医院人事科面试问题精彩回答140问.docx
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医院人事科面试问题精彩回答140问
医院人事科面试问题精彩回答（140问）
专业题
一，如果你应聘成功，就如何改进人事科工作及未来发展方向，谈谈自己的意见
人事科的工作千头万绪，但万变不离其宗--事情都是人做出来的，抓住了人就抓住了事情的关键。
因此，人事工作的切入点还是从人开始，只要做到事得其人，人尽其能，医院各方面工作就能规范有序地开展，事业自然蒸蒸日上。
可以说，“人是工具，事是目的。
”简单地说，“人事”就是让人做事，这是最基本的;进一步的要求就是让合适的人去做合适的事，并且不偷懒地把事情做好。
我们可以把人事管理分为2大部分工作，一部分“人”的工作，一部分是环境的工作。
也就是让人在一个环境中做出事情，做好事情。
所以，一是要选人，用人，激励人;二是要让人有一个有序、规范的环境。
这样才能把人的能力有机组织和发挥，达到组织目标。
按现在的岗位设置原理来分，人分三类:
专业技术、管理、工勤。
我们可以通过岗位设置来完成或推进很多人的工作。
比如招聘（选人）、培训、考核等，有的还需要联合其他部门来一起做。
“人”的工作的重中之重，就是让“人”做事的“人”，管理干部是关键。
对此，我们可以联合医务科、质控科、护理部对中层干部进行管理技能培训;并进一步完善中层干部目标管理考核工作，与临床进行沟通，反馈存在问题，完善相关考核指标。
对职能科室主任、有职称的资深科员和卫生管理专业人员（储备干部），都应该在日常工作的同时，以调研项目的形式布置一部分课题，促使他们深入思考、实践，提高职能工作水平，以免浮于简单而繁杂的事务性工作。
对专业技术人员，要明确各专业各层次人才的发展方向和目标。
我们应该对高级职称的，联合科教科选拔一批院管拔尖人才或学科带头人;对中级职称以上的医疗、教学、科研各类人才，确定重点培养对象，给予支持，明确目标，进行考核和动态管理;对于初级的尤其是新毕业的人员，要督促、联合科教部门进行三基培训。
现在质控部门也认识到应从根本上通过培训来提高医务人员素质，进而持续改进医疗质量。
人事部门可以专业技术人员职称评聘为切入点，与科教、质控部门联合推动人才工作。
而人都是在一定的环境中工作，医院的人事政策、制度乃至人际氛围对人的行为有着导向，对工作积极性有深远影响。
境与事之间也有着辩证的关系:
做事以改变环境，环境促使做某些事。
简单地概括起来，这些都是事物运行的规律。
好比水沿着渠道流行，车顺着道路行驶;境的工作就是挖渠、筑道，再就是对已经做好的渠道进行定点管理、动态巡查、日常疏通、后期规划改建等。
道理说起来简单，做起来还得结合实际情况，要了解人心就好像了解水性一样，修渠筑道才能做得流畅。
二，该岗位现在运行中存在哪些问题？
怎么解决？
一）、医院人事管理中存在的问题
1.不能制定科学的管理体制。
因为医院没有科学的人事管理体制,所以医院的人事制度改革就很难顺利和深入的开展。
人事制度、劳动、管理体制三者具有密切的关系,受计划经济模式的影响,我国医院通常会由相应政府的几个部门进行多头的管理,管理职能分割的现象比较严重,所以医院的各项改革相对落后,造成了各个管理职能科室权责不分、人浮于事和机构重叠。
2.人才流动及招聘问题难以解决。
医院难以解决人才流动和自主招聘录用问题,这是医院进行人事制度改革的一大难点。
医院内部人员的流动管理上没有比较完善的机制,不能使优秀的人才脱颖而出,因而职工都具有铁饭碗的思想,另外能上不能下的问题也比较突出,医院没有普遍的使用工作轮换、工作丰富化和再设计等比较先进的人力资源管理方法,所以医院内部就没有比较好的流动机制,特别缺少竞争和挑战的气氛。
由于没有良好的硬件配套设施以及优越的环境,对于高层次人才的吸引力低,难以招聘学科带头人,并且调动以及录用等手续极为繁琐,因此在招聘方面医院处于比较被动的状况。
