后现代企业管理理论.docx
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后现代企业管理理论
后现代企业管理理论的兴起
一、西方后现代企业管理研究概述
后现代管理思潮源于20世纪80年代的美国。
虽然它迅速风靡西方，并向全世界蔓延，但后现代管理理论也同后现代社会以及后现代哲学、文化理论一样，充满着不确定性和歧异性。
真正建立在后现代理论话语基础之上的后现代管理文献迄今为止尚属凤毛麟角，后现代管理既没有统一的理论，更远未形成完整的理论体系。
但后现代管理理论研究还是具有一些共同的特点。
根据罗珉对西方后现代管理研究的考察结果，后现代管理研究涉及管理哲学、人性假设、组织文化、组织结构、组织的变革与发展、企业的国际化战略与跨文化管理等。
其中关于人性的假设和关于管理主体的看法，是后现代管理的主要研究对象和基础。
后现代管理理论学者对人性问题是围绕着“文化人”这一命题（proposition）来展开的。
在他们看来，将社会学、心理学和文化人类学引入管理学之中，无疑推动了管理理论的发展。
也就是说，后现代管理不满于“经济人”、“社会人”和“复杂的社会人”等假设，而将人看作是“符号的动物”（卡西尔）。
后现代管理与后现代哲学和文化学一样，将现代社会对人本质的异化为颠覆对象，试图在管理中还原人的本质。
后现代管理对人的看法无疑是源自后现代哲学的。
后现代管理理论认为，现代社会结构中的人不是“真正的人”，而是社会结构的附属品，其存在的方式是权利。
现代社会中的个人还被工业化文明的成果所压迫，人成为管理制度的创造物，是被现代文明的产品所异化而存在的。
而在后现代社会，管理原则、管理艺术、管理制度的游戏规则已经完全不同于从前，知识变成一种“权力话语”罗珉指出，后现代管理关于管理主体的观点和主张是多元的，它坚持认为理性的个人作为自治的管理主体并不存在。
在资本主社会里，由于现代主义哲学的主导作用，管理主体是被管理理论制造出来的。
资本主义以管理为工具创造了一个现代企业组织形式，资本原始积累所使用的征服、奴役、掠夺、暴力等手段，通过管理而获得理性化。
……而后现代管理学则指出，管理权利正是现代人的陷阱。
……由于管理主体是被创造的，是被所谓的理性所塑造出来的，所以，西方管理传统中管理的主体不是“我们”或者“职工”，而是资本权力或者管理精英。
……
……在很多西方企业，管理是通过企业管理当局的解释来运用的，解释者不是企业的职工，而是企业管理当局。
在很多情况下，企业管理当局就是管理者个人，是一个生活在现实中的个人，个人的倾向（Oriented）和偏好（Preference）可能会导致他在解读管理时搀杂个人情绪。
……泰罗制管理的普遍性理念掩盖了管理主体代表权力的本质，对于处在社会边缘的群体来说，普遍性的管理很可能是压迫性的，因此后现代管理学呼吁管理的多元化和对个别群体的容忍。
通过以上罗珉对西方后现代管理关于管理主体观点的阐述，我们可以清晰地看出，后现代管理对主体与理性的理解是与后现代哲学一脉相承的。
在后现代思想家米歇尔•福柯和雅克•德里达等人那里，资本主义的主体是人本主义的产物。
而由于人本主义将人置于宇宙的中心，割裂了人与历史、未来以及与他人和神圣实体的关系，因此，人本主义导致现代社会虚假的理性体系，这种只承认“堂皇叙事”，不承认“边缘叙事”的理性实质上是一种癫狂。
这种理性的癫狂既是现代社会政治悲剧的根源，也是现代经济与管理悲剧的根源。
后现代管理使我们深刻地认识到，在管理实践中颠覆绝对理性，构筑相对理性以及颠覆一元主体，构筑多元主体，已成为21世纪管理学发展的根基与必由之路。
二、世界后现代管理研究现状：
言论汇集与评介
彼得•德鲁克的后现代管理思想
首开后现代管理研究之先河的是彼得•德鲁克，尽管他并没有使用后现代管理概念。
在他1957年出版的《未来的里程碑――关于新的后现代世界的报告》一书中，德鲁克不仅在管理学界，而且几乎在整个人类思想界都率先使用了“后现代”概念，使其不愧为20世纪不朽的思想大师。
