管理者的职业修炼[108页].ppt

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管理者的职业修炼管理者的职业修炼目录一、管理者的角色认知一、管理者的角色认知二、管理风格与情境领导模式二、管理风格与情境领导模式三、员工的指导与培养三、员工的指导与培养四、情境沟通四、情境沟通五、员工激励五、员工激励一、管理者的角色认知n管理者应努力追求个人成就绩效n管理就是监督和控制n业务与管理的轻重n管事与管人n注重过程与关注结果n管理者主要是对他们的上级领导负责n管理者的六大雾区一、管理者的角色认知n管理者的一句话描述管理者是通过调动别人以及其他资源来完成工作-你的下属的成功决定你的成功。

管理者的价值管理者的价值从平凡人身上获得非凡的业绩，让企业取得过去无法想象的成果，为企业选拔、培养出一流的人才管理者怎样实现自己的价值管理者怎样实现自己的价值管理者的绩效=管理者的投入被管理者的投入管理者角色的新概念管理者角色的新概念设计师、仆人、导师n管理者角色的新观念一、管理者的角色认知n管理者角色的新观念n设计师设计师l从根本上解决问题l高瞻远瞩l幕后英雄n仆人仆人l永远忠于公司的目标l服务于下属n导师导师l传道授业解惑一、管理者的角色认知一、管理者的角色认知n团队管理者的角色定位n领导者领导者n规划者规划者n教练员教练员n评判者评判者n服务者服务者n专业精英n管理者需要处理好的三个基本问题一、管理者的角色认知一、管理者与企业的定位关系一、管理者与企业的定位关系l企业利益第一的主人精神授权管理者l服从老板/董事会决策与监控的打工意识打工者l公司战略的执行者对部门/团队的绩效目标负责n管理者需要处理好的三个基本问题一、管理者的角色认知二、管理者遵从的法律与道德规范二、管理者遵从的法律与道德规范l国家法律l企业制度l企业员工的基本行为准则l企业文化l道德的力量与局限n案例分析管理者的职业道德一、管理者的角色认知案例：

2000年8月1日，创维集团董事局主席黄宏生通知时任创维中国区域销售总部总经理的陆强华出任创维集团中国区域总经理一职。

陆认为，创维此前一直未设集团中国区域总经理一职，因此这一职位不过是特设的闲职，没有任何实权，黄宏生实际是将他“挂起来”，“明升暗降”。

11月2日，陆强华发表了一封致创维销售系统全体员工公开信，将其个人与创维集团四年来的恩恩怨怨彻底公开。

陆强华在公开信中说，如果黄宏生不答应其条件，将把更多的创维的秘密向社会公开。

11月9日，陆强华带领100多位“创维人”集体跳槽至高路华。

案例讨论：

案例讨论：

从创维陆强华事件中，我们可以发现哪些值得管理者借鉴的问题？

一、管理者的角色认知n管理者需要处理好的三个基本问题一、管理者的角色认知n应用:

团队管理的基本原则n遵从制度遵从制度,慎用宽容慎用宽容n业绩为先业绩为先,能力是基础能力是基础n大局为重大局为重,屏弃个人好恶屏弃个人好恶n与下属保持适当的情感距离与下属保持适当的情感距离积极心态（积极心态（PMA）的力量的力量

（一）自己（自知、自信、自我批判与自我超越）

（二）他人（尊重、赞美、包容）（三）环境（适者生存）（四）工作（五）挫折n管理者的心理素质一、管理者的角色认知一、管理者的角色认知n管理者的学习能力n终身学习对成长的投资n人人都可学习，时时都在学习n提高学习的效率目录一、管理者的角色认知一、管理者的角色认知二、管理风格与情境领导模式二、管理风格与情境领导模式三、员工的指导与培养三、员工的指导与培养四、情境沟通四、情境沟通五、员工激励五、员工激励二、管理风格与情境领导模式n管理风格特质论一、哲学家柏拉图：

一、哲学家柏拉图：

哲君二、孙子：

二、孙子：

智运用智慧，作正确判断，适时合理决策。

信言出必行，建立威信，获部属信赖。

仁仁德、爱护及关切部属。

勇有道德与做事勇气，有魄力执行任务。

严严守规律，尊重制度，赏善罚恶。

三、松下幸之助：

三、松下幸之助：

积极性/接受性/说服力/判断力/果断力/统御力二、管理风格与情境领导模式n管理风格行为论A、放任型放任型B、温情型温情型C、专制型专制型D、中庸型中庸型E、综合型综合型二、管理风格与情境领导模式n管理风格行为论二、管理风格与情境领导模式n管理风格情境领导模式问题讨论：