3.考核的方法相对落后。
现在很多医院都采用年度考核的方式,并未将日常的工作表现和成绩通过月或者季度进行考核,而且进行年度考核的时候,也多是发一张相应的考核表,通过自评和领导评定由人事部门进行存档,不仅没有相应的指标量化进行全面评估,还缺少考核之后的针对性面谈、反馈及培训,而且也很少同人员流动、工资奖金、职务升降等相关联,不能够体现考核的真正目的。
4.在专业能力上存在论资排辈现象。
医院在聘任专业技术人员的时候,不考核相应人员的专业技术水平、实际工作能力以及其在工作中的表现等,而是单纯地用资历、年龄、工作年限来作为聘任的主要条件,缺少客观公正的聘任体系,从而无从表现公正、客观、公平的聘任制,所以就极易产生重论文、轻业绩的聘任不公现象。
5.分配上存在一刀切的现象。
事业单位的工资标准一直以来都是国家统一下达的,工资中各个部分都在相应的文件中有规定。
即使进行工资改革对同一层级专业技术岗位进行适当细分,以体现不同岗位等级之间的差别,实行“一岗一薪,岗变薪变”,但是绩效工资制度改革推进缓慢,使得职工工作积极性不足,医院发展缓慢。
二）、医院解决人事管理问题的措施
1.建立科学有序的人才培养机制。
在信息社会当中,人才是竞争的核心,培养一支具有高素质的医务人员队伍,不仅是医院发展的需要,更是医院提高人力资源优势的重要手段,更是提升医院核心竞争力的必然选择。
第一,医院要建立起一个平等的竞争机制,重点掌握学习、聘任及晋升这三个机会,采用统一的量化标准,建立起适合本医院特点的考核和使用机制,将主观的印象因素降到最低,从而有效实现平等竞争,使职工能够各尽其才。
第二,科学地引进人才,形成结构比较合理的人才梯队。
第三,在医院内部发掘人才,着力培养学科的带头人。
2.建立比较完善的考核机制和人才评价机制。
因为医院职工的职称具有多层次性,在工作难度、责任大小、能力高低方面也不同,所以相关的部门和人员一定要建立比较完善的考核机制和人才评价机制,这样才能激发员工的上进心和积极性,优化医疗队伍的结构。
加强对职工的动态考核,建立起科学而规范的考核体系,然后从日常工作表现、业务水平等多方面进行考核,利用晋升、奖惩的方式激励员工不断进取,促进医院的发展。
3.建立新型的用人机制。
医院要逐渐实现全员的聘用制,引入市场上的竞争机制,进行优胜劣汰,建立起一个人员可进可出、职务可上可下、待遇能高能低的机制,从而促进人才的脱颖而出。
此外,要贯彻按劳分配与按生产要素分配相结合的原则,建立与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系和鼓励创新创造的分配激励机制。
适应医院聘用制改革和岗位管理的要求,以岗定薪,岗变薪变,加大向优秀人才和关键岗位的倾斜力度。
实行分级分类管理,加强宏观调控,规范分配秩序,理顺分配关系。
虽然我国医疗事业在最近几十年取得了良好的发展,但在人事管理工作中还存在一定的问题,所以相关的管理人员必须充分掌握人事管理的知识,结合医院自身的发展特点和状况,应用比较先进的管理手段,才能够解决问题,促进医院的发展
三、如果你来管理你竞聘的这个部门，你将会有哪些提高部门整体工作绩效的举措？
一）、树立正确的人力资源观念。
人力资源是医院的最宝贵的资源，医院的其他资源的价值都依赖人力资源来调动和实现。
知识经济时代是一个人才主权的时代，特别是医院，这个知识密集型组织更应该尊重人才的选择权和工作的自主权，从人才内在需求的角度来看，为医院人才提供满意的产品与服务，去赢得人才的满意和忠诚。
二）、建立职责明确、有效放权的岗位责任制，严格贯彻充分授权的理念。
医院应该让各级管理干部能够在自己的领域做决定，而不是大小事情让高层领导来做决定。
在做决定的时候，领导才能比技术才能起到的作用更大。
三）、考核、薪酬体系要做到透明、公正、公平，为员工搭建成才和发挥才能的舞台，考核结果是支付薪酬的重要依据。
