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绩效管理2
第六章绩效管理
学习目标
通过本章学习，要求学生了解绩效的基本内涵和特征，了解任务绩效和周边绩效的异同，理解绩效管理系统，理解绩效管理和绩效考评的联系与区别，掌握绩效考评的流程与实施，掌握战略性绩效管理的方法与应用。
关键术语
绩效；绩效考评；绩效管理；任务绩效；周边绩效；绩效管理系统；绩效计划；绩效辅导；绩效反馈；标杆基准法；关键绩效指标；平衡计分卡
本章知识结构图
图6-1本章的知识结构及其逻辑关系
情景实例
实例1：
猎狗和兔子的故事
1．目标
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。
牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：
“你们两个之间小的反而跑得快得多。
”猎狗回答说：
“你不知道我们两个的跑是完全不同的！
我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！
”
2．动力
这话被猎人听到了，猎人想：
猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。
于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。
这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。
就这样过了一段时间，问题又出现了。
大兔子非常难捉到，小兔子好捉。
但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。
慢慢的，大家都发现了这个窍门。
猎人对猎狗说:
最近你们捉的兔子越来越小了，为什么?
猎狗们说：
反正没有大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?
3．长期的骨头
猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。
按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。
于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。
猎人很开心。
但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得就越利害。
于是猎人又去问猎狗。
猎狗说"我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗?
"
4．骨头与肉兼而有之
猎人做了论功行赏的决定。
分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。
猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。
一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。
这时，其中有一只猎狗说:
我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。
我们为什么不能给自己捉兔子呢?
"于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。
5．只有永远的利益，没有永远的朋友
猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。
情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。
野狗说：
“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！
”，接着又道：
“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！
不然也不至于被你诱惑。
”于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。
就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。
日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。
而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，却仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。
终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗……
6．MicroBone公司的诞生
被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了MicroBone公司。
他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。