由于德鲁克坚决对未来作出任何设计，因此他并没有将后现代这一概念理论化和系统化。
他把后现代世界称作“尚未命名的时代”。
在《未来的里程碑》一书中，德鲁克主要分析了后现代世界的转向――即未来的四个里程碑。
他所指出的这四个里程碑直到今天仍然矗立着，并且奠定了后现代企业的社会基础。
因此，无论德鲁克是否使用了“后现代企业”概念，作为晚期现代管理学派的主要代表，他的著作都为后现代企业理论铺就了道路。
德鲁克所指出的后现代世界的第一个里程碑，是基于生物学的世界观代替了基于机械学的笛卡尔世界观。
他认为，“信息时代”是建立在人类生物学而不是机械学的基础之上。
早在计算机革命到来之前，德鲁克就敏锐地看到了需要一种适应新技术的新模式。
他写到：
我们生活在一个过渡的时代……在这个时代，昨日的旧“现代”不再行之有效，……而新的“后现代”尚缺乏定义、表现方式和手段，但是它已有效地控制了我们的行动和行动的后果。
德鲁克的第二个里程碑，是他所发现的、从进步到创新的转变中所包含的对“秩序的新理解”。
进步是自启蒙理性以来的历史神话，这种观点已不能适应新的历史需要。
进步的理论过于玄虚――即历史像在骑着马飞奔，而人类却徒步而行。
德鲁克对进步的理解与大卫•格里芬关于现代性的第三个精神向度――“进步神话的描述恰恰是吻合的。
德鲁克屏弃“进步”，而推崇“创新”，他认为，创新却是因人发生的、有目的、有组织、但具有内在风险性的变化。
德鲁克所倡导的创新已成为今天这个后现代社会主要活动模式。
社会如此，企业亦如此。
德鲁克的第三个里程碑是更加庞大的组织。
这意味着团队协作精神将更显重要。
德鲁克还十分关注大公司中越来越多的专业工作者。
关于知识工作者管理的问题，在其后来的著作中则有更多深入的分析。
这些都为后现代企业中的人力资本理论奠定了良好的基础。
德鲁克所指出的后现代世界的第四个里程碑是教育。
后现代是一个“教育大爆炸的时代”。
德鲁克认为，使受教育者具有更大生产力，这是时代所面临的最重大的挑战之一。
为此，我们应该屏弃古希腊那种迂腐和自命不凡，而重视受教育者的实际操作能力的训练。
德鲁克有关教育的观点，对于后现代企业创建学习型组织具有重要的指导意义。
最后，德鲁克呼吁，在后现代社会，应使人回归到精神价值上来。
在《未来的里程碑》末尾，德鲁克写道：
“必须重申人不单是一种生物和心理存在，而且是一种精神存在；他是一种造物主所创造的生灵，以造物主为其存在的目的，并且受造物主的支配。
”关于信仰的价值，德鲁克是在克尔恺郭尔的《恐惧与颤栗》中找到的。
德鲁克从未脱离尘世，也从未放弃信仰。
他倡导将信仰作为医治现代社会疾病的良方，倡导信仰在后现代世界的公司中的重要性。
在普遍向信仰回归的后现代社会，德鲁克的思想极为值得重视。
另外，德鲁克是率先提出“知识工人”这一概念的管理学家。
他有关“知识工人”管理的思想对于构筑后现代管理理论，具有重要的参考价值。
汤姆•彼得斯的后现代管理思想
汤姆•彼得斯是20世纪不朽的管理大师。
《经济学人》杂志称他为“管理大师中的大师”，《商业周刊》因他打破了传统的管理理念而称其为“商业的最佳伙伴和最恐怖的梦魇”，《洛杉矶时报》称其为“后现代企业之父”，《财富》杂志则声称“我们生活在一个汤姆•彼得斯时代”。
在其历史上最畅销的管理类书籍《追求卓越》一书中，他向我们描述了在变动不居的后现代时期如何赢得成功的秘诀，并声称当代管理正面临着库恩所说的“范式的革命”。
在随后出版的《追求卓越》的续篇――《追求卓越的激情》及《解放型管理》等著作中，汤姆•彼得斯通过大量的案例阐述了后现代时期的企业在组织、领导模式等方面的特点。
尽管彼得斯没有采用后现代理论话语，而是采用了深入浅出和充满激情的非理论话语，他的著作仍然是进行后现代企业理论研究的极为珍贵的参考文献，可视为后现代企业理论的源头。
因此，彼得斯无愧于“后现代企业之父”的称谓。
