双汇瘦肉精315事件后战略管理分析swotpest分析.docx

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双汇瘦肉精315事件后战略管理分析swotpest分析

课程论文：

“315瘦肉精”后的“双汇”何去何从

——基于战略管理角度分析和建议

摘要

双汇集团一直处于行业中的领先位置，其上市股“双汇发展”更是众多基金的重仓对象。

此次“315瘦肉精”事件的发生，揭发了双汇其内部一系列的问题，“安全自检”只是令其显性化。

本文诣在从战略角度运用PEST、SWOT，分别从从宏观环境、企业自身定位分析“双汇”的现状，并与其“315”之前的战略对比，从而提出恰当的战略管理建议。

关键字:

双汇；战略；瘦肉精

目录

摘要2

1、绪论4

2、文献回顾5

3、双汇集团战略分析6

3.1基本战略姿态6

3.2成长战略7

3.3战略问题浅析7

3.3.1基于基本战略姿态角度7

3.3.2基于成长战略角度8

4、“315”之后双汇现状分析9

4.1宏观环境分析——PEST分析法9

4.1.1政治法律环境要素（PoliticalFactors）9

4.1.2经济要素（EconomicFactors）10

4.1.3社会与文化要素（SocialculturalFactors）10

4.1.4科技要素（TechnologicalFactors）10

4.2自身定位——SWOT分析法10

4.2.1内部优势（strength）10

4.2.2内部劣势分析（weakness）11

4.2.3外部机会（opportunity）11

4.2.4外部威胁分析（threats）11

4.2.5小结12

5、现状与之前战略的冲突分析12

6、建议13

6.1基本战略姿态的保持13

6.2成长战略的由内而外13

7、结论14

参考文献15

1、绪论

双汇集团的前身是深河肉联厂,始建于1958年，其一路跌跌撞撞，在集团董事长万隆的带领下，从走出20年前连续亏损的困境，到1985年第一根双汇火腿肠的诞生。

。

2004年度中国食品工业百强企业”排行榜中,河南省双汇集团首次超过四川五粮液集团,荣登行业龙头老大。

2005年双汇每年可消化生猪2000万头,梢售额突破160亿元,每年消化的猪、牛、鸡带动粮食转化600多万吨,带动周边种植业、养殖业、屠宰加工业形成260多亿元的产值。

2010年11月底，双汇发展发布资产重组法案，双汇集团及其关联方将向双汇发展注入339.4亿元资产，一举将要实现肉类加工业务整体上市。

、

2011年3月1日，双汇发展公告，称证监会对其重大资产重组核准行政许可申请材料进行了审查，决定对该申请予以受理。

2011年3月5日，央视《每周质量报告》的315特别节目《“健美猪”的真相》报道，河南孟州等地养猪场采用违禁动物药品“瘦肉精”饲养，有毒猪流向了双汇。

济源双汇食品有限公司是河南双汇集团下属的分公司，以生猪屠宰加工为主，有自己的连锁店和加盟店，“十八道检验，十八个放心”字样随处可见，但却不包括“瘦肉精”检测。

济源双汇食品有限个年公司采购部业务主管承认，他们厂的确在收购添加瘦肉精养殖的所谓的加精猪，而且收购价格比普通猪还要贵一些。

这种猪停喂一周后，送到他们厂里卖的时候就不容易被查出来。

河南孟州，沁阳，温县等地的一些添加“瘦肉精”的生猪，也都卖到了济源双汇。

就在双汇准备齐头并进之时，“315瘦肉精”事件无疑给双汇了一记当头棒喝。

从源头来看，究竟是什么导致了双汇走上这条与企业精神中的“十八个放心”相悖的道路？

本文认为是双汇的战略导致了它今日的结果。

2、文献回顾

2002年，深圳市怀新企业投资顾问有限公司发表的《从农业产业化看双汇的竞争战略——双汇发展投资价值分析报告》中认为双汇专注于主业,延伸上、下游产业链,继而增强公司核心竞争力!