当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。
公司开始赢利。
一年后，他们收购了猎人的家当……
7．MicroBone公司的发展
MicroBone公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份。
这实在是太有诱惑力了。
这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：
终于做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为要捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。
这一切对这些野狗来说比多吃两根骨头更加受用。
于是野狗们拖家带口地加入了MicroBone，一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。
好多同类型的公司象雨后春笋般地成立了，BoneEase、ChinaBone……，一时间，森林里热闹起来。
8．F4的诞生
猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦要与MicroBone公司谈判的时候，老猎狗出人意料地答应了猎人，把MicroBone公司卖给了猎人。
老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自转《老猎狗的一生》，又写：
《如何成为出色的猎狗》，《如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗》、《狗图腾》、《沙皮狗是条好家狗》、《小狗狗升职记》、《猎狗成功秘诀》、《成功猎狗500条》、《穷猎狗、富猎狗》，并且将老猎狗的故事搬上屏幕，取名《猎狗宝盒》（又译为《猎狗阿凡达》），并创作了《猎狗流星雨》的流行曲，四只老猎狗成为了家喻户晓的明星F4，收版权费，风险更小且利润更高。
美国著名企业家玫琳凯·艾施曾指出：
“一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才能量释放多少就要取决于绩效管理了”。
在组织管理过程中，组织战略目标要分解为各部门和团队的业务目标，每个部门和团队的业务目标又要进一步分解为各岗位上员工的具体工作目标。
员工只有实现了自己的岗位工作目标，团队和部门的业务目标才得以实现，最终组织战略目标的实现才有了保障和基础。
因此，绩效管理就成为激发团队和员工的积极性和创造性、提高员工绩效水平、保障组织取得成功的关键。
本章从理解绩效的内涵入手，对绩效管理系统、绩效管理流程以及战略性绩效管理方法等内容展开介绍和分析。
第一节绩效的内涵与特点
绩效作为组织使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，是所有组织所追求的目标。
对绩效内涵和特点的准确把握和界定是实现绩效管理目标的前提和基础。
本节将从绩效的内涵入手，绩效的特点、任务绩效与周边绩效等内容展开分析和介绍。
一、绩效的内涵
《牛津现代高级英汉词典》对“绩效”的原词“performance”的释义为“执行、履行、表现、成绩”。
但是这种仅对字面意思的解析显然很难满足组织管理的需要。
管理学大师彼得·德鲁克曾说：
“所有的组织都必须思考绩效为何物，这在以前简单明了，现在却不复如此是。
”
绩效的内涵随着研究视角的变换而呈现出差异性。
对绩效的定义主要有三种：
一种观点认为绩效是结果；一种观点认为绩效是行为；还有一种观点认为绩效是知识、技能通过工作转化为物质贡献的个人能力和素质。
1.绩效的结果观
从工作结果的角度来看，绩效是一个人工作成绩的记录，表示结果的相关概念包括职责、目标、结果、生产量等。
如Bernadin等认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切”。
2．绩效的行为观
从工作行为的角度来看，绩效是一个人表现出的行为本身。
但并非所有的行为都是绩效，只有与组织目标相关的、与结果、产出相关的行为才算绩效，而这些绩效应该是可以观察和衡量的。
如Murphy给绩效下的定义是：
“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”；Campell则认为“绩效不是行为的后果或结果，它本身就是行动……绩效由个体控制之下的与组织目标相关的行为组成，无论这些行为是认知的、生理的、心智的活动或是人际的。
”
3．绩效的能力观
从工作能力的角度来看，绩效是一个人能力的体现。
如Woodruffe认为，“绩效是一个人成功完成某项工作的能力表现”。
随着知识经济时代的到来，知识型员工将会成为员工的主体，但是仅从工作结果和工作行为来对他们的绩效进行考察将不会反映出他们真实的绩效水平，绩效的能力观正是在这种背景下产生的。
1973年哈佛大学教授McClelland在美国《心理学杂志》上发表了一篇名为“TestingCompetencyRatherThanIntelligence”的文章，论证了个人潜能与绩效的关系。
