中阶主管人际面领导力.ppt

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培育与指导培育与指导中阶主管人际面领导力中阶主管人际面领导力中阶主管是部属的教练中阶主管是部属的教练人性面的领导原则和方法人性面的领导原则和方法能能能能力力力力意意愿愿高高高高低低低低低低高高激发策略激发策略激发策略激发策略移转策略移转策略移转策略移转策略增强策略增强策略增强策略增强策略请尝试回答下列问题请尝试回答下列问题1.说出世界上最富有的说出世界上最富有的5个人的名字个人的名字2.说出厦门获得全国五一劳动奖章的人说出厦门获得全国五一劳动奖章的人3.说出说出10个曾经或新获得诺贝尔奖的人个曾经或新获得诺贝尔奖的人4.说出雅典奥运会上你最喜欢的体育项说出雅典奥运会上你最喜欢的体育项5.目上获得金牌的目上获得金牌的10个外国运动员名字个外国运动员名字请尝试回答下列问题请尝试回答下列问题1.列出你求学期间曾经帮助过你的列出你求学期间曾经帮助过你的5位老位老2.师的名字师的名字2.列出在你困难时曾经援助过你的列出在你困难时曾经援助过你的6位朋位朋友的名字友的名字列出曾经教会你宝贵知识的列出曾经教会你宝贵知识的5个人名字个人名字3.列出曾经让你感到被欣赏和很特别的列出曾经让你感到被欣赏和很特别的64.个人的名字个人的名字改变我们生活的人，改变我们生活的人，并不是那些最耀眼的人、并不是那些最耀眼的人、最富有的人和获奖最多的人。

最富有的人和获奖最多的人。

而是那些真正关心我们的人。

而是那些真正关心我们的人。

对我们领导者对我们领导者的的真正挑战真正挑战是培育是培育我们的我们的员工员工，能够发挥他们能够发挥他们全部的全部的潜能潜能，使，使他他们成为事业的资产们成为事业的资产。

假如。

假如我们我们珍惜珍惜他们他们，培育培育开发他们开发他们，並且，並且关心他们关心他们的成功，的成功，我们则我们则不但不但能能贏得贏得他们他们，同时同时也也能能贏得贏得事业事业的成功。

的成功。

全球华人竞争力基金会全球华人竞争力基金会石滋宜博士石滋宜博士请主管们问问自己请主管们问问自己1.你的部属知道你对他们的工作期望吗？

你的部属知道你对他们的工作期望吗？

2.你的部属在工作中，能有机会发挥自己你的部属在工作中，能有机会发挥自己3.的特长吗？

的特长吗？

3.你是否把部属当做一个真正意义上的人你是否把部属当做一个真正意义上的人4.来对待？

来对待？

4.在最近的在最近的6个月，你对部属谈过他在工个月，你对部属谈过他在工5.作中的进步吗？

作中的进步吗？

5.部属是否有机会在工作中学习和提高？

部属是否有机会在工作中学习和提高？

对下属的一生负责对下属的一生负责培育指导部属培育指导部属是中阶主管义不容辞的责任是中阶主管义不容辞的责任主管做的是决定他人一生的工作主管做的是决定他人一生的工作组织组织培育培育人才人才的三大支柱的三大支柱OFF-JTS.D.O.J.TO.J.T组织中培育人才的三大支柱组织中培育人才的三大支柱自我发展：

自我发展：

部属对自己的能力开发部属对自己的能力开发集合式训练：

集合式训练：

离开工作现场的训练离开工作现场的训练在职训练：

主管对部属现场教导在职训练：

主管对部属现场教导三者不可偏废三者不可偏废SOJT组织的组织的培育培育人才架构人才架构OFF-JTS.DO.J.T主管人员在组织培育部属中的角色主管人员在组织培育部属中的角色能力开发的根本保证能力开发的根本保证培训是现场培育的补充培训是现场培育的补充现场现场OJT是培育部属的基础是培育部属的基础现场培育部属的要点现场培育部属的要点体现教育训练的基本要求体现教育训练的基本要求把握现场培育部属的要点把握现场培育部属的要点教练和教练和指导者指导者表达能力表达能力计划能力计划能力研究心理研究心理带有目标带有目标的能力的能力工作实力工作实力毅力热情毅力热情人格人格教育是对对方产生人格影响的行为，所以培育部属教育是对对方产生人格影响的行为，所以培育部属对主管所要求的条件中最为根本的是其人格的力量对主管所要求的条件中最为根本的是其人格的力量自我评价自我评价主管的角色主管的角色1.以身作则推动以身作则推动OJT现场培育现场培育。

