理学院MBA职业生涯特聘顾问，国家职业生涯特聘顾问，国家“职业指导师职业指导师”职职业资格培训教程编写委员会专家。

白玲是中央电视台业资格培训教程编写委员会专家。

白玲是中央电视台绝对挑战绝对挑战节节目常聘专家嘉宾，中央电视台目常聘专家嘉宾，中央电视台对话对话、商务时间商务时间节目特邀嘉宾；节目特邀嘉宾；并发表专业文章并发表专业文章600余篇；代表著作有：

职业生涯规划类书籍余篇；代表著作有：

职业生涯规划类书籍普通普通人不普通的人不普通的6种模式种模式。

白玲主讲课程白玲主讲课程二十一个角度识别人才二十一个角度识别人才程度差异面试法程度差异面试法职业规划技术职业规划技术，以其专业性和实用性，成为人力资源专业人士的，以其专业性和实用性，成为人力资源专业人士的经典课程。

同时为企业提供人才测评工具和咨询服务，为企业在人才经典课程。

同时为企业提供人才测评工具和咨询服务，为企业在人才招聘、选拔、竞聘、轮岗、绩效考核等方面提供行之有效的专业咨询招聘、选拔、竞聘、轮岗、绩效考核等方面提供行之有效的专业咨询服务。

曾经服务过的企业客户包括：

中国网通、中国国际航空公司、服务。

曾经服务过的企业客户包括：

中国网通、中国国际航空公司、民生银行、中国银行佛山分行、北汽福田、京卫药业、汇中天恒、新民生银行、中国银行佛山分行、北汽福田、京卫药业、汇中天恒、新大都酒店、北京卷烟厂、美国应用材料等。

大都酒店、北京卷烟厂、美国应用材料等。

白玲为北京师范大学心理白玲为北京师范大学心理学学士、中国人民大学经济学硕士。

学学士、中国人民大学经济学硕士。

目目录录引言引言直觉和直觉和面试面试第一部分第一部分如何确定用人标准如何确定用人标准第二部分第二部分如何确定面试评估标准如何确定面试评估标准第三部分第三部分面试提问和追问的技巧面试提问和追问的技巧第四部分第四部分如何进行综合评判如何进行综合评判更多地依赖于经验；更多地依赖于经验；有较局限的适用范围；有较局限的适用范围；一般难以传递和传播。

一般难以传递和传播。

信息提取更规范；信息提取更规范；有比较完整的理论依据；有比较完整的理论依据；有明确的方法，可复制。

有明确的方法，可复制。

引言引言直觉和面试直觉和面试总的来讲，面试技术是用来辅助直觉的。

总的来讲，面试技术是用来辅助直觉的。

直觉直觉直觉直觉面面试试的的常常用用手手段段有有两两种种：

面试技术面试技术面试技术面试技术第一部分第一部分如何确定用人标准如何确定用人标准第一节第一节如何确定用人需求如何确定用人需求第二节第二节如何确定用人标准如何确定用人标准人岗匹配人岗匹配岗位工作的要求岗位工作的要求创造构想型创造构想型改进组织型改进组织型技术操作型技术操作型人和组织匹配人和组织匹配组织文化的要求组织文化的要求组织角色的要求组织角色的要求上司的要求上司的要求团队结构的要求团队结构的要求人和组织发展匹配人和组织发展匹配战略变化的要求战略变化的要求后备人才的要求后备人才的要求持久稳定的要求持久稳定的要求第一节第一节第一节第一节如何确定用人需求如何确定用人需求如何确定用人需求如何确定用人需求一一一一实现绩效的结果需求实现绩效的结果需求实现绩效的结果需求实现绩效的结果需求创造创造/构想型：

构想型：

特点：

集中于长期的发展，属于想法和概念导向的主要行为动词构想、战略、策划、开发、研究改进改进/组织型组织型特点：

团队导向，调动现有的资源技术技术/操作型：

操作型：

特点：

高质量、过程和生产导向、维护、维持、监督或执行、保守并且注重细节，集中于技术性练习练习11：

确定下面岗位的主体需求：

创造构想型？

确定下面岗位的主体需求：

创造构想型？

改进组织型？

改进组织型？

技术操作型？

技术操作型？

职位名称工作要求软件开发者软件开发者领导团队开发新的数据系统领导团队开发新的数据系统生产管理生产管理负责生产流程的设计和管理工作负责生产流程的设计和管理工作采购经理采购经理负责实施采购任务负责实施采购任务一一一一实现绩效的结果需求实现绩效的结果需求实现绩效的结果需求实现绩效的结果需求介绍介绍关键式面试法关键式面试法：