事实上，绩效本身是一种客观存在，但这种客观的绩效水平需要经过评判者的主观评价，形成绩效信息，才能对管理决策产生影响。
因此，绩效应该是指组织期望的、为实现其目标而展现在不同层面上的经过评价的工作行为及其结果，它反映了组织和员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。
绩效不仅要关注结果，也要关注实现结果的过程；对于绩效结果，不仅要关注实际收益，还应该关注预期收益；对于绩效过程，不仅要关注可以观察的外显行为，也要关注那些不易觉察的能力和态度。
对员工个人而言，反映一个人工作绩效的工作能力、工作行为和工作结果的关系如图6-2所示。
综上所述，绩效是员工依据其所具备的与工作相关的个人能力和素质所做出的工作行为以及工作结果，这些行为及结果对组织目标的实现具有积极或消极的意义。
图6-2个人工作能力、工作态度及工作结果的关系
二、绩效的特点
（一）多因性
多因性指的是员工绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素。
影响工作绩效的因素可以归结为四类，即技能、激励、环境和机会，其中前两者为主观因素，后两者为客观因素。
技能指的是员工的工作技巧与能力水平。
一般来讲，其影响因素主要有天赋、智力、经历、教育和培训等。
激励是通过改变员工的工作积极性来发挥作用的。
为了确保激励手段能够发挥效用，组织应该依据员工的个人需求结构等，选择合适的激励手段和方式。
影响工作绩效的环境因素包括组织内部和外部的环境因素两类。
内部环境因素一般包括工作场所的布局与物理条件、工作设计及工作任务的性质、领导的作风与监督方式、组织结构与政策、工资福利水平、组织文化和氛围等。
外部环境包括：
社会政治、经济状况、市场的竞争强度等。
不论是组织的外部环境还是内部环境都会通过影响员工的工作能力和工作态度继而影响员工的工作绩效。
机会指的是一种偶然性，俗称“运气”。
与前三种因素相比，机会是一种不确定性因素。
一个优秀的管理者应该善于为员工创造机会。
（二）多维性
多维性是指员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果、行为或能力都属于绩效的范围。
例如一名教师的绩效，除了上课的数量、质量外，出勤情况、与同事的合作以及纪律的遵守等等都是绩效的表现。
再比如考察一位部门经理的绩效时，不仅要看他的经营指标完成情况，还要综合考虑他的管理指标，例如对部下的监控和指导、整个团队是否有创造性等因此，对员工的绩效必须从多方面进行考察。
当然，不同的维度在整体绩效中的重要性是不同的。
（三）动态性
动态性是指员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，不能用一成不变的思维来看待绩效的问题。
由于影响员工绩效的因素是多方面的，而每个因素又处在不断变化之中，所以，员工的绩效也会随着时间的推移而发生变化。
原来绩效较差的员工，可能会随着能力的提升和工作条件的改善而变好。
反之，绩效好的也可能退步变差。
因此，在进行绩效考核时，应该依据员工在本考核周期内的实际工作结果和工作表现进行客观地评价，而不能停留在先前绩效的节点上。
此外，在不同的环境下，组织对绩效不同内容的关注程度也是不同的，有时候效率先行，而有的时候则关注效果。
无论是组织还是个人，都必须以系统和发展的眼光来认识和理解绩效。
（四）层次性
从层次上来看，一个组织的绩效可以划分为员工个人绩效、团队/部门绩效和组织绩效等三个层次。
个人绩效即员工个人的工作表现和成绩，如个人的生产率、生产质量、工作效率和服务质量等。
个人绩效的取得除与外在的工作条件与环境有关外，主要取决于个人努力程度、个人能力与素质、个人对组织战略和期望等多种因素。
现代组织中团队绩效与部门绩效、个人绩效存在一定差异。
团队绩效是基于团队成员合作而产生的绩效，即员工在分工合作基础上形成的整体大于部分之和（1+1＞2）的绩效效应，后者则可能是个人绩效累加的结果（1+1=2）。
组织绩效则是相对于组织在生存和发展过程中所要达成的组织目标而言的，包括财务赢利、市场份额、内部运作效率、品牌美誉度、员工学习成长目标等多维的目标追求。
在现实中，个人绩效、团队/部门绩效与组织绩效并没有严格的一一对应关系，往往出现从个体到部门，从部门到团队的“绩效”都俱佳，但组织却面临危机，经营战略未能得到有效实施的现象。
因此，如何从通过机制设计，使个人绩效、团队/部门绩效能最大程度与组织绩效保持一致，提高人力资源管理系统对组织层面绩效的支持力度和贡献份额，是绩效管理研究一个极具挑战性的重大课题。
三、任务绩效与周边绩效
伯曼（Borman）和莫特维多（Motowidlo）在1993年提出了著名的“关系绩效-任务绩效”二维学说。
任务绩效，即员工运用与工作有关的技术知识生成产品或者提供服务时，或者完成某项特定的任务以支撑组织的关键职能发挥作用时，他们的表现被视为任务绩效；周边绩效，又称关系绩效，即员工主动地帮助工作中有困难的同事，努力保持同事之间的良好工作关系，或通过额外的努力而准时完成某项任务时，他们的表现被称为关系绩效。
任务绩效是组织所规定的行为，是与特定工作中核心的技术活动有关的行为；周边绩效（关系绩效）则是自发的行为、亲社会行为，它并不直接增加核心的技术活动，但却为核心的技术活动提供了广泛的、组织的、社会的和心理的环境。
