绩效考评与管理方法及技巧(超详细).ppt

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绩效考评与管理引导案例拉绳实验随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。

这即是社会懒惰现象。

德国科学家林格尔曼（MaxRingelmann）在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。

如下图：

一个人单干一个人单干小群体小群体大群体大群体活动方式活动方式每每个个人人努努力力程程度度“拉绳实验”中出现1+12的情况，说明人都有与身俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。

这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。

其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“鸡多不下蛋，人多胡捣乱”。

看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。

一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。

如：

一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们，实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子“耕耘”成了好日子。

人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。

责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少。

这就要改变一有任务就添人、要编制的习惯做法，通过明确的目标责任制，盘活人力资源，向现有人员要效率、要效益，避免不分层次一把抓，责权不明一锅煮。

每项工作是好是坏，要有个说法，奖励要具体到人，罚也要把板子打到具体人身上，而不能吃“大锅饭”，更不能让“干的不如看的，看的不如捣乱的”，以确保每个人都尽全力“拉绳”。

这样，既能在人力资源管理上“挖潜节能”，有可让“南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大限度地减少“社会浪费”，最大限度地消除“社会懒惰”。

那么消除社会懒惰的方法有哪些呢？

1、明确每个人的贡献个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别。

2、增加任务的重要性和趣味性。

研究发现，任务越令人厌倦，社会懒惰就越严重。

（工作再设计）3、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织成员对组织的关心。

（从按劳分配到按贡献分配）4、利用激励手段，正强化。

（公司奖、希望奖、授予功臣等）5、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公布于众。

以上说明：

绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手段和方式。

绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的工作。

因此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。

第一第一节绩效管理概述绩效管理概述

（一）一）绩效的含义，最主要的观点有两种：

绩效的产出论：

绩效就是员工最终行为的后果（业绩、效益等）。

绩效的产出论：

绩效就是员工最终行为的后果（业绩、效益等）。

绩效的行为论：

绩效是员工在完成工作任务过程中表现出来的一绩效的行为论：

绩效是员工在完成工作任务过程中表现出来的一系列行为特征，诸如工作能力、责任心、工作态度、协作意识等。

系列行为特征，诸如工作能力、责任心、工作态度、协作意识等。

绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。

（二）绩效的特点技能技能环境环境机会机会内内因因外外因因绩效绩效

（1）多因性）多因性：

员工的绩效是受多种因素共同员工的绩效是受多种因素共同影响的，并不是哪一个单一的因素就可以决定的，影响的，并不是哪一个单一的因素就可以决定的，激励激励2.多维性多维性：

员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果工作结果和工作行为工作行为都属于绩效的范围。

例如一名工人的绩效，除了产量指标完成情况以外，质量、原材料消耗、能耗、出勤、甚至团结、服从、纪律等软、硬方面，都需综合考虑。

通常在绩效评价时要综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作能力三个方面。

当然，不同的维度在整个绩效中的重要性是不同的。

3.变动性变动性：

变动性就是指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变化的情况下，绩效是会发生变动的。

这种变动性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定的时期而言的。

（三）绩效的类型1、根据绩效的、根据绩效的内容内容不同，可把绩效分为任不同，可把绩效分为任务绩效和关系绩效（周边绩效）、管理绩务绩效和关系绩效（周边绩效）、管理绩效。

效。

2、按照绩效按照绩效实施主体实施主体的不同，可把绩效分的不同，可把绩效分为组织绩效、部门或团队绩效和个人绩效。

为组织绩效、部门或团队绩效和个人绩效。

1、任务绩效、关系绩效及管理绩效的内容任任任任务务务务绩绩绩绩效效效效与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价。

方面加以评价。

周周周周边边边边绩绩绩绩效效效效对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作等等方面。

作等等方面。

管管管管理理理理绩绩绩绩效效效效对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的重要部分，涉及到计划、决策、指挥与控制、授权重要部分，涉及到计划、决策、指挥与控制、授权与协调等方面因素与协调等方面因素。

任务绩效任务绩效任务绩效任务绩效工作数量工作数量工作数量工作数量产量、销售额、利润等等产量、销售额、利润等等产量、销售额、利润等等产量、销售额、利润等等工作质量工作质量工作质量工作质量准确性、差错率、顾客满意度等等准确性、差错率、顾客满意度等等准确性、差错率、顾客满意度等等准确性、差错率、顾客满意度等等工作时效工作时效工作时效工作时效时限、进度调整等等时限、进度调整等等时限、进度调整等等时限、进度调整等等工作主动性工作主动性工作主动性工作主动性沟通与协调沟通与协调沟通与协调沟通与协调服务意识服务意识服务意识服务意识个人发展个人发展个人发展个人发展纪律性纪律性纪律性纪律性周边绩效周边绩效周边绩效周边绩效决策与授权决策与授权决策与授权决策与授权指挥与监控指挥与监控指挥与监控指挥与监控计划与组织计划与组织计划与组织计划与组织人员和团队管理人员和团队管理人员和团队管理人员和团队管理管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效指标内容指标内容费用控制费用控制费用控制费用控制2.组织绩效、部门绩效与个人绩效部门绩部门绩部门绩部门绩效效效效针对部门针对部门针对部门针对部门（Department）（Department）、团队、团队、团队、团队（Team）（Team）个个个个人人人人绩绩绩绩效效效效针对组织中的个体针对组织中的个体针对组织中的个体针对组织中的个体（Individual）（Individual）1.1.组织绩效是整个组织在实施组织战略目标过程中所表现出来的业绩。