2.鼓励部属参加鼓励部属参加OFF-JT集合式培训集合式培训。

3.激发部属激发部属SD发展发展自我能力自我能力。

中阶主管培育指导部属的责任中阶主管培育指导部属的责任谘商与辅导谘商与辅导中阶主管人际面领导力中阶主管人际面领导力中阶主管是部属的辅导员中阶主管是部属的辅导员人性面的领导原则和方法人性面的领导原则和方法能能能能力力力力意意愿愿高高高高低低低低低低高高发展策略发展策略发展策略发展策略增强策略增强策略增强策略增强策略教导与辅导的运用时机教导与辅导的运用时机当发生绩效问题时当发生绩效问题时缺乏工作知识和技能缺乏工作知识和技能需要指导需要指导培育、培训、教导培育、培训、教导影响工作和个人发展影响工作和个人发展态度、价值观或个人问题态度、价值观或个人问题需要对话、谘商、辅导需要对话、谘商、辅导倾听、问、观察、沟通倾听、问、观察、沟通何谓谘商何谓谘商Counseling、Active、Listening是一种积极的、主动的、不带是一种积极的、主动的、不带成见的、注意的倾听行为。

成见的、注意的倾听行为。

谘商与辅导的意义谘商与辅导的意义透过谘商了解问题行为的成因，掌握部属透过谘商了解问题行为的成因，掌握部属的有待成长之处进行辅导。

以此强化主管的有待成长之处进行辅导。

以此强化主管对组织中对组织中“人人”和和“关系关系”问题的处理能力，问题的处理能力，使管理的职能呈现出：

使管理的职能呈现出：

建设性的组织运作建设性的组织运作具体性的学习发展具体性的学习发展谘商与辅导谘商与辅导建立相互信赖关系建立相互信赖关系倾听部属的想法与感受倾听部属的想法与感受诊断问题与原因诊断问题与原因提出谘商与建议提出谘商与建议指导与协助采取行动指导与协助采取行动从员工那里得到你期待的东西从员工那里得到你期待的东西扔掉你评判人的漏斗，扔掉你评判人的漏斗，才能清楚观察到员工的能力。

才能清楚观察到员工的能力。

当你对某人作出评判时，当你对某人作出评判时，也就削弱了你清楚了解他的能力。

也就削弱了你清楚了解他的能力。

特别提醒特别提醒叮咛与提醒叮咛与提醒1.人是感性的生命体，人是感性的生命体，2.谘商是尊重人性的重要领导原则。

谘商是尊重人性的重要领导原则。

3.谘商是尊重差异性，尊重人才，谘商是尊重差异性，尊重人才，建立主管与部属的信赖关系。

建立主管与部属的信赖关系。

4.辅导是关怀、关爱解决问题，辅导是关怀、关爱解决问题，带来部属的成长。

带来部属的成长。

叮咛与提醒叮咛与提醒4.谘商辅导利于个体在团体中良性谘商辅导利于个体在团体中良性互动，形成积极向上的团体动力。

互动，形成积极向上的团体动力。

5.谘商辅导是中层主管成人成己，谘商辅导是中层主管成人成己，提升胜任力的重要管理实践。

提升胜任力的重要管理实践。

追随与辅佐追随与辅佐中阶主管人际面领导力中阶主管人际面领导力主管是上司的生产者和辅佐者主管是上司的生产者和辅佐者追随是要了解上司的风格，主追随是要了解上司的风格，主动配合上司，而不是让上司适动配合上司，而不是让上司适应自己，这是中阶主管省思自应自己，这是中阶主管省思自己对上司的辅佐是否有效、能己对上司的辅佐是否有效、能否与上司建立相互信赖的工作否与上司建立相互信赖的工作伙伴关系的关键。

伙伴关系的关键。

作为部属扮演好辅佐上司的角色作为部属扮演好辅佐上司的角色不是阿谀奉承，而是因为，如果不是阿谀奉承，而是因为，如果不能与上司之间建立起良好的关不能与上司之间建立起良好的关系，或者不能相互尊重，甚至产系，或者不能相互尊重，甚至产生相互的误解，最终都会使你的生相互的误解，最终都会使你的工作没有效率。

