业绩说话小组学员手册.docx
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业绩说话小组学员手册
™
业绩说话
第一部赞赏的重要性
第二部建设性的批评
小组学员手册
目标GTW-2
课程GTW-2
第1单元前言GTW-4
第2单元实际工作中的赞赏GTW-5
第3单元赞赏：
七个原那么GTW-7
第4单元赞赏：
如何赞赏GTW-8
第5单元赞赏：
稳固GTW-9
第6单元赞赏：
寻找时机GTW-10
第7单元赞赏：
行动方案GTW-11
第8单元实际工作中的批评GTW-12
第9单元批评：
七个原那么GTW-13
第10单元批评：
态度问题GTW-14
第12单元批评：
角色扮演GTW-15
第13单元批评：
行动方案GTW-20
要点总结GTW-21
©VideoArtsChina2004
目标
完成?
业绩说话?
培训课程的学员，在培训后将能够：
∙了解赞赏能对鼓励企业员工起到哪些作用；
∙了解通过赞赏能够获得哪些利益以及为什么赞赏这个鼓励工具没有被充分运用；
∙运用赞赏的七个原那么；
∙制定一份行动方案以提高你赞赏他人的力度和有效性；
∙认识到批评的目的以及积极的、建设性的批评和消极的、无益的批评之间的区别；
∙了解并能运用提出批评的七个原那么；
∙制定一份行动方案，以提高你提出建设性批评的能力。
课程
第1单元前言15分钟
•欢送辞以及考前须知
•课程目标
•课程结构
第2单元实际工作中的赞赏：
经历、利益以及顾虑35分钟
•练习
•讨论
第3单元赞赏：
七个原那么40分钟
•录像
•练习
第4单元赞赏：
如何赞赏45分钟
•录像节选
•练习
•讨论
课间休息15分钟
第5单元赞赏：
稳固30分钟
•说明
•练习和讨论
第6单元赞赏：
寻找时机30分钟
•小组练习
•讨论
第7单元赞赏：
行动方案15分钟
•录像总结
•行动方案
•课程总结
午餐时间45分钟
第8单元实际工作中的批评：
目的和经历30分钟
•练习
•讨论
第9单元批评：
七个原那么40分钟
•录像
•小组练习
•讨论
第10单元批评：
态度问题30分钟
•讨论
•练习
课间休息15分钟
第11单元批评：
询问和倾听30分钟
•说明
•练习
第12单元批评：
角色扮演70分钟
•说明
•目标
•个人准备
•角色扮演
第13单元批评：
行动方案15分钟
•录像
•行动方案
•课程总结
课程学习时间总计：
小时〔包括休息时间〕
第1单元:
前言
请在下面的方框里记下你希望从本课程中学到哪些知识和技能。
我的目标：
第2单元:
实际工作中的赞赏：
经历、利益以及顾虑
你在赞赏和批评方面的经历
请在下面的方框里记下：
∙你在过去的两周内赞赏或批评他人、以及受到赞赏或批评的次数；
∙你对你任职的企业中员工受到的批评和赞赏之间的比率作出的判断。
也就是说，在你任职的企业中，员工受到批评的次数除以受到赞赏的次数，你认为答案会是什么？
赞赏
批评
给予
受到
在我任职的企业中：
员工受到的批评次数÷员工受到的赞赏次数=
通过赞赏能够获得哪些利益
请在下面的方框里，尽可能多地记下通过赞赏能够获得的利益。
通过赞赏能够获得的利益包括：
为什么赞赏这个鼓励工具没有被充分运用
请尽可能多地想一些关于以下问题的答案。
既然赞赏是一个有效的鼓励工具，为什么大局部经理没有充分运用这个鼓励工具、还有一些经理那么根本不运用这个鼓励工具？
第3单元:
赞赏：
七个原那么
观看录像?
业绩说话：
赞赏的重要性?