问题讨论：

对于以下四类员工，一般情况下，应对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取何种管理风格？

该选择采取何种管理风格？

1、刚刚入司的新员工2、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工3、能力很强，但工作热情不足的老员工4、能力突出、态度积极的骨干员工n管理风格情境领导模式二、管理风格与情境领导模式目录一、管理者的角色认知一、管理者的角色认知二、管理风格与情境领导模式二、管理风格与情境领导模式三、员工的指导与培养三、员工的指导与培养四、情境沟通四、情境沟通五、员工激励五、员工激励三、员工的指导和培养n授权是事必躬亲与管理之间的最大区别n管理中的杠杆原理任务分配的分类处理原则：

任务分配的分类处理原则：

1、只能由你这位主管完成的事情2、马上就可以分配给某位在这方面受过训练的人去做3、只要化一点时间训练某个人，就可以把工作分配下去4、应该分配下去的工作，但身边没有合适的人员胜任n了解你自己三、员工的指导和培养n了解你的员工员工发展的四个阶段n成长期n挫折期n徘徊期n成熟期三、员工的指导和培养n在岗教练的主要障碍n时间和精力的大量投入n业务出现问题的风险三、员工的指导和培养n教练技能的修炼问题讨论：

问题讨论：

是采取师傅带徒弟的方式，还是采取老师带学生的方式?

n教练技能的修炼发现问题三、员工的指导和培养要点：

要点：

一旦发现员工存在的问题，管理者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，以达到预期的结果。

要领：

要领：

治疗箱解决策略治疗箱解决策略知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍发展策略管理策略n教练技能的修炼发现问题三、员工的指导和培养三、员工的指导和培养n常用的教练方法n先问后说n多听少说n日常观察n现场考察n交流研讨n案例分析n模拟演练三、员工的指导和培养n提升员工的执行力执行不是一个新的概念三、员工的指导和培养什么是执行力？

n提升员工的执行力执行能力不强的主要表现？

执行能力不强的主要表现？

1、工作完成质量不尽人意2、下达的任务不能按时完成3、个人领会与领导意图存在偏差，沟通不够执行能力不佳的主要原因？

执行能力不佳的主要原因？

1、管理技能有待提升2、工作定位与职责不够明确3、工作态度需要改善管理者执行力问卷调查三、员工的指导和培养1、可以按照规定时间完成任务2、在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划3、经常加班加点，工作十分紧张而繁忙4、领导布置的本月20项工作任务，我们圆满完成了其中的18项5、我们部门/团队员工的表现都很好，都能很好的完成各自的工作任务6、与去年相比，我们部门的工作绩效有了明显改进，我们的执行能力已经达到了我们能够达到的最高水平问题：

问题：

以下情况的执行力如何？

以下情况的执行力如何？

三、员工的指导和培养三、员工的指导和培养执行是相对什么而言?

n提升员工的执行力三、员工的指导和培养执行为什么如此重要?

n提升员工的执行力三、员工的指导和培养n能够完成年度经营计划的企业占企业总数的34%n能够实现三年经营目标的企业占企业总数的5%大多情况下，大多情况下，战略本身并不是问题的关键，战略不能战略本身并不是问题的关键，战略不能达成的原因，主要是没有很好的执行。

达成的原因，主要是没有很好的执行。

执行作者拉里.博西迪n执行力数据统计三、员工的指导和培养n缺乏执行力，制度纸上谈兵n缺乏执行力，计划打折或偏向n缺乏执行力，企业丧失机会n缺乏执行力，组织失去生命力n缺乏执行力的后果三、员工的指导和培养执行为何“知易行难”?

n执行的二个基本层面n人的执行力与企业的执行力n提升员工的执行力三、员工的指导和培养案例分析：

案例分析：

一个足球团队,在战略战术对头的情况下,要想赢得比赛的胜利,需要具备哪些关键条件?

n提升员工的执行力三、员工的指导和培养n“瞎忙型”员工没有重点n“感觉型”员工执行效果差，但个人感觉良好n“口号型”员工随意承诺，很少兑现n“潜力型”员工高能力低绩效n案例讨论提高问题员工的执行力三、员工的指导和培养n提升执行力的方法明确目标次序n先决条件n明确重点n克服瓶颈木桶原则n动态调整拧螺丝n创造短期成效n提升执行力的方法提高运作水平：