工作没有效率。

辅佐是与上司建立相互依存关系辅佐是与上司建立相互依存关系视图视图上司上司VsVs部属部属的不同体验的不同体验上司和上司和部属部属的不同的不同所思所想不同所思所想不同所做决定不同所做决定不同时间观念不同时间观念不同工作速度不同工作速度不同情绪处理方式不同情绪处理方式不同压力应付能力不同压力应付能力不同异议因应方式不同异议因应方式不同如何成为如何成为最佳搭档最佳搭档根据上司获取信息的偏好根据上司获取信息的偏好如何有效辅佐上司如何有效辅佐上司根据上司的决策风格根据上司的决策风格经过沟通形成共同的期待经过沟通形成共同的期待根据上司获取信息的偏好根据上司获取信息的偏好对作为对作为“倾听者倾听者”的上司，的上司，要善于提供信息。

要善于提供信息。

对作为对作为“阅读者阅读者”的上司，的上司，要善于提出问题。

要善于提出问题。

如何有效辅佐上司（如何有效辅佐上司（11）根据上司的决策风格根据上司的决策风格对对“参与式参与式”的上司，的上司，随时保持联系，主动请他参与。

随时保持联系，主动请他参与。

对对“喜欢放权喜欢放权”的上司，的上司，在发生重大问题和变动时报告。

在发生重大问题和变动时报告。

如何有效辅佐上司（如何有效辅佐上司

（2）取长补短，建立相互期待取长补短，建立相互期待想当然地认为自己了解上司期待想当然地认为自己了解上司期待的下属肯定会惹麻烦。

的下属肯定会惹麻烦。

但作为下属必须主动对上沟通，但作为下属必须主动对上沟通，理解上司的期待才能做好工作。

理解上司的期待才能做好工作。

如何有效辅佐上司（如何有效辅佐上司（3）追随易，辅佐难追随易，辅佐难学会在追随中辅佐学会在追随中辅佐能获得上司的信任与倚重能获得上司的信任与倚重成为上司不可或缺的助手成为上司不可或缺的助手管理者的工作管理者的工作是使他人产生价值的一种活动是使他人产生价值的一种活动管理者的价值管理者的价值是对他人作出的一种贡献是对他人作出的一种贡献中阶主管的主体意识中阶主管的主体意识从从“自我自我”到到“自他同一自他同一”的转换的转换自他同一意识自他同一意识即从他人（上司、部属、同仁）的即从他人（上司、部属、同仁）的需求出发思考自己的工作，在与他需求出发思考自己的工作，在与他人的互赖关系、双赢互动中把握自人的互赖关系、双赢互动中把握自己应该做什么和如何去做。

己应该做什么和如何去做。

主管的外视内省主管的外视内省请从鲸鱼哲学的案例请从鲸鱼哲学的案例思考中阶主管如何构建思考中阶主管如何构建有效的工作网络关系有效的工作网络关系中阶主管只有在辅佐上司、中阶主管只有在辅佐上司、启发部属中恪尽权责，才启发部属中恪尽权责，才能成为组织中不可或缺的能成为组织中不可或缺的有价值的人。

有价值的人。

与您探讨和分享与您探讨和分享u企业管理范式的改变及主管人员企业管理范式的改变及主管人员角色的重新定位；角色的重新定位；u主管人员须胜任团队运作和有效主管人员须胜任团队运作和有效管理的双循环职责；管理的双循环职责；u主管人员须强化人际面领导力；主管人员须强化人际面领导力；u主管人员须提升自我的领导力主管人员须提升自我的领导力主管的格局和人脉关系主管的格局和人脉关系决定工作成就的大小决定工作成就的大小中阶主管中阶主管有效的工作网络有效的工作网络领导力是从领导力是从“值得追随者信任值得追随者信任”开始的。

有效地领导别人，开始的。

有效地领导别人，先要有效领导自己。

真正的权先要有效领导自己。

真正的权威是赢得的，不是赋予的。

威是赢得的，不是赋予的。

领导者的首要任务是掌控自己领导者的首要任务是掌控自己的能量，而后引导他人的能量的能量，而后引导他人的能量在组织中做最有效地运用。

在组织中做最有效地运用。

现代管理大师彼得现代管理大师彼得德鲁克德鲁克领导者的价值是在使他人的力领导者的价值是在使他人的力量有效发挥中体现的量有效发挥中体现的不是任意施展自己的权力不是任意施展自己的权力而是具有影响他人的能力而是具有影响他人的能力应以组织的核心能力规范自己，应以组织的核心能力规范自己，将组织的核心优势体现在自己将组织的核心优势体现在自己的核心能力上；