面试不是面面俱到，而是抓住主旋律；面试不是面面俱到，而是抓住主旋律；面试要择优劣汰，可以从劣汰做起面试要择优劣汰，可以从劣汰做起人是可以培养的。

人和人之间没有本质差异，而是程度差异。

人是可以培养的。

人和人之间没有本质差异，而是程度差异。

面试官面试成功主要体现在：

选拔的人才实现绩效的可能性最大，面试官面试成功主要体现在：

选拔的人才实现绩效的可能性最大，培养的成本最低。

培养的成本最低。

第一节第一节第一节第一节如何确定用人需求如何确定用人需求如何确定用人需求如何确定用人需求二二二二实现绩效的过程需求实现绩效的过程需求实现绩效的过程需求实现绩效的过程需求在实现结果之前需要经历的道路上的要求在实现结果之前需要经历的道路上的要求包括学习、适应、等待机会、创造做事的环境等过程包括学习、适应、等待机会、创造做事的环境等过程过程中会遇到重要关口过程中会遇到重要关口重要关口的把握要综合考虑企业和应聘者自身的条件重要关口的把握要综合考虑企业和应聘者自身的条件练习练习2请问如果招聘一个英文同声翻译人才，下面两个候选人，请问如果招聘一个英文同声翻译人才，下面两个候选人，你会淘汰哪一个？

你会淘汰哪一个？

1、英文听说俱佳、知识面广阔、独立学习能力欠佳、英文听说俱佳、知识面广阔、独立学习能力欠佳2、英文听说一般、知识面不广、独立学习能力很强、英文听说一般、知识面不广、独立学习能力很强第二节第二节第二节第二节如何确定用人标准如何确定用人标准如何确定用人标准如何确定用人标准一一根据实现绩效的结果需求和过程需求确定关键行为根据实现绩效的结果需求和过程需求确定关键行为二二需要确定关键行为的程度差异。

不是有了行为就能解决问题，行需要确定关键行为的程度差异。

不是有了行为就能解决问题，行为必须达到一定的程度要求，才能解决问题。

为必须达到一定的程度要求，才能解决问题。

如快速、深入、持如快速、深入、持久、创新、细致、灵活、条理等。

久、创新、细致、灵活、条理等。

三三确定三种行为单元的程度类型和程度差异确定三种行为单元的程度类型和程度差异一个人一个人“大大”的行为，的行为，是由很多是由很多“小小”的行为组成，归纳起来，小的行为可以具体到三的行为组成，归纳起来，小的行为可以具体到三个方面：

个方面：

和人打交道和人打交道和事打交道和事打交道和信息打交道和信息打交道和人打交道的程度差异和人打交道：

和人打交道：

人的类型：

客户、同事、合作伙伴、上司、下属等人的类型：

客户、同事、合作伙伴、上司、下属等和人打交道的程度差异：

和人打交道的程度差异：

速度（快速影响）速度（快速影响）适度（得体表现）适度（得体表现）长度（维持时间）长度（维持时间）深度（关系亲密程度）深度（关系亲密程度）广度（交往范围）广度（交往范围）练习练习33：

请分析招商银行理财顾问，这个事件最主要考察：

请分析招商银行理财顾问，这个事件最主要考察“和客和客户打交道户打交道”的哪两个程度差异。

如果招商银行确定唯一的面试的哪两个程度差异。

如果招商银行确定唯一的面试标准，是哪个度？

标准，是哪个度？

长度长度适度适度广度广度深度深度速度速度目标目标目标目标效率效率效率效率效果效果效果效果和事打交道的三要素：

和事打交道的三要素：

和事打交道的三要素：

和事打交道的三要素：

目标目标目标目标做事的方向清晰可行程度做事的方向清晰可行程度-目标规目标规划、目标设定划、目标设定做事的方向坚定程度做事的方向坚定程度-目标管理目标管理做事的质量和水准要求做事的质量和水准要求确定标准确定标准效率效率做事经济程度做事经济程度资源分配资源分配做事准时有序程度做事准时有序程度计划计划做事的可把握程度做事的可把握程度-监控、应变监控、应变做事的效果：