计划性n养成计划的习惯n善于利用各种计划工具n日常管理沟通n对计划执行情况进行监控、评估和调整三、员工的指导和培养n提升执行力的方法提高运作水平：

规范化n遵守制度n符合标准n注重细节n一次做好三、员工的指导和培养n提升执行力的方法及时跟进：

解决问题n深入现场一线n让下属充分发表意见n采取四段模式三、员工的指导和培养n提升执行力的方法及时跟进：

有备无患n评估风险n减少不确定性因素n快速反应n随机应变备选方案三、员工的指导和培养n提升执行力的方法及时跟进：

善于总结n我们当初的计划是什么？

n我们最终的结果怎样？

n我们的差距在哪里？

n如何调整与改进？

案例：

美国军队的事后学习法案例：

美国军队的事后学习法三、员工的指导和培养三、员工的指导和培养n举例：

著名企业选拔培养管理人才的成功模式n长期的全面继任计划（逐级晋升的接班人计划）n重点选拔（GE的“飞机测试”）n离场测试n岗位轮换（2+2+2原则）n模拟试用（GE的“爆米花摊”）n主备制度（资源池建设）n员工的培养方向n业务骨干/专家n初级管理者三、员工的指导和培养三、员工的指导和培养自我测评：

自我测评：

你是不是一名优秀的教练？

三、员工的指导和培养n组织学习与团队学习管理经典：

管理经典：

知识倍增理论三、员工的指导和培养n组织学习的基本方法n系统的培训学习n现代学习平台的建立n对学习与成长的奖励三、员工的指导和培养n团队学习的基本方法n日常相互的学习n学习交流会n专题研讨会n鼓励自我学习和提升三、员工的指导和培养n鼓励自我学习和提升善用学习的渠道1、互补者2、高手/前辈3、利用资讯4、参加社团三、员工的指导和培养一个有机体要想生存下来一个有机体要想生存下来,其学习的速度必须等于或大于其环境变化的速度。

其学习的速度必须等于或大于其环境变化的速度。

瑞万斯（Revans,1980）教练型的管理者、学习型的员工职业发展规划培训/学习网络建设n案例：

HW公司学习型组织的建设目录一、管理者的角色认知一、管理者的角色认知二、管理风格与情境领导模式二、管理风格与情境领导模式三、员工的指导与培养三、员工的指导与培养四、情境沟通四、情境沟通五、员工激励五、员工激励四、情境沟通问题讨论问题讨论：

面对面沟通要素的重要性排序1、遣词造句（内容）%2、声调%3、表情动作%四、情境沟通1、专注、专注大脑对话语的处理速度，约是一般说话者的四倍。

2、同理心、同理心站在对方的立场，而不是你的立场去理解。

3、接纳、接纳听到不同意见时会屏蔽信息。

4、对完整负责、对完整负责不仅要倾听内容，也要“倾听”感觉n沟通的前提倾听四、情境沟通了解你的上司了解你的上司n与上司沟通的基本技巧l上司的管理风格l上司惯用的沟通方式l上司工作的时间特点l上司的情绪特点l上司的思维习惯四、情境沟通问题讨论：

问题讨论：

如何与六种不同管理风格的上司沟通？

如何与六种不同管理风格的上司沟通？

1、强制型：

强调立即服从2、权威型：

提供长远目标和愿景3、亲和型：

注重建立和谐的人际关系4、民主型：

建立默契，产生新思想5、定步速型：

以自我为榜样，追求高标准6、教练型：

以对下属长期的职业发展培养为出发点四、情境沟通n与上司沟通书面沟通技巧l简明扼要l逻辑清晰l突出重点l运用非口语化语言四、情境沟通n与下属沟通的基本技巧l对事不对人l为对方着想l以客观事实/数据为依据l以日常行为观察为凭据四、情境沟通问题讨论：

问题讨论：

与下属沟通时，应该是先表扬还是先批评？

四、情境沟通破坏性语言：

破坏性语言：

建设性语言：

建设性语言：

你的仪态很差你讲话速度太快了你的演讲太平淡了你的表现太糟糕了你不应该那样做n指出下属问题时的语言技巧四、情境沟通n与客户的沟通问题讨论：

问题讨论：

业主为什么会不满意？

n与特殊客户的沟通技巧四、情境沟通l易怒的客