的竞争战略,从上市后一直保持的骄人业绩即可证明是正确的和适合企业发展的。

2005年，喻新安在05年第六期《企业活力》中指出双汇始终围绕“农”字做文章,干自己熟悉的行业,逐步形成了饲料加工业、屠宰业、肉制品加工业、化工包装业、制药、调味制品、物流配送等完善的产业链,成为亚洲最大、世界第三的特大型肉类加工企业。

双汇用创新性的实践对“归核”战略作了新的诠释和解读。

2011年3月16日，新京报，“农业部赴豫查双汇‘瘦肉精’”，根据央视315的特别节目《“健美猪”真相》报道，河南孟州等地养猪场采用违禁动物药品“瘦肉精”饲养，有毒猪流向了双汇。

2011年3月16日，投资快报，双汇发展于3月15日跌停，导致56家基金一日蒸发12亿元。

2011年3月16日，证券时报，“双汇发展跌停兴业、国泰、华安等重仓基金很受伤”，上海基金公司相关人士表示，短期内不会买进，但等事件负面影响平息后，由于双汇是一个具有核心竞争力的公司，会考虑加仓。

2011年3月23日，中国证券报，“双汇因瘦肉精事件损失收入近200亿”，此次“瘦肉精”将会至少吞噬双汇集团年销售收入的五分之一，甚至接近四成。

3、双汇集团战略分析

3.1基本战略姿态

首先，双汇集团的基本战略姿态属于竞争战略中的总成本领先战略。

总成本领先战略的基本原则包括以下几点：

●一种先发制人的战略

●持续资本投资和良好融资能力

●能够大规模化的生产技能

●对工人严格监督

●低成本的分销系统

●结构和责任分明的组织

●严格以定量目标位基础的激励制度

●严格的成本控制和经常、详细的控制报告

在1995年，双汇集团肉制品产量达到14万吨,是1992年10倍,实现销售收入19亿元,利税近2亿元,在行业内屈指可数。

双汇坚持围绕肉类加工上项目,新建投资绝不偏离主业,他们投资40多亿元,在深河和全国建立了主业突出、辅业配套的双汇工业园,在10多个省、市建成20多家现代化工业基地,开发出200多种冷鲜肉和600多种高低温肉类制品,形成年产90万吨的冷鲜肉和90万吨肉制品生产规模。

在315事件曝光之前四天——3月1日双汇集团的上市股票“双汇发展”发布公告，称证监会对其重大资产重组核准行政许可中申请材料进行了审查，决定对该申请予以受理。

双汇发展2010年11月底发布资产重组方案，双汇集团及其关联方将向双汇发展注入“339.4亿元”资产。

一是肉类总产量由现在的300万吨翻一番达到600万吨；二是销售收入由现在的500亿翻一番达到1000亿。

可见，双汇集团具备大规模的生产技能以及强大的融资等能力为其有效地实现总成本领先战略提供了良好的条件。

3.2成长战略

其次，双汇的成长战略为核心能力企业内扩张战略中的多元化战略中的同心多元化。

同心多元化的基本原则如下

●企业所在的行业增长或缓慢、或为零

●增加新的却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售

●企业有能力提供具有竞争力的新的、相关产品

●新的但相关的产品需求和生产季节性正好与现有产品具有互补性

●企业现有产品处于生产生命周期的衰退期

●企业拥有强有力的管理队伍

双汇在规模加工生产的上以猪肉加工为主向牛、羊、鸡等多种肉类加工扩展拓宽、拉长肉类产业链由单一的肉类加工向粮食、果蔬加工延伸。

实现多业并举。

双汇每年可消化生猪2000万头，销售额突破160亿元每年消化的猪、牛、鸡带动粮食转化600多万吨，带动周边种植业、养殖业、屠宰加工业形成260亿元的产值。

可见这些围绕“农”字的经营决策，充分体现了双汇集团的同心多元化战略的思想。

3.3战略问题浅析

3.3.1基于基本战略姿态角度

以上分析得出双汇315之前贯彻总成本领先的基本战略，那么双汇集团在执行完成目标的同时，一定是注重低成本生产加工。

而瘦肉精的检测成本为每张试纸10元，双汇2009年的生猪屠宰量超过1100万头，如果按照符合国家规定的最低2%比例抽检，那么双汇集团在对瘦肉精测试纸的成本上一年增加200万元人民币，就此还没有算所消耗的人力资源以及由于检测时间长使得生产进度下降所造成的生产成本的增加。