，请记下录像中的学习要点。
录像中的学习要点包括：
第4单元:
赞赏：
如何赞赏
对值得赞赏的工作加以描述：
我应该对值得赞赏的同事或团队成员说些什么？
我应该提出哪些问题？
第5单元:
赞赏：
稳固
请在下面的方框里，记录下在你任职的企业中采用的记录备案以及当众赞赏的所有具体方法。
记录备案的方法包括：
当众赞赏的方法包括：
第6单元:
赞赏：
寻找时机
请尽可能多地想一些关于以下问题的答案，从而确定在工作中你可以抓住哪些时机，把赞赏意见传达给你手下的员工。
哪些人会对你的团队成员进行赞赏？
你应该去哪里寻找那些值得赞赏的工作？
你应该在什么时候去寻找那些值得赞赏的工作？
第7单元:
赞赏：
行动方案
请在下面的方框里，记下你将采取哪些行动以提高你赞赏他人的数量和质量。
行动方案：
第8单元：
实际工作中的批评：
目的和经历
练习
提出批评
你是怎样看待提出批评的？
受到批评
当你受到批评时，哪些情况通常会让你感到特别生气？
第9单元：
批评：
七个原那么
录像中的学习要点包括：
第10单元：
批评：
态度问题
练习
人们的哪些具体行为举止会让你觉得他们的态度不好。
人们的以下具体行为举止会让你觉得他们的态度不好：
第12单元：
批评：
角色扮演
说明
你将要参加3个短小的角色扮演练习，对我们在前面讨论过的批评方式进行实践。
每一个角色扮演练习中有3个角色：
经理、员工和观察者。
下面几页对你将要扮演的这些角色的情况进行了简介。
在培训导师让你们决定分别由谁来扮演1号、2号和3号角色时，再去阅读这些情况简介。
由于角色扮演的情景是大局部人在工作中都经常遇到的，因此仅需要对情况进行简单的介绍。
让学员运用他们在工作中的经历，进行临场发挥。
目标
尽管这3个情景都是不同的，但是每一个角色扮演人的总体目标都是相同的。
Ÿ经理必须让员工了解并且成认他们在绩效方面存在哪些缺乏，并且与他们商定采取哪些措施，把绩效提高到可以接受的水平。
Ÿ员工应该努力在角色扮演中表现得合情合理，但也不要表现得太“顺从〞了。
例如，其中的一个角色扮演是关于“迟到〞的；关于迟到，可以举出很多非常合理的理由；如果你在扮演“员工〞这个角色时，你的任务就是挑起和“经理〞之间的争执，向“经理〞提出你在实际工作中经常能听到的各种借口。
这样，扮演“经理〞的学员就有时机去练习如何对这些借口进行回应。
Ÿ观察者要仔细观察“经理〞和“员工〞之间的言行举止，记录下哪些方面做得好、哪些方面做得不够好，尤其要注意“经理〞的行为举止，然后在角色扮演结束后向扮演“经理〞的学员提供反应信息。
在轮到你扮演“观察者〞的时候，你会看到关于经理和员工的情况简介。
GTW-19页上还有一张观察表，你可以在观察“经理〞和“员工〞的过程中，对照“七个原那么〞，把你的评论和意见记录下来。
每一局部的时间安排如下：
培训教练进行说明5分钟
对所有3个角色扮演进行个人准备10分钟
每一个角色扮演，其中包括反应讨论15分钟
集体讨论10分钟
总计70分钟
角色扮演1
迟到－关于经理的情况简介
你手下的一个员工上班经常迟到。
一般他/她总是迟到几分钟，最多也就是5～10分钟。
上周三他/她却迟到了15分钟。
尽管你没有对他/她迟到的次数进行统计，但是在过去的3周中，他/她每周会迟到一至两次。
你已经采用不经意的方式向他/她进行了提醒，但情况还是没有改变。
你现在要采用一种更加直接的方式向他/她指出这个问题。
这个员工在其它方面的表现都非常优秀，你不希望失去这个员工。
但是你再也不能对“迟到〞这个问题听之任之了。
销售业绩－关于员工的情况简介
你的经理已经告诉你，他/她要跟你谈谈。