在《追求卓越》及其续篇《追求卓越的激情》中，汤姆•彼得斯并没有鼓吹什么魔法，而是让管理者回到“实践常识”――贴近客户、走动式管理。
这是一种“回归基础”（back of basics）的革新，是对现代管理的颠覆。
正如鲍勃•海斯、阿伯内西等人对以美国为代表的西方现代管理的抨击：
这种管理模式把重点放在了企业或公司的文件材料上。
现代管理所倡导的管理系统、管理规划、管理控制以及管理结构都已经无法适应后现代时期管理的现实。
后现代管理将把企业管理的重点放在员工身上。
彼得斯指出，“领导”概念对时下的企业革新至关重要，以至应该将“组织”、“管理”这些字眼摒弃不用了。
而领导的要素包括：
关注、象征、戏剧、愿景与爱。
“商业就是表演、领导就是表演、管理就是表演。
”（参阅《追求卓越的激情》中文版327页）彼得斯这里所说的表演并不是建立在虚假的人格面具下的骗人的把戏，而是把管理作为一门艺术和象征符号行为来对待。
领导（管理）也是一种象征符号行为，无论是马丁•路德•金的精彩演讲，还是杰克•韦尔奇专为采购员特设的专线电话，所要说明的都是这个问题。
因此，彼得斯又说：
象征符号可以激发创业精神。
在深谙领导艺术的象征符号性质的企业，如麦当劳、迪斯尼等公司，都避免使用“工人”、“雇员”等字眼，而喜欢使用“成员”、“合伙人”等字眼。
这说明这些公司已将管理的艺术渗透到细微处。
这是后现代管理成功的秘诀，也是对“实践常识”的一种贯彻。
在《解放型管理》一书中，彼得斯阐述了后现代企业及管理的一些特点：
推崇混乱、学习乐于冒险；
四大短命――短命组织、短命组合、短命产品、短命市场；
不要时钟，不要办公室，只要绩效；
解放员工，鼓励释放创业活力；
组织解体，走向人人做项目之路；
摒弃垂直整合，走向网络联盟。
彼得斯还将后现代企业比做嘉年华，认为企业组织不应设计得像由硬石头垒成的金字塔，而应该象一个嘉年华式的聚会场所。
因为，“当今经济舞台的旋律已不再是华尔滋，而是伴着街头急促脚步的霹雳舞曲。
……如果你不觉得疯狂，你就是没有跟上时代的步伐。
”（《解放型管理》中文版22―23页）
彼得斯十分推崇麦肯锡的管理模式。
他说，“麦肯锡任何一个地方都象一个动物园。
事实上，我花了10年时间才认识到这家组织奇怪的知识商团。
以传统标准来评判，这里管理十分‘差劲'。
例如，没有工作说明书，没有组织图，没有年度目标，业绩评估制度也深奥难懂。
但在今天由知识创造附加值的时代，它几乎成为每家公司的楷模。
”（《解放型管理》中文版153页）
然而，展望21世纪，在现代管理模式已走向崩溃之际，我们应该吸取彼得斯的著作中所充斥的有关后现代企业管理的智慧，并进行理论的整合与建构，以使后现代企业理论真正成为现代企业理论的替代体系。
站在后现代企业与管理理论的视角，我们发现彼得斯的观点也有待完善。
比如，他所阐述的麦肯锡的管理模式虽然具有相当广泛的代表性，但它毕竟带有咨询行业所特有的烙印，反映了咨询等知识型企业的一些独有的特性。
而其《解放型管理》一书的副标――无结构时代的脑件事业，所昭示的观点，十分类似于早期后现代思想家（如德里达）对现代性的颠覆性解构。
因为所谓的“无结构”只是相对于现代企业而言的。
而事实上，“无结构”也是一种结构，后现代企业在组织结构等方面也是具有共性的。
尽管后现代管理是一种开放式管理，对其管理模式的总结与理论整合仍然具有重大的现实意义。
再比如所谓后现代企业的“推崇混乱”，决不能理解为无政府主义。
事实上后现代企业的“混乱”是针对现代企业的官僚制和流水线作业而言的，与这种僵死的制度相比，后现代企业的确是灵活、多变甚至是“混乱”的。
但这种“混乱”其实是建立在团队高度协调基础之上的“高级秩序状态”，要达到这一境界决非易事――它必须以高超的领导艺术和企业文化为基石。
马龙和布林约尔夫森的后现代管理思想
麻省理工学院斯隆商学院的马隆和布林约尔夫森，将今天的管理称为“后现代管理”。