在制定考核指标时，考核办或人力资源部应该制定能够反映岗位特点和本人实绩的科学的考核标准，把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳人考核要素；同时资源要有倾向性，有潜力的、进取的、钻研的，医院就要给予支持！
并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。
使医院的薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性。
知识型员工和职业医院管理者是医院创造价值的主导要素，在医院价值创造、价值评价和价值分配中要考虑20：
80的原则。
即医院20%的员工（知识型员工和职业医院管理者）创造了医院80%的价值，他们是医院的未来，80%的员工只创造了医院20%的价值，但是他们使医院保持稳定。
四）、建立有效的人力资源激励机制和制约机制。
马斯洛在他的需要层次理论中认为人类从低到高有五个方面的需要，即生理需要、安全需要、社会需要、自尊需要和自我实现需要。
只有不断满足人的不同层次的需要时，才能起到激励的作用，所以说通过不同需求层次，可以采用两种激励方式：
物质激励与精神激励。
物质激励主要是给予与其职位和贡献相符的薪酬待遇。
精神激励主要是创造良好的工作氛围，授予各种荣誉称号和对做出突出贡献者给予不同形式的嘉奖，比如旅游、医院提供深造和培训资金、奖励住房等。
有效的激励机制不仅可以调动员工的积极性，激发他们的创造力，而且可以增强医院的凝聚力和竞争力，提高医院在市场中的整体竞争能力，进而促进医院的不断发展和效益增长。
五）、做好员工职业生涯规划，为员工提供发展空间
医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体，要帮助员工成长，要给员工提供各种发挥个人才能、提高个人专业技能的机会，要给有潜力的员工提供良好的发展空间，建立合理的人才梯队，让不同层次的人感觉到满足和事业的成功，这样，员工才能体会到医院对他们是尊重的。
六）、培育良好的医院文化
“人性管理”就是基于科学的人性观基础上的“以人为中心”的管理，人性管理是医院文化管理的核心。
注重“德”和“才”兼备，给员工提供各种培训机会，培训不但注重技术专业，而且时刻灌输管理理念；重塑医院的文化，用文化去感染人、培养人、吸引人、挽留人。
注重树立共同的医院价值观和行为导向以及把医院和员工结合为一个利益的共同体。
这样的组织才能无坚不摧、无往而不胜
四谈谈医院人力资源管理的未来发展趋势
1）、传统的人事管理将转向人力资源开发。
人力资源开发的三个方面：
教育性开发、政策性开发和使用性开发；人力资源开发的两个目标：
提高人的才能、激发人的活力。
2）、由于人才资源在医院之间的竞争中具有决定性作用，因此，争夺人才战，将进入“疯狂”状态。
美国思科（CISCO）公司总裁说：
“与其说我们在并购企业，不如说我们是在并购人才”。
3）、人才流动更加频繁，人才择业自主权加大。
对人的管理必须由身份管理向岗位管理转变,人力资源管理更加强调依法管理。
4）、员工成为医院的客户，医院人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的充满人性化与个性化的人力资源产品与服务。
医院员工已由过去的标准化员工转变为灵活的知识化员工。
5）、医院与员工之间的关系不是一种雇用与被雇用的关系，而是以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略伙伴关系。
6）、人力资源将真正成为医院的战略性资源，人力资源管理要为医院战略目标的实现承担责任。
7）沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能将成为人力资源管理的新标准。
五、你能给这个职位带来别的人选所不能带来的新思路、新方法吗？
一、建立科学全面的人事管理制度
