项目策划流程.docx

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项目策划流程

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项目策划流程

XXXXXXXXXX公司

20XX年XX月XX日

修改记录

制定日期

生效日期

制定/修订内容摘要

页数

版本

拟稿

审查

批准

1目的

建立项目计划（PP）的目的是为了：

●为执行项目活动和管理项目制定合理的计划

●为项目建立估算，以便在项目计划和项目跟踪过程中使用

●确定项目开发的活动和承诺，文档化，逐步向客户履行承诺

●相关组织和个人认同项目计划约定

2范围

本流程适用于集团项目的启动阶段和计划阶段。

3输入

建立项目计划（PP）的输入包括：

●客户批准的需求文档或者方案建议书或者相关资料

●组织标准软件过程

●过程裁剪指南

●有关规模、成本和生产率的历史数据（如果有的话）

4入口准则

建立项目计划（PP）的入口准则包括：

●项目经理被任命

●项目经理，如果需要，项目组成员也应该接受制定项目计划的相关培训

5职责

角色

职责

部门经理

●审批项目计划

●批准项目计划

●批准并保证项目所需资源和基础设备能及时到位

●定期评审项目计划的活动

项目经理

●为制定项目计划（PP）分配人员和资源

●制定项目整体计划

●组织并参与项目质量保证计划（QAP）、配置管理计划（CMP）、测试计划、培训计划、风险计划等其它子计划的制定，作为PP的一部分

●组织评审项目计划，提交部门经理批准

项目成员

●完成项目经理指派的工作，负责制定相应项目子计划

●参与评审并遵循项目计划，向项目经理提供建议和反馈

QA人员

●负责制定QA计划

●参与制定和评审项目计划

EPG

●确保组织的历史经验数据能够应用到项目计划中，为项目计划制定提供必要帮助

●评审/批准项目定义的软件过程（PDSP）

6过程描述

步

骤

角色

作业流程

操作说明

1

项目经理

部门经理

1、初步确定项目范围，定义项目总体目标，包括成本、进度、质量等方面数据化的指标，详细参加6.1

2

项目经理

项目成员

EPG

裁剪PDSP

1、选择项目的生命周期模型；

2、划分项目阶段、里程碑；

3、确定各阶段交付的工作产品；

4、详细参见6.2。

3

项目经理

项目成员

估算

1、估算项目的规模、工作量、成本、进度，详细参见《估算指南》，详细参见6.3。

4

项目经理

项目成员

QA

CMO

制定PP和相关其它子计划

1、根据估算结果形成项目进度计划；

2、识别项目风险，制定风险管理计划；

3、根据项目实际情况，制定沟通计划；

4、根据项目估算结果和进度要求制定项目人力资源计划；

5、制定项目利益相关者介入计划；

6、制定项目其它子计划，包括质量保证计划（QAP）、配置管理计划（CMP）、测试计划等；

7、汇总编制形成项目计划。

5

项目经理

项目立项及预算申请

1、项目经理在进行项目计划的同时，根据项目计划和成本估算结果制定项目预算；

2、项目经理负责项目实施立项和预算，即填写《立项及预算申请表》，发起立项申请，并跟踪立项审批过程，详细参见6.4。

6

QA

项目经理

部门经理

项目计划、立项及预算评审和批准

1、评审：

项目计划要经过正式的评审，参加的人员由部门经理、项目经理、QA、项目成员组成。

需要时，销售人员和客户参加评审；

2、批准：

通过评审的项目计划提交部门经理审核并签字批准。

7

部门经理

项目经理

QA

重计划PP

1、需要时对项目进行重计划，详细参见6.5；

2、批准后的项目计划作为一个配置项纳入配置管理，对其进行管理控制。

8

项目经理

1、确定输出已经存在，出口准则已经满足。

6.1定义项目目标

在定义项目目标时，应依据组织过程资产库中的组织级的能力基线和已完成类似项目的经验数据结合本项目的具体特征制定过程性能和质量数据化的目标

应该识别有哪些子过程需要进行统计过程管理，在项目计划中明确数据跟踪、收集和量化分析与控制的策略，并将所有测量和分析活动列入WBS，并在项目进行中对其进行统计过程控制