他们认为，后现代管理与现代管理的不同首先在于管理对象不同，现代管理的对象是产业工人，而后现代管理的对象则是知识工作者或决策者。
后现代管理的难题是，决策者实际上是不能加以控制的，因为你总是对他发号施令，他们实际上就不再是决策者。
约翰•布郎宁在《创建“知识公司”的困惑与挑战》一文中指出：
后现代的管理者们以结果为依据对雇员进行奖励――一般是通过股票选择权而不是具体地规定雇员每天每一时刻都应当干什么。
他们别无他法，因为他们与雇员之间存在知识鸿沟，使得他们无法具体规定工作程序。
但是，后现代管理者对业绩进行奖励，就是鼓励雇员培养自己的知识，而不是简单地采用其上司的知识。
托马斯•克拉克和伊莱恩•孟克豪斯的后现代公司思想
在《企业再思考――未来企业模式》（中欧国际工商学院管理新著译丛2001年1月版）一书中，澳大利亚科技大学管理学院院长托马斯•克拉克和毕马威咨询公司高级咨询顾问、国际变革管理集团董事伊莱恩•孟克豪斯使用了“后现代公司”概念。
他们所说的后现代公司是指跨国公司的未来形式――全球性公司（TNC）。
克拉克和孟克豪斯主要是从组织结构、控制模式以及信息技术对公司的影响等角度，阐述了他们的后现代公司观点。
他们认为，计算机所带来的实际协调成本的降低和技术迅速进步所增加的不确定性，将导致传统的组织层级结构的消失，取而代之的是新型的公司结构，即马隆和罗卡特所说的“临时委员会结构”。
其中，各项活动的协调是通过“扁平式”、分权式和国际性的网络结构而来的，因此这种新的组织结构更具灵活性，官僚作风更少。
另外，由于市场变化异常迅速，总部对分支机构的影响大大减少――包括技术选择、产品市场界定、拓展或多样化等战略性决策。
这种新的后现代公司结构主要体现在全球性公司（TNC）中。
他们引用巴特利特和戈沙尔的研究说：
TNC的资产和资源分布范围广，但其共同目标都是为了支持公司在全球范围内实现高效率；组织内部单元的作用和责任各不相同，但又互相依存，以取得最大的灵活性；全球范围的学习能力将公司的知识水平和进取性紧密地联系在一起，共同确保了公司有效的发展和创新技术的传播。
在这样的组织中，母公司和子公司的经理人员的职责十分庞杂，联系各个组织单元的管理程序也将非常复杂。
克拉克和孟克豪斯同时还指出，关于后现代公司存在着一种对立的观点，即一些管理人员不愿意接受信息技术，因为他们担心新技术的运用会影响组织的稳定性。
此外，信息和通信技术的进步不仅促进了分权式管理，另一方面也使得总部更容易实行集中控制。
通过对企业个案的研究，克拉克和孟克豪斯还指出，分权形式也存在着一些实际问题。
IBM公司于1991年11月开始踏上重组之路，实行分权式管理。
但是后来的新任董事长又逐渐放弃了这种结构。
这主要是因为分权式结构存在以下几个不利因素：
缺乏集中控制，结构过于复杂，重复消费，太注重内部变化而不关注顾客和竞争对手的情况；分权反而使交流沟通更加恶化，因为各业务单元不仅相互之间隔离，而且与中心机构的专长以及整个组织的文化都处于一种相对隔离的状态；分权式结构的另一个问题是网络单元对总部提出的要求反应速度可能比较慢。
克拉克和孟克豪斯最后说，企业组织其实可以多种多样，每个企业的内部也可以采取多种方式来协调。
正如马隆所言，这是“集权化和分权化的矛盾统一体”。
尽管克拉克和孟克豪斯并没有提出完整的后现代公司理论，但是他们对后现代公司的分析是建立在大量事实和案例基础之上的，这使得他们的观点多了一些真实性。
阿肖克•兰乔德的后现代营销观点
英国南安普顿商学院营销学主任阿肖克•兰乔德在其《因特网，后现代营销和全球化》一文中，阐述了自己的后现代营销观点。
兰乔德认为，对后现代营销的讨论，大多数强调数码/通信、技术、传播、消费、形象/符号和超现实的日益增强的重要性。
他引用科瓦的观点说，后现代捍卫个性和对社会约束的解放。
社会零散化显示后现代个人主义的结果。
而自相矛盾的是，后现代个人既是隔离的，又是通过电子与整个世界发生实质联系的。