定性和定量的指标做事的数量做事的质量和事打交道的程度差异事情的类型：

技术型、营销型、服务型、事务型练习练习4汇源果汁招聘厂长，哪个人汇源果汁招聘厂长，哪个人“采购苹果采购苹果”办的更加不好办的更加不好？

和另外一个选手相比，哪个词评价他这次的表现更加？

和另外一个选手相比，哪个词评价他这次的表现更加准确？

（选择准确？

（选择1-2词）词）p不省不省p不按时不按时p不防错不防错p不条理不条理p不应变不应变和信息打交道的程度差异和信息打交道的程度差异人人人人物物物物和信息打交道的程度差异和信息打交道的程度差异和信息打交道的程度差异和信息打交道的程度差异信息类型：

信息类型：

信息类型：

信息类型：

原则原则原则原则方法方法方法方法程度差异：

程度差异：

敏感度敏感度敏感度敏感度速度速度速度速度清晰清晰清晰清晰全面（多角度）准确全面（多角度）准确全面（多角度）准确全面（多角度）准确创新创新创新创新美美美美严谨严谨严谨严谨时尚时尚时尚时尚深度深度深度深度练习练习5东风汽车招聘售后服务经理，谁对人更加敏感？

东风汽车招聘售后服务经理，谁对人更加敏感？

首信集团招聘市场大区总监，谁对原则敏感？

首信集团招聘市场大区总监，谁对原则敏感？

时尚杂志（男士）招聘编辑，谁更加具有创新度和男人气？

时尚杂志（男士）招聘编辑，谁更加具有创新度和男人气？

练习练习6分解下列关键行为中和人、和事、和信息打交道的程度差异分解下列关键行为中和人、和事、和信息打交道的程度差异。

主持采购招投标，为项目采购所需物资；按照企业的要求，规范、考察、管理供应商；实时掌控市场价格、技术信息，不断为公司推荐新产品、新技术；收集已使用产品的性能和质量信息，以图改进；汇编采购统计资料，撰写采购报告。

小小小小结结结结1要考虑实现绩效的结果需求和实现绩效的过程需求要考虑实现绩效的结果需求和实现绩效的过程需求2根据需求，确定关键行为根据需求，确定关键行为3根据关键行为，确定三种行为单元的程度类型和程度差异根据关键行为，确定三种行为单元的程度类型和程度差异确定用人标准，确定了这个人最主要做什么，做到什确定用人标准，确定了这个人最主要做什么，做到什么程度的问题。

么程度的问题。

确定了用人标准，面试中要找到关键事件，即反映三种行为单元程度差异的事确定了用人标准，面试中要找到关键事件，即反映三种行为单元程度差异的事件，这样从始至终就能够把握面试的提问和追问的方向，避免被对方带走。

件，这样从始至终就能够把握面试的提问和追问的方向，避免被对方带走。

第二部分第二部分如何确定面试评估标准如何确定面试评估标准和人和人和事和事和信息打交道和信息打交道用人需求用人需求面试评估面试评估学历？

专业？

经验？

能力？

人品？

性格？

家庭背景？

能力能力第三节第三节评估能力评估能力能力是实现效果的行为表现。

是一个人实现程度差异最直接的特质。

能力是实现效果的行为表现。

是一个人实现程度差异最直接的特质。

能力是认识、动力、行为的综合体能力是认识、动力、行为的综合体认认识识：

是是能能力力的的教教练练。

包包括括一一个个人人的的学学历历专专业业的的系系统统性性认认识识、实实践践中中总结的经验认识、向他人借鉴的认识总结的经验认识、向他人借鉴的认识动动力力：

是是能能力力的的激激发发器器。

包包括括体体力力和和心心力力。

一一个个人人的的性性格格、兴兴趣趣、动动机、价值观、胆量等都是动力范畴。

机、价值观、胆量等都是动力范畴。

行为：

是能力的展示。

有没有能力，需要通过行为表现出来。

行为：

是能力的展示。

有没有能力，需要通过行为表现出来。

能能力力是是三三种种综综合合为为一一体体的的。

单单独独的的认认识识和和动动力力不不构构成成能能力力。

面面试试中中可可以以因因为为学学历历、专专业业、经经验验、心心理理特特点点等等问问题题淘淘汰汰一一个个人人，但但是是不不能能单单独