组织绩效是整个组织在实施组织战略目标过程中所表现出来的业绩。

组织绩效是整个组织在实施组织战略目标过程中所表现出来的业绩。

组织绩效是整个组织在实施组织战略目标过程中所表现出来的业绩。

2.2.部门绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司部门绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司部门绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司部门绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内各组织或团队的业绩。

内各组织或团队的业绩。

内各组织或团队的业绩。

内各组织或团队的业绩。

3.3.个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。

业绩。

业绩。

业绩。

组织绩组织绩组织绩组织绩效效效效针对组织针对组织针对组织针对组织（organization（organization，company）company）绩效管理：

组织【为实现发展战略和目标】，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度或工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，【充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工或组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其职业生涯里发展至更高一级的潜力】，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价活动过程。

（三）绩效管理的含义（三）绩效管理的含义绩效管理与绩效考评的区别绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效考评绩效考评绩效考评绩效考评计划式计划式计划式计划式判断式判断式判断式判断式过程过程过程过程评价表评价表评价表评价表问题解决问题解决问题解决问题解决寻找过失寻找过失寻找过失寻找过失双赢双赢双赢双赢得失得失得失得失结果与行为结果与行为结果与行为结果与行为结果结果结果结果管理程序管理程序管理程序管理程序人力资源程序人力资源程序人力资源程序人力资源程序推动性推动性推动性推动性威胁性威胁性威胁性威胁性（四）绩效管理的目的1、战略目的、战略目的将组织目标与个人目标结合起来将组织目标与个人目标结合起来定义和沟通对员工的期望定义和沟通对员工的期望提供对好的绩效表现的认可准则提供对好的绩效表现的认可准则指导解决绩效问题指导解决绩效问题为员工提供有关他们绩效的反馈信息为员工提供有关他们绩效的反馈信息改进员工绩效改进员工绩效2、管理目的、管理目的薪酬决策薪酬决策晋升决策晋升决策保留、解雇决策保留、解雇决策3、开发目的、开发目的使员工现有的工作能力得到提高使员工现有的工作能力得到提高识别培训需要识别培训需要为员工职业生涯规划提供信息为员工职业生涯规划提供信息绩效管理有助于提升企业的绩效。

绩效管理有助于保证员工行为和企业目标的一致。

绩效管理有助于提高员工的满意度（五）绩效管理的意义（五）绩效管理的意义（六）绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系绩效管理与工作分析绩效管理与工作分析绩效管理与薪酬体系绩效管理与薪酬体系绩效管理与人员招聘绩效管理与人员招聘绩效管理与人员培训绩效管理与人员培训1.绩效管理与工作分析工作分析工作特征人员特征考评要素2.绩效管理与薪酬体系-3PM模型3P-M3P-M职位（职位（POSITIONPOSITION）工作绩效表现工作绩效表现（PERFORMANCEPERFORMANCE）人（人（PEOPLEPEOPLE）市场（市场（MARKETMARKET）3.绩效管理与人员招聘人员招聘人才测评手段绩效考评手段4.绩效管理与培训开发绩效评估结果培训需求分析培训人员和内容实施培训培训效果评估案例一：

案例一：

主管主管AA：

“你干得不错，但限于比例，这次给你打你干得不错，但限于比例，这次给你打。

”案例：

公正的绩效评价案例：

公正的绩效评价案例：

公正的绩效评价案例：

公正的绩效评价评析：

考评沟通的问题出在我们主管身上，不切实评析：

考评沟通的问题出在我们主管身上，不切实了解下属的工作，无法对下属的工作起到真正牵引了解下属的工作，无法对下属的工作起到真正牵引的作用，不愿意承担责任。

比例问题的潜台词不就的作用，不愿意承担责任。

比例问题的潜台词不就是：

是：

“这不是我的问题，不是我想不给你打高分，这不是我的问题，不是我想不给你打高分，是公司的问题。

是公司的问题。

”案例二：

案例二：

主管主管AA给下级考了个很差的成绩，主管告给下级考了个很差的成绩，主管告知他：

我已观察到你犯了三次相同的错误。

下级反知他：

我已观察到你犯了三次相同的错误。

下级反问：

那你为什么第一次不当面指出来呢？

问：

那你为什么第一次不当面指出来呢？

案例：

公正的绩效评价案例：

公正的绩效评价案例：

公正的绩效评价案例：

公正的绩效评价评析：

考核不是评析：

考核不是“秋后算帐秋