他进一步引用科瓦的论文说，在后现代营销中必须提供以下几点：
--借助信息技术进行一对一营销。
无法预测的个性化的顾客可保持这个方式。
--形象。
超现实有潜力提供类似欧洲迪斯尼主题乐园的经验。
技术给予后现代消费者以机会，参与按顾客要求定制其自己的世界。
--营销形象。
后现代营销时代依靠形象营销，强调文化意义和形象。
我们正在目击广告的废退。
在后现代市场中，广告简直做不到基本点：
给予顾客意义共创的互动经验。
--零散化。
20世纪90年代市场和技术转向市场零散化和大众传播。
市场零散化可能预示着更多强调市场中较小的和较不稳定的部分。
张曙光的后现代企业观点
中国著名经济学家张曙光教授于1996年提出后现代企业概念，用以指称与农业经济、工业经济时代完全不同的企业模式。
这一概念是伴随知识经济概念的提出而提出的。
与此同时，其他国内学者则采用了不同的概念。
如姚诗煌采用了“知识型企业”概念
张曙光将企业制度发展划分为三种形式和三个阶段：
其一，是古典式企业和企业制度；
其二，是现代企业和股份公司制度；
其三，是后现代式企业和企业制度。
张曙光就后现代企业中的人力资本极其产权特征、后现代企业中的委托―代理关系等关键问题提出了自己独到的看法。
张曙光教授首开历史之先河，对后现代企业制度的预期得到了国内经济学家的肯定。
这为中国后现代企业理论研究奠定了良好的基础。
张曙光教授在《企业理论创新及分析方法改造――兼评张维迎的〈企业的企业家――契约理论〉》一文中说：
“在后现代式企业和企业制度中，由于管理者分享部分剩余，从而也就具备了企业所有者和财产所有者的双重身份。
表面看来，这与资本家出任管理者的情况没有什么差别，实际上，这里存在着一个反向的过程。
不是委托人选择代理人，而是代理人变成委托人；不是委托权的初次分配，而是委托权的重新分配；不是资本雇佣劳动，而是劳动雇佣资本。
东方赢的后现代企业观点
北京东方赢咨询集团CEO东方赢，在其2000年出版的《超速模式――21世纪企业的主导模式》一书中，对后现代企业和企业制度进行过专门论述。
东方赢将企业制度划分为三大类：
古典企业制度；现代企业制度；后现代企业制度。
东方赢认为，后现代企业制度是最具开放性、最具发展性的企业产权制度。
它最贴近知识经济时代进步的趋势，既融合了古典企业制度、现代企业制度的主要优点，又克服了这两种制度所存在的问题，并以新形式大大超越了它们，是今天和未来的先进企业制度。
后现代企业制度，是众多独立企业的战略性集团。
或者说，后现代企业制度，把由一组资本家控制的巨型企业，转变为由多个资本家分别掌管的中小企业的集合体。
东方赢认为，后现代企业制度具有如下特征：
--集团由一个中心公司或核心公司及一批卫星公司组成。
--部分卫星公司是核心公司的分（子）公司、控股公司，其它部分卫星公司是核心公司参股、联营、合作的公司。
--集团的成员公司中，有的可能是古典企业，有的可能是现代企业。
--集团的主要资金来源，一是来自核心公司与卫星公司自筹资金，如股票上市融资、银行贷款；二是由外部投资人自筹资金成立卫星公司。
--集团中的卫星公司是独立法人，大部分卫星公司有自己的投资人及相应独立的法人治理机构，不需要集团核心公司派人担任卫星公司经理。
--集团核心公司主要依靠品牌、专用知识产权、核心能力、市场控制力来控制卫星公司，使之围绕自己，形成统一管理、统一经营的集团。
东方赢总结了后现代企业制度的几大类型：
连环控股集团模式、连锁加盟者集团模式和环型控股集团模式：
所谓连环控股集团模式，是由核心企业通过控股一家或数家公司，再由各配股公司去控股其它公司，并用这种连环控股方式，连环发展下去的集团模式。
连锁加盟者集团模式，是核心公司采取以无形资产为主要控制纽带联结全部或大多数卫星企业即加盟分部的企业集合体。
环型控股集团模式，指一批独立的企业法人，通过互相持股、融资关系、交易关系、以及董事兼任制而形成的企业集团（有关东方赢对后现代企业经营模式的介绍在本书第五章另有阐述）。