社会发展由人治到法治，对一个经营实体的管理也由经验管理走向制度管理。
医院制度是为了维护医院正常的工作的秩序，保证医院各项工作的正常开展而依照法律、政策等制定的具有内部约束力的文件[2]，人事管理制度更是如此，并且要做到四个方面，即设计合理、执行严格、结果有效、及时补漏。
我院不但进行了医院制度汇编，而且装订成册，特别是人事管理制度，下放到每一个科室，使每一个职工都熟悉人事管理制度精神。
我院的人事管理制度涉及方方面面如干部管理聘任制度、专业技术人员年度考核聘任制度、薪酬管理制度、考勤制度、请假休假管理制度、离休退休管理制度、劳动合同管理制度、人事档案管理制度等等。
二、做好医院人事档案管理工作
人事档案主要反映了职工个人经历与德能勤绩等各方面表现，具有保存价值和使用价值，是人事部门全面考察和正确使用人才的依据。
高效率的人事档案管理工作有利于发挥人事档案的资源优势，也能促进提高医院人事管理水平和整体水平的提高。
因此，做好医院人事档案管理工作至关重要。
首先，提高档案管理人员的专业素质是做好档案工作的前提。
其次要完善人事档案管理制度，要实施规范、科学、完善档案管理制度，让档案管理工作有章可循，促进档案管理水平的提高。
再次要加强人事档案的动态管理，要建立动态的人事管理制度，档案管理人员要对人事档案进行及时地更新和维护，包括对医生的学术研究成果和业务能力信息的录入等等，这样才能为医院选用人才提供真实、准确的依据。
还有要建好档案信息网络。
三、建立现代医疗机构人才选拔机制
医院要想实现可持续发展，必须要将人才竞争引入到市场竞争中，实现聘用制度的公正性和公平性。
在聘用制度上，在录用条件、组织考察、竞争上岗上，实现科学性原则。
对专业技术的岗位，要体现管理水平、业务能力、工作经验、道德修养的多方面保证。
我院具体做法是基于公平、公正、公开、的基础，贯彻岗责明确、科学合理设岗、公平竞聘、择优聘用的原则，按照“德、勤、绩、效、廉”五条标准，严格进行选拔考核，对优秀人才委以重任，大胆提拔使用。
并实施“两级聘任、末位淘汰、竞争上岗”，这使医院形成了人员能进能出，职务能上能下，待遇能高能低的用人体制。
四、加强编外人员和后勤人员管理
编外人员，在现在的公立医疗机构中的作用越来越重要，如何在编内与编外形成的二元人力资源结构下，规范、高效地管理编外人员，使其与医院共谋发展，是目前医院人力资源部门研究的重要课题[3]。
在我院人才规划及人员的配置补充计划中，把有限的编制名额都留给了高级人才的引进和关键岗位人才的留用，一般性专业技术岗位大量聘用编外人员。
但是编外专业技术人员大多工作在临床一线，他们的工作好坏与医疗质量息息相关。
因此我院在录用时严把入职关，通过公开发布招聘信息，然后进行理论考试，面试等，坚持公开、公正、择优录用。
并建立合理的薪酬福利，我院本着激励年轻人、留住人才的原则，适时调整薪酬政策，规定绩效奖金及福利与同岗位人员相同外，基本工资随着学历、职称的晋升提高，工资待遇和编制内人员相同，基本做到同岗同酬。
建立激励和淘汰机制，鼓励继续教育，提供晋升空间和同等的外出学习进修的机会，并享有充分的政治权利。
而后勤人员就是为医疗一线服务的保障队伍，由于不能为医院直接带来经济效益，成为医院人员管理中的薄弱环节，但后勤人员的工作效率的高低与医院的整体水平的发展有密切的联系，因此，加强后勤人员的科学管理也是医院人事管理中不可缺少的一个环节。
五、促进人事管理人性化
在新形势下，要坚持以人为本的思想，重视医院员工人格魅力的塑造，创造和谐的管理氛围，增强员工的责任感及执行力，日常工作中要尊重员工的意见，努力让员工自己管理自己，发挥主人翁精神及参与式管理的作用，利用团队建设实现团队的沟通与互动，提高组织效率。
作为医院的管理者，平时要注重关心员工的情感和需要，设身处地地为员工着想，互相尊重，平等沟通，创造心平气和、关系融洽、高效的医院文化
六、现在许多国有医院只顾从外面引进人才，却不懂得如何去留住自己培养的人才。