你猜测他/她可能要跟你谈谈销售业绩的问题。
你知道你在这段时间的表现不尽如人意，但是你认为这并不是什么严重的问题。
不管怎么说，有些人有时当然会干得比别人好一些。
想一想员工在实际工作中会提出哪些理由，对他们的业绩不佳来进行解释，然后看看你的“经理〞是如何对这些借口进行回应的。
想一想他/她会采取哪些措施来帮助你提高销售业绩。
态度－观察者的纪要
“经理〞的情况：
你对你手下的一个员工的态度感到有点担忧。
他/她仪表出众、上班几乎从来不迟到、销售业绩也总是高于团队的一般水平。
采用我们在前面的讨论过程中确定的“人们的哪些行为举止会让别人觉得他们的态度有问题〞作为这个角色扮演的根底。
“员工〞的情况：
这个角色要求扮演人有更高的演技。
你扮演的这个角色是仪表出众、上班几乎从来不迟到、销售业绩也总是高于团队一般水平的员工。
但是你的“经理〞对你的态度感到有点担忧。
采用我们在前面讨论过程中确定的“人们的哪些行为举止会让别人觉得他们的态度有问题〞作为这个角色扮演的根底。
使用GTW-19页上的观察表，把你的结论记录下来。
角色扮演2
迟到－关于员工的情况简介
在过去的几周时间里，你上班经常迟到。
这并没有什么大不了的。
只不过是每周迟到一至两次，每次迟到几分钟的时间。
只是上周三你迟到的时间比拟长，因为地铁发生了故障。
你的“经理〞已经含蓄地对你提醒了一两次，但是你并不认为这是一个什么严重的问题。
不管怎么说，所有的员工有时都会迟到。
你知道，你在其它方面是一个优秀的员工。
有时你也会加班，因此早上迟到一会儿也就不算什么。
想一想员工在实际工作中会提出哪些迟到的理由，然后看看你的“经理〞是如何对这些借口进行回复的。
销售业绩－观察者的纪要
“经理〞的情况：
你很担忧你手下的一个员工的销售业绩的滑坡。
他/她的销售业绩这一段时间一直低于你的团队的平均水平。
你的任务是和有关的员工对这个问题进行讨论并且和他/她一同确定一个改良方案。
“员工〞的情况：
你的经理已经告诉你，他/她要跟你谈谈。
你猜测他/她可能要跟你谈谈销售业绩的问题。
你知道你在这段时间的表现不尽如人意，但是你认为这并不是什么严重的问题。
不管怎么说，有些人有时当然会干得比别人好一些。
想一想员工在实际工作中会提出哪些理由，对他们的业绩不佳进行解释，然后看看你的“经理〞是如何对这些借口进行回应的。
想一想他/她会采取哪些措施来帮助你提高销售业绩。
使用GTW-19页上的观察表，把你的结论记录下来。
态度－关于经理的情况简介
你对你手下的一个员工的态度感到有点担忧。
他/她仪表出众、上班几乎从来不迟到、销售业绩也总是高于团队的一般水平。
采用我们在前面讨论过程中确定的“人们的哪些行为举止会让别人觉得他们的态度有问题〞作为这个角色扮演的根底。
角色扮演3
迟到－观察者的纪要
“经理〞的情况：
你手下的一个员工上班经常迟到。
一般他/她总是迟到几分钟，最多也就是5～10分钟。
上周三他/她却迟到了15分钟。
尽管你没有对他/她迟到的次数进行统计，但是在过去的3周中，他/她每周会迟到一至两次。
你已经采用不经意的方式向他/她进行了提醒，但情况还是没有改变。
你现在要采用一种更加直接的方式向他/她指出这个问题。
这个员工在其它方面的表现都非常优秀，你不希望失去这个员工。
但是你再也不能对“迟到〞这个问题听之任之了。
“员工〞的情况：
在过去的几周时间里，你上班经常迟到。
这并没有什么大不了的。
只不过是每周迟到一至两次，每次迟到几分钟的时间。
只是上周三你迟到的时间比拟长，因为地铁发生了故障。
你的“经理〞已经含蓄地对你提醒了一两次，但是你并不认为这是一个什么严重的问题。