安同良、郑江淮的后现代企业观点
在《经济理论与经济管理》2002年第3期发表的“后现代企业理论的兴起：
对企业的新古典、契约和能力理论的超越”一文中，南京大学商学院的安同良和郑江淮也提出了后现代企业观点。
安同良和郑江淮认为，“完整的企业理论，必须能从企业发展史及启示未来的角度，提供令人信服的与企业发展实际相符的答案。
在当今占据企业理论主导地位的三种理论中，无论是新古典经济学，还是企业的契约理论以及企业能力理论，都没有提供一个历史的、逻辑一致而又具有广泛解释性的答案。
”
他们因此提出一种综合性企业理论，即后现代企业理论――它的要点如下：
（1）企业作为一种与国家、市场、家庭并列的制度形式，其制度选择过程是一个历史的、耗时的演进过程。
（2）企业的本质是生产功能。
（3）企业在生产过程中，在协调成本与收益的权衡后，才涉及到组织与参与者之间的具体契约，即企业的生产功能引致了契约的安排。
（4）企业是在管理协调下人力资源与其他非人力资源的集合体，其增长与发展是基于知识积聚的进化过程。
（5）在快速变革的知识经济条件下，企业行为与战略的“动态能力”是企业竞争优势的源泉。
安同良和郑江淮还从后现代企业理论对中国国有企业改革与发展的启示之角度发表了相关观点。
这两位学者是从企业经济学的角度来阐述后现代企业理论的。
尽管他们有关后现代企业理论的观点还是初步的和简单的，但以整篇论文来阐述后现代企业理论的形式，在目前国内已属罕见。
其他专家学者及媒体有关后现代企业或管理的言论
天津理工学院经济与管理学院教授尹贻林在其《管理的技术及问题解决方案――兼论管理思想的发展和创新》一书中，将管理学的发展划分为四个阶段，即：
古典阶段、行为科学阶段、现代管理理论阶段和后现代管理理论阶段。
上海市经济管理干部学院的黄彪在《组织行为学》中使用了后现代组织概念。
裕兴电脑科技（集团）总裁祝维沙在《开创中国信息化的未来之路》一文中，称裕兴集团将所有权与经营权合一的做法是一种后现代企业制度。
中国（海南）改革发展研究院的迟福林2002年2月2日在美菱集团研讨会上题为《加入WTO与企业经营观念的变革》的演讲中指出，20世纪90年代以后，随着CEO的产生，CEO逐步成为企业一部分产权的拥有者。
有人说这是倒退到过去古典企业的状态，有人说这是后现代企业的表现。
企业家成为企业的所有者，不是因为他是企业家，而更多的是因为企业家在企业发展当中的作用越来越大，因而现实发展的要求使企业家成为企业产权所有者的一份子。
因此，公司治理结构开始发生变化，董事会的主要职责是为企业挑选一位优秀的CEO，且使之成为企业所有者的一份子。
在这种情况下，企业家成为企业所有者，使公司治理结构所说的两权分离发生了很大的变化。
它已不是两权分离了，而是在承认企业家作用的前提下，实现了企业家两权的合一。
有人把它称之为后现代企业。
江苏常州市政府研究室发展研究处汤建中、蔡京青在《略论现代制造业基地》一文中指出：
现代制造业要求企业具有现代企业制度甚至是后现代企业制度，这是现代制造业基地的基本保证。
在“入世与经济开发区发展论坛”上，中国社会科学院研究员、著名经济学家唐丰义教授指出，入世后，中国的开发区等特区型地区要发展壮大，必须思路创新，开发区的发展应该有新的视点，应被三个功能所取代：
高技术、高成长企业“双高”示范区、后现代企业的培植区、全社会经济的带动区。
张文学、宋晓杰在《先进开放民主文明构筑新时代民企文化》的报道中，就吉林正业集团的企业管理创新指出，“今天建立的将融资决策、激励和约束机制于一身的现代企业治理模式，本身就是对计划体制下决策高度集中、缺乏有效激励和约束监督的旧的企业治理模式的否定，是一个很大的创新，但是随着社会、技术的进步和社会分工的越来越细，现代企业治理模式可能会被后现代企业治理模式所替代；现在企业所遵循的所有员工间开放
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