医院要通过人力资源的合理开发和利用，形成适合本单位实际的独具特色的人力资源管理体系，形成一整套行之有效、运行良好的人力资源管理体制，充分调动职工的工作积极性和创造性。
另外，医院当前要做人才储备工作。
医院的学科带头人和名医都是各单位争夺的目标。
在创造好工作环境让人才感到如鱼得水愿意留下来外，还要注重开发培养新的人才。
这对单位来说也许比较耗时、费力，属“长线投资”，短期内难“立竿见影”，但从医院的长远发展看，是壮大人才队伍的一种有效的措施，也是迅速提升人才竞争力的有效途径。
六、你觉得医院人力资源部处于一个什么样的位置（角色定位）
医院人事管理是医院管理工作的重点和核心，是能否促进医院不断发展的关键。
而医院人力资源部是医院人事管理的职能部门，负责人才引进、人事调动、人员配置、档案管理、职称晋升、调资管理等繁杂而重要的工作，它既是医院领导管理临床科室的渠道，也是协助其他行政科室开展工作的部门。
因此，人事管理可被定义为复杂的系统工程[1]，医院人力资源部的行政能力与工作效率是医院管理水平的直接反映。
七，你觉得应届毕业生或缺乏经验的人如何胜任人力资源这份工作？
人力资源入行门槛相对比较低的，我会先从助理干起，做人员档案，记考勤，跑社保手续之类的工作。
但我知道人力资源可不就是这些工作，熟悉工作后，我一定要把医院的人力资源工作吃透。
作为一个人事专员，六个模块至少在两个模块得有拿的出手的东西得精通的，招聘，绩效，薪酬，培训，员工关系，这些都是有专业知识作为基础的。
学吧，多看书，多请教，多积累经验。
人力资源入门难度真心不大。
但是想作到一个层次上，要做的努力，一天两天的积累，做人力资源的专业知识得好好学，牵涉到劳动法，法律得学；算人力成本了财务得懂；到绩效考核，各个岗位工作流程得知道；要培训，嘴巴不能太笨。
在企业里和员工关系部门关系都不能太差，情商一定得高。
人在职场在社会中，就是一个自我打造的过程。
你要做一个什么样的人力资源或者怎么规划自己的职场；给自己一个目标，照着这个目标开始打造吧。
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八 跨出校园，进入社会给你最大的感受是什么？
我最大的感受是人不全都是善良可信的，但也有遇到不错的，我去年刚毕业就来现在的在上海公司，给了我很多温暖，工资不高但人际关系很好。
这个主要是看大环境（大小国家或城市）小环境（公司及周遭环境）地域环境（地域性的可能牵扯到文化信仰之类的）以及最重要的你自己的问题。
九、 请谈谈你的个人职业生涯规划？
初入HR，我会用心做好基层工作，录用退工跑社保，简单的招聘
成为一个优秀的HR，任何一个模块要去做好做精就必须要有整体的人力资源思维也必须要契合企业的发展战略。
所以我会了解甚至精通医院业务和运营，工作的思考角度都是站在人才、战略、企业的角度。
有心做好的话并非很难和很久，真正的做一名有价值的人才管理的领袖才能指导业务部门、推动企业一次次的前进。
十 你希望从这个岗位得到什么？
我希望成为一个真正产生价值的人力资源，是医院的战略职能部门，HR需要做的是医院战略与人力资源战略的结合。
提出对组织能力的要求从而设定岗位人员的素质和能力（包含岗位说明书、能力素质模型、岗位胜任要求），并且定期盘点完善组织与人才结构，制定外部人才引进和关键岗位继任计划（区分简单的外部招聘需求），设置奖学金和管培生计划并管理员工职业发展项目和组织知识管理（区分初级的为了有培训而授课），根据胜任力和绩效的评估匹配人员的知识、技能、经验、性格、素质、领导力，综合行为态度和价值观进行人才盘点，出具人才清单（区分单纯的根据业绩看绩效）。
十一、人力资源岗位应当具备哪些基本素质？
首先，要了解人力资源的工作内容以及流程，熟悉面试技巧等；
其次，要有做好这份工作的热情与信心；
再者，要保持虚心学习的态度，多向资深的HR学习、请教；
最后，要有坚韧的性格，善于与人沟通，懂得如何处理突发事件。
十二、绩效考评的效标与方法有哪些?