不管怎么说，所有的员工有时都会迟到。
你知道，你在其它方面是一个优秀的员工。
有时你也会加班，因此早上迟到一会儿也就不算什么。
想一想员工在实际工作中会提出哪些迟到的理由，然后看看你的“经理〞是如何对这些借口进行回复的。
使用GTW-19页上的观察表，把你的结论记录下来。
销售业绩－关于经理的情况简介
你很担忧你手下的一个员工的销售业绩的滑坡。
他/她的销售业绩这一段时间一直低于你的团队的平均水平。
你的任务是和这个员工对这个问题进行讨论并且和他/她一同确定一个改良方案。
态度－关于员工的情况简介
这个角色要求扮演人有更高的演技。
你扮演的这个角色是仪表出众、上班几乎从来不迟到、销售业绩也总是高于团队一般水平的员工。
但是你的“经理〞对你的态度感到有点担忧。
采用我们在前面讨论过程中确定的“人们的哪些行为举止会让别人觉得他们的态度有问题〞作为这个角色扮演的根底。
观察表
七个原那么
“经理〞的表现
在别人犯了错误之后，要迅速面对面地私下进行谈话。
就所犯错误的事实达成一致。
询问和倾听。
对事不对人。
说明某项工作的重要性。
就补救方案达成一致。
用褒奖的言辞来结束批评。
第13单元：
批评：
行动方案
请在下面的方框里，记录下你将采取哪些行动以提高你提出建设性批评的能力。
行动方案：
要点总结
本课程中的学习要点包括：
赞赏的重要性
∙每个人都需要得到赏识和肯定；
∙赞赏能使我们对自己的工作产生自豪感；
∙赞赏能激发工作热情和奉献精神；
∙赞赏能建立员工对企业的忠诚；
∙赞赏能使员工不再感到自己“无足轻重〞；
∙赞赏能促使我们全力以赴；
∙赞赏能改善彼此的关系；
∙赞赏几乎不占用任何时间、不花费任何本钱。
赞赏是一项可以通过学习掌握的技能
∙人们不喜欢赞赏他人的一个原因在于他们不知道如何正确地进行赞赏；
∙赞赏并不是我们天生具备的技能，它涉及一整套技巧，也就是七个原那么，我们都能通过学习掌握这套技巧。
关于赞赏的七个原那么
1.赞赏要具体。
没有具体地进行赞赏等于没有进行赞赏。
真正的赞赏和“蒙人〞的赞赏之间的区别在于，真正的赞赏是具体的。
在赞赏他人的时候，要明确地指出对方的哪些工作是值得赞赏的。
2.谈论相关事件。
不要让对方感到你认为赞赏是一件为难的事情、你只是想走过场草草了事。
赞赏的时候，要与对方多谈谈、并提出问题。
3.善始善终。
不要在赞赏结束的时候去批评对方，否那么你会前功尽弃。
不要使用这样的言辞“干得好，可是……〞。
4.记录备案。
你首先要尽快采用口头方式、面对面地把赞赏意见告诉给赞赏对象，然后再把赞赏意见归入员工的个人档案。
你要结合采用这两种方式进行赞赏。
5.当众赞赏。
如果员工完成了一件值得赞赏的工作时，经理不要把它憋在肚子里，要当着同事的面赞赏这些员工。
可以在公告栏中贴上一张赞赏通告、在业务通讯中写上一段赞赏的话、提名他们为“本月最正确员工〞。
〔如果你任职的企业中还没有营造出一种赞赏的气氛，那么你不要突然大张旗鼓地赞赏你的团队成员。
你要慢慢地、稳步地提高你赞赏你的团队成员的次数和力度。
〕
6.向对方传达。
如果客户、同事或者管理层对你手下的员工进行赞赏，你要把赞赏意见向对方传达。
想一想谁会对你手下的员工进行赞赏，不要等着他们给你手下的员工发感谢信，你要主动地去征询他们的意见。
7.寻找时机赞赏员工。
你要“眼观六路、耳听八方〞。
不要一天到晚呆在你的电脑屏幕前。
想一想你可以在什么时间以及什么地方找到时机赞赏员工。
给自己设定一个目标，也就是每天找到一个值得你赞赏的人。
所有经理应该牢记的一条座右铭是：