任务绩效与周边绩效之间的区别如表6-1所示。
表6-1任务绩效与周边绩效的主要区别
任务绩效
周边绩效
各职位间表现不同
各职位间很相似
岗位职责明确规定
岗位职责没有明确规定
达成的前提：
能力和技能
达成的前提：
个性
绩效考核重心：
对事不对人
绩效考核的重心：
对人不对事
单独实行任务绩效考核的弊端：
员工以自我为中心，团队意识淡薄
忽视人际关系，不利于组织文化建设
忽视了心理状态，影响组织可持续发展
单独实行周边绩效考核的弊端：
过分关注周边行为，导致员工认识出现偏差
过分关注周边绩效，导致企业业绩下滑
“关系”盛行，易滋生“拉帮结派”的现象
激励模式的重心：
物质奖励（绩效奖金）
激励模式的重心：
精神褒奖（荣誉头衔）
情景实例
实例2：
热情的服务员
1990年代初期，李强第一次去深圳，当时天色已晚，人生地不熟，肚子也饿了，他就近找了一个酒店想在那住。
但是一进酒店，服务人员告知他酒店已经客满，他沮丧又着急。
酒店前台服务员见状，就安慰他说先生不要着急，你告诉我你想住哪个地段的酒店，心理价位是多少，我有很多同学在附近的酒店工作，我可以帮忙问一下。
李强一听很高兴，就说他想住在哪里，什么价位，服务员记下后就让李强到大堂坐一会，还给他倒了杯水，给了张报纸，然后就去打电话。
打完电话，服务员告诉李强说，李先生我帮你问了一下，现在有三个酒店，分别在哪里，价位是多少，其中一个酒店还有车接送，问李强去哪一个。
李强选择了有车接送的酒店。
李强出差回来以后，就和身边的同事说深圳那边人的素质真高，一个酒店的前台服务态度那么好，下次去深圳还会到那个酒店去住。
为什么呢？
因为即便客满，他们也会给客人推荐其他的酒店，所以他还会再去。
作为一个酒店的前台服务员，他最重要的任务是什么？
那就是客人来了以后，热情接待，给客人推荐客房，根据客人的要求调整客房，满足客人的需求，他的岗位职责里肯定会这么写。
那么他的岗位职责里会不会这样写说如果客满了给客人推荐其他酒店呢，他的岗位职责里肯定不会这么写。
绩效考核的指标是从哪来的，一般是从岗位职责里来的。
也就是说这个服务员做了岗位职责以外的事情，得到的结果是客人说下次到深圳来还住这个酒店，提高了酒店的回头率，有利于提升组织绩效。
这就是周边绩效。
第二节绩效管理系统的建立
面对诸多的机遇和挑战，许多企业都在探索改善组织整体绩效、提高竞争力的有效方法。
如何建立科学有效的绩效管理系统，成为人们普遍关注的热点问题。
一、绩效管理思想的演进
组织对员工绩效进行管理的理念和方法大致经历了三个演进阶段：
即绩效考评、绩效管理和战略性绩效管理。
（一）绩效考评
绩效考评是绩效考核和评价的总称。
绩效考核是用一定的方法对员工绩效进行客观的描述，绩效考评是根据客观的描述来确定绩效等级的高低。
在人事管理阶段，组织对员工的绩效进行管理的目的是为了完成职能层面的工作。
包括工资发放、选拔员工、提高员工自发提高生产率的积极性，使员工勤于学习和创新，关键员工在有其他机会时、仍愿意为本组织工作等。
其缺陷主要在于往往从对员工个人管理的角度出发考虑绩效问题，而非从维持和发展组织的角度考虑绩效问题。
这种理念决定了组织在进行绩效考评过程中，考评者采用的考评方法主要是一种控制导向，即将员工和员工相比较（而非员工和工作标准相比较），如配对比较、强制分布等，来排列评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况的过程。
这个阶段的优点在于考核的方法简便快速，可以快速完成组织的部分人事管理职能。
其缺点在于可能存在考核没有目标、考核方式单一、考核权责体系不清、考核过程形式化、考核缺乏明确标准、结果无反馈（无结果，无原因，无改进）等系列问题。
（二）绩效管理
随着人事管理向人力资源管理阶段的演进，绩效考评也开始向绩效管理阶段演进。
所谓绩效管理，是为了更有效地实现组织目标，由管理者和员工共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考评、绩效反馈与绩效提升的持续循环过程。
绩效管理是为了确保组织期望的工作行为、表现及其结果而进行的管理活动，是集事前计划、事中管理以及事后考核为一体的系统。
如图6-3所示。
图6-3绩效管理系统
绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，将个人能力最大程度地转化为产出或组织期望的相关工作行为，并将个人绩效最大程度地转化为组织绩效。
组织的绩效管理是组织内部一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通和绩效提高，强调事前的沟通与承诺，往往拥有一套为保证组织完成其战略目标而设计的一系列规章和制度，包括组织目标的设计、绩效考核计划、奖惩计划、反馈与激励、评估和学习机制等。
而绩效考评只是绩效管理的一个环节，侧重于判断和评估，强调事后评价。
不过，绩效管理是在绩效考评的基础上产生的，是绩效考评的拓展，两者之间既有紧密的联系又有明显的区别，具体如表6-2所示。
表6-2绩效管理与绩效考评的比较
比较项目
绩效管理
绩效考评
关注时间
过去、现在、将来
过去
特性
战略性、前瞻性
滞后性
参与主体
双向沟通、帮助员工开发
主管主导、员工被动反应
实施方式
计划式
判断式
关注点