答：
效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。
绩效考评的效标有三类：
（1）第一类属于特征性效标，即考量员工是一个什么样的人，侧重点是员工的个人特质，如忠诚度、可靠度、沟通能力、领导技巧等。
（2）第二类属于行为性效标。
其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
（3）第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务和生产了哪些产品，其工作成效如何?
”。
结果性效标最常见的问题是若干质化指标难以量化。
绩效考评的方法，按照所选择的效标不同，可以分为五种类型。
除品质主导型的考评方法外，还包括三种类型：
（1）行为导向型的考评方法，包括：
主观考评方法，主要有排列法、选择比较法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法;客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。
（2）结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。
（3）综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法（含有6种技术：
实务作业或套餐式练习、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人报告）。
十三、合成考评法的含义和特点有哪些?
答：
合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法，它有以下几个特点：
（1）它所考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作精神的培育。
（2）考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发。
（3）表格现实简单便于填写说明。
（4）考评量表采用了三个评定等级，即“极好、满意和不满意”，（注意，这个地方容易出选择题），使被考评者更容易分析判断实际工作中什么是“正确的”，什么是“错误的”。
十四、绩效考评方法在实际应用之中，可能出现的偏差有哪些?
答：
由于绩效考评对象与考评的方法的多样性，在绩效考评的过程中出现各种各样的问题在所难免。
绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下7种问题的制约和影响：
1、分布误差
（1）宽厚误差或宽松误差
（2）苛严误差
（3）集中趋势和中间倾向
2、晕轮误差：
因某个人格上的特征掩盖了其他人格上的特征。
3、个人偏见：
基于被考评者个人的特征，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。
4、优先和近期效应：
优先效应指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价。
近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价。
5、自我中心效应：
考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。
6、后继效应（记录效应）：
考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。
7、评价标准对考评结果的影响等：
工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具有重要的影响和制约作用。
十五、绩效考评指标体系的类型、设计程序和设计原则有哪些?
答：
一、类型主要包括
（1）适用不同对象范围的考评体系
（2）不同性质指标构成的考评体系。
（1）适用不同对象范围的考评体系：
1、组织绩效考评指标体系：
生产型组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评。
2、个人绩效考评指标体系：
在明确岗位工作的类别、性质和特点的情况下，应从人员品质特征要求、工作行为表现和产出结果等三个方面，建立个人绩效考评指标。
（2）不同性质指标构成的考评体系：
1、品质特征型的绩效考评指标体系;
2、行为过程型的绩效考评指标体系：
以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系;
3、工作结果型的绩效考评指标体系：
用实际的产出结果，包括物质性的实物产品和精神性的非实物的成果。
十六、绩效考评指标体系的设计程序一般可分为四个步骤：
1、工作分析：
了解被考评者在该岗位工作
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