“当你的员工正在干一件值得赞赏的工作时，予以赞赏〞。
建设性的批评：
批评的目的是什么，而哪些又不是批评的目的
∙批评的目的是帮助员工认识到并且成认他们所犯的错误，对补救方案达成一致以防止不会再犯类似的错误。
提出建设性批评的最终目的是提高员工的业绩。
∙我们不得通过批评来显示我们的职权，或者把我们的怒气发泄到员工身上，或者让他们感到他们被瞧不起、感到自己没脑子、不称职或者自尊心受到伤害，或者把我们自己的意愿强加到别人头上。
无益的批评是一种职权的滥用。
批评是一项可以通过学习掌握的技能
∙人们不喜欢向他人提出批评的一个原因在于他们不知道如何正确地提出批评；
∙可是，向他人提出批评并不是我们天生就掌握的技能，它涉及一整套技巧，也就是七个原那么，我们都能通过学习去掌握这套技巧。
关于批评的七个原那么
1.迅速面对面地私下进行。
首先，如果不尽快对错误加以纠正，错误往往会被重犯，而且后果会更加严重。
因此要尽快对错误加以纠正。
记住，迅速并不是指不加思索。
在与犯错误的人展开谈话之前，要进行思考。
其次，和面对面地谈话相比，虽然给犯错误的人发一封电子邮件比拟省事，可是这样做会导致犯错误的人缺乏勇气进行回复并且让他们感到生气。
无论你是多么不喜欢向犯错误的人提出批评，你自己的经验也会告诉你，要面对面地提出批评。
第三，要公开赞赏，但要私下提出批评。
2.就所犯错误的事实达成一致。
注意“达成一致〞这4个字。
被批评的员工必须对问题“承当起责任〞，也就是说，他们必须首先成认他们犯的错误。
如果被批评的员工还没有成认所发生的实际情况，那就无法着手对补救方案进行讨论。
当然，还有另一个原因需要我们对所犯错误的事实达成一致：
提出批评的一方可能在实际情况上弄错了。
3.询问和倾听。
遵循上一条原那么：
“对所犯错误的事实达成一致〞的唯一方式是对实际发生的情况进行讨论，这就需要提出问题并且倾听对方的答复。
提出开放式问题〔使用“什么〞、“为什么〞、“谁〞、“怎样〞、“哪里〞和“何时〞这些疑问词的问题〕是为了尽可能多地收集你所需的信息。
提出封闭式问题〔以“是〞或“不是〞来答复的问题〕的目的是对具体的事实加以明确〔“是在下午5点之前吗？
〞〕或者对承诺达成一致〔“那么我们就说好了，今后在完成文件之前你会对那个数据进行检查，好吗？
〞〕。
记住，倾听是一项有效的技能。
在倾听的过程中，你要集中精力。
此外，你要看着对方的肢体语言并且揣摩他们的言外之意。
有时口头上说“是〞，而实际上却是“不是〞。
4.对事不对人。
经理并不是心理医生，批评也不是治疗。
要把谈话重点放在批评对象此前的所作所为上，不要对他们的个性发表评论。
有时说起来容易做起来难。
你可以批评某人不守时，但是如果你对某人的“态度〞感到不满意，你要仔细地想一想他的“态度〞是如何表现在他的行为举止中的，然后引用这些实例作为你向他提出批评的依据。
5.说明某项工作的重要性。
一旦员工意识到某项工作特定的重要性后犯错的可能性就会降低。
6.就补救方案达成一致。
这里又是“达成一致〞这4个字。
被批评的员工要对问题以及问题的解决方案承当起责任，这样就能把“因为上司让我这么做，所以我就这么做〞转变成“因为我认识到了它的重要性、我在哪些方面做错了以及以后怎样才能正确地完成这项工作，所以我要这么做〞。
7.用褒奖的言辞结束批评。
无论你是多么正确并且委婉地提出批评，被批评的员工在批评结束的时候总会感到一些不舒服。
在你让被批评的员工着手实施补救方案之前，找一些对他们进行赞赏的理由。
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