过程（行为）与结果
结果
结果的应用
能力开发和提升
惩罚
管理者的角色
教练、分析师
裁判员
管理方式
主张自主承诺、具有推动性
强调服从、具有威胁性
控制系统
主张自我控制
强调外部控制
问题解决
事中解决
事后结果
追求的结果
双赢
得失
（三）战略性绩效管理
随着人力资源管理向战略人力资源管理阶段的演进以及平衡计分卡（BSC）、资本附加值（EVA）等管理工具的创新，绩效管理开始上升到组织层面，成为组织战略管理的有机组成部分。
所谓战略性绩效管理，是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效考评以及绩效反馈的循环过程。
其目的是为了确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。
组织是为目标而存在的，战略决定了组织做什么（什么行动），由谁做和为谁做（行动的主体和客体），怎么做（行动的方法），在哪里做和何时做（行动的时空范围）等系列问题。
但在战略的执行过程中组织却往往忽视行动的效果或结果是什么、如何确定参照系进行评价等关键问题。
组织战略管理实质上是对战略的形成、实施以及测评与监控过程的管理。
战略性绩效管理则强调绩效管理是战略测评与监控的最重要的构成要素，能够通过明确一个组织单元（机构、个人）在组织与业务流程中所承担的功能与价值贡献，将局部目标与组织目标、局部利益与组织利益、局部发展与组织发展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成。
组织战略和战略性绩效管理的内在逻辑关系，见图6-4。
图6-4组织战略和战略性绩效管理的内在逻辑关系
二、绩效管理流程
绩效管理的实施是整个绩效管理系统中不可忽视的一个环节，它最终决定着绩效管理的有效性。
绩效管理是一项连续的螺旋上升的循环过程，上一个周期的绩效管理是为下一个绩效管理周期提供基础和依据，见图6-5。
图6-5绩效管理流程
（一）制定绩效计划
绩效计划是指在进行绩效管理的组织中，管理者和被管理者在既有组织战略和目标的指导下，设定统一的阶段性目标和一致的绩效标准，并据此建立包含承诺的计划或契约的过程。
在绩效周期开始的时候，管理人员和员工必须对员工工作的目标达成一致的契约。
绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能和员工可以得到的授权水平以及绩效管理人员提供的帮助等内容。
因此，绩效计划地制定实质上是一个组织目标自上而下逐步分解到个人目标并得到员工认同的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。
这是整个绩效管理的起点和基础，也是绩效管理过程中一个至关重要的环节。
绩效计划的主要目标来源于四个方面：
组织战略或部门战略；员工所在岗位的岗位职责；上一期工作改善和绩效改进的要求；内外部客户需求。
形成绩效计划的过程是一个双向沟通的过程。
设定绩效计划不仅仅是管理者向被管理者提出工作要求，也不仅是被管理者自发地设定工作目标，而是需要双方的互动与沟通建立绩效契约。
在绩效计划中要充分体现的原则是员工参与正式承诺。
让员工参与绩效计划的制定过程并对契约上的内容与管理者达成一致，形成正式承诺。
这样不仅会使员工更容易接受绩效计划，产生满意感，而且会使组织整体的目标与全体员工的努力方向达成一致，这对于整个绩效管理过程的顺利实施都有巨大的意义。
（二）绩效辅导
绩效辅导是管理者依据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续地指导，确保员工的工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。
绩效辅导贯穿于整个绩效管理过程，在绩效执行阶段表现得尤为重要，在某种意义上来说，绩效执行的过程其实就是绩效辅导的过程。
绩效辅导的作用主要体现在以下几点：
通过绩效辅导及时了解员工工作的进展情况，以便及时进行协调和调整；了解员工工作时间遇见的问题和障碍，以便帮助员工解决困难，提高效率；掌握一些必要的评价信息，使绩效周期内的评价更具有目的性和说服力；帮助员工协调工作，从而增强员工做好本职工作的信心；提供员工需要的信息，让员工及时了解管理者的想法和工作环境的变化，以便管理者和员工步调一致。
典型的辅导方式包括“教学型”和“学习型”两种。
“教学型”的辅导方式侧重于“指导”，即直接告诉员工该如何去做。
管理人员凭借自身的经验向员工传授完成工作所必需的技能和知识。
这种辅导方式对在一线工作的员工特别有帮助。
“学习型”的辅导方式侧重于“引导”，即以提问和倾听为主，而不是直接告诉员工该如何做。
这种辅导风格在一个问题存在多种解决方案的时候非常有效，尤其是对那些承担新责任、从事全新或非常规项目的员工非常有帮助。
绩效辅导的内容既要包括员工的工作方法、结果，又要重点关注完成关键绩效指标或工作目标所需的能力。
绩效辅导包括了日常工作辅导和阶段性回顾两阶段的内容，日常的工作辅导包括具体指示、方向引导、鼓励促进等，阶段性回顾主要通过召开阶段性工作回顾会讨论交流，集思广益，帮助部门和员工改进和提高。
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