6.2裁剪PDSP

项目经理依据组织标准软件过程（OSSP）,项目生命周期选择指南、生命周期裁剪指南和准则、过程数据库选择软件、选择开发周期

项目经理根据《项目定义软件过程模板》裁剪标准软件过程，形成本项目的软件过程（PDSP）

在裁剪组织标准过程中，项目经理必须与公司EPG小组密切沟通，确认过程裁剪的原因、理由和裁剪后的结果，并将裁剪的原因记录到《项目定义软件过程模板》中

项目经理组织部门经理，EPG成员、QA成员对项目软件过程进行评审，就项目选择的生命周期、裁剪的活动进行合理、适应性等方面的评审

审批后的项目软件过程作为配置项，纳入配置管理，同时作为制定《项目计划书》的依据

在项目跟踪过程中，当项目执行的过程偏离、放弃项目的软件过程（PDSP）,需要对PDSP定义的活动进行裁剪、放弃性修改

经过修改的项目软件过程需要重新经过评审批准

6.3估算

确定项目的总体架构：

包括系统的技术路线、运行模式、软硬件资源等，在此阶段，可以提出多种系统架构模型，并按照『决策分析和决议流程』发起对候选架构模型进行评估和选择

确定项目的WBS：

确定项目的主要工作包和工作产品。

关于WBS说明，参见附录1：

工作分解结构（WBS）

确定项目的工作产品的规模和属性

确定项目的工作量、成本和总体进度：

根据工作产品的规模估算工作量和资源投入

6.4项目立项及预算申请

项目在正式实施前必须进行项目立项和预算申请，未经立项的项目有关费用无法报销、统计。

因此在制定项目计划的同时，项目经理估算实施各种费用，在《项目立项及预算表》中填写“技术实施费用表”和“技术售后费用表”两部分预算，由销售人员负责填写“销售人员费用表”和“技术售前费用表”由项目经理提交MIS系统审批。

项目立项及预算审批通过后，项目组人员费用归入项目实施阶段直到项目关闭，当项目实际进度、工作量或成本于原来的预算不符时则需发起“预算变更申请”。

有关项目立项和预算的详细规定，参见XXXX项目管理办法

6.5重计划PP

项目的重计划可以因为各种原因而发生。

会导致重计划的触发应当在项目计划中被清晰定义。

重新定义应当包括对日程、工作量估算、风险等等的修改。

项目计划和其他项目文档将根据新计划修订。

当新建立了计划时，必须经过客户和部门经理的批准。

引起重计划的触发因素有：

项目范围变更

由外界因素比如市场原因等等驱动的对项目日程的变更

由于内部因素比如估算不精确、重复劳动而引起的里程碑滑移

项目工作量和日程变化超出了界限

初始考虑到的风险和依赖的变更

资源状态的变更（硬件、软件、人力资源）

长期项目的周期性的重计划

7裁剪指南

受影响的小组的批准和同意可以以远程通信、会议、Email等形式

如果项目规模较小时，可以没有独立的沟通/项目跟踪与控制等子计划，在项目计划书中描述即可

8度量与验证

8.1度量

项目的规模、进度、成本、工作量

周期测量实际完成百分比，并与基准计划对比（成本偏差、时间偏差和工作量偏差）

项目重计划的次数

8.2验证

8.2.1高级验证

在项目策划阶段，部门经理参加项目评审会议，确定项目计划的进度和成本符合公司策略和对外承诺的需要，目的是把控制项目计划合理性、准确性。

主要活动有：

评审技术、成本、人员和进度计划

分析项目的风险问题

发布评审报告

验证数据来源于项目计划、预算计划等

8.2.2项目经理验证

项目经理定期的或者事件驱动地评审项目策划的活动，评审项目计划活动的状态和当前结果，分析组间的依赖关系。

8.2.3QA验证

QA组评审和（或）审核项目计划的活动和工作产品，并报告结果；验证项目是否已正确地按项目计划流程中规定的活动开展工作。

9输出

裁剪后的《PDSP》

《项目计划书》

《估算结果汇总表》

《配置管理计划》

《质量保证计划》

《项目利益相关者介入计划》

《项目立项及预算表》

《培训计划》

10出口准则

项目计划和重计划是一个持续的活动直到项目关闭。

以下是出口规则：

项目计划已通过评审，并已基线化

估算结果已经文档化

11相关文件

『软件质量保证流程』

『软件配置管理流程』

『同行评审流程』

『项目估算流程』

12附录1：

工作分解结构（WBS）

作分解结构WBS（WorkBreakdownStructure）是根据树形图将一个功能实体（项目）先分解为子项目，再逐级分解成若干个相对独立的工作单元，并确定每个工作单元的任务及其从属的工作（或称之为活动）；以便更有效地组织项目的进行。

WBS的层次的大小及数目依项目的不同而不同，但WBS必须是完全的，里面的所有元素都是相关的并且与整个项目相关。

建立WBS树状结构时，应将项目目的不断地划分或分解成一些较小的工作单元，直至到达需要进行报告或控制的最低层水平为止。

这一树状结构将项目实施中的相应工作分解为便于管理的独立单元，并将完成的工作赋予专门人员，从而在公司的资源和应完成的工作之间建立起一种更加清晰的联系。

例如：

1XYZ项目开发

1.1提供需求和规划

1.1.1接受合同与初步需求

1.1.2形成项目组

1.1.2.1确定人员

1.1.2.2计划首次会议

1.1.2.3发布成员名单和角色安排

1.1.3形成最初的建议和计划

图1WBS任务分解一

成本帐务包：

工作任务包的上一层，在这里有费用发生，这是最低一级的管理和控制可操作层。

工作任务包：

WBS的最低层，由完成一项目开发所需的所有活动组成----通常根据规定交货日期来制定预算和计划。

根据经验工作任务包的大小大约为80个小时的工作量。

WBS分解中工作任务的时间估计：

T＝（a+4b+c）/6；

其中：

a：

最乐观时间；b：

期望时间，为经验数据时间；c：

最悲观时间；a和c的差值越小，时间的估计越准确，最理想的情况是A=c；

经验数据库的建立：

研发活动的标准分解；研发工程师的资质等级；研发工程师标准研发活动的经验数据的收集和整理，形成经验数据库。

WBS是工作任务、资源、进度、预算、里程碑以及责任集成在一起的关键手段。

图2WBS任务分解二