正是由于双汇的总成本领先战略的指导，使得原本就已规模经济的双汇在无法缩减成本的情况下另辟蹊径——降低安全自检的成本。

3.3.2基于成长战略角度

双汇集团的核心能力在企业内扩张的成长战略——同心多元化战略并不能使得双汇在安全测检方面有所得益。

而不属于双汇集团核心竞争力的安全自测既是国家规定必须执行，又是双汇集团对于消费者的一个保证承诺。

双汇一味内企业内扩张，而忘了试图可以外扩张，比如虚拟运作（在“6.2建议”中详细说明）——将安全自测这一非双汇价值链系统中最重要却不可缺失的环节外包出去，这样既能节省双汇人力资源成本，又由于外包的专业化可以化解检测时间长的弱点，并且第三方的独立性更能使得消费者吃得安心。

4、“315”之后双汇现状分析

分析了解在“315瘦肉精”事件发生之后的“双汇”现状如何对于其之后的战略方向有深远的作用，以下用PEST和SWOT分别对其宏观环境和企业自身定位做出分析。

4.1宏观环境分析——PEST分析法

PEST为一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即Political（政治），Economic（经济）,Social（社会）andTechnological（科技）.这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握。

其影响机理如图一所示。

图一：

PEST分析法

4.1.1政治法律环境要素（PoliticalFactors）

早在2010年10月20日，《关于进一步加强“瘦肉精”监管工作的意见》明确规定农业部牵头负责“瘦肉精”监管工作，“可在生猪养殖、收购、贩运定点屠宰环节实施对‘瘦肉精’的检验、认定和查处“，卫生部、工商总局、食品药品监督管理局、商务部、质检总局等爷在不同环节各司其职。

由于双汇猪肉精事件的发生

4.1.2经济要素（EconomicFactors）

中国的利率在国家的调控下近期升高，使得人民币有所升值，控制了通货膨胀。

对于猪肉等日常消费品，消费者的购买力上升。

又从中国的人均GDP在全球排名六十多位，与GDP总排名前茅的距离相差甚远，可见，中国的人口多是经济发展、人民总体致富的一个大坎。

4.1.3社会与文化要素（SocialculturalFactors）

虽然近几年来个人消费理念一直在发生重大的变化但猪肉等生鲜类食品作为消费者的日常消费品，无法摆脱对其的消耗，即使“双汇”倒闭，还是会有其他企业来经营生鲜肉这一行业。

4.1.4科技要素（TechnologicalFactors）

科技的飞速发展在加工生鲜肉一系列操作中有重大的作用，如生猪屠宰、分割生产线引进了欧洲最先进的真空放血回收、蒸汽烫毛、二段冷却排酸、同步检验、精细分割等工艺，整个生产过程的温度、湿度、速度全由电脑控制，实行全预冷、精细分割和规模化冷链生产，保证了肉品的安全和新鲜度

4.2自身定位——SWOT分析法

4.2.1内部优势（strength）

A.规模经济

双汇走企业品牌战略路线，成就了中国肉类行业一代盟主。

总资产近70亿元，400家连锁店年营业额达20亿元，占集团营业额的1/7左右。

年屠宰量1500万头，产肉100多万吨，企业有3000台现代化处理设备，200种冷鲜肉，600多种肉制品。

B.竞争优势

双汇注重引进国外先进的技术设备，已经具有国际先进水平的生产线，强而有力地支持了集团肉类加工发展和投身市场竞争。

在工艺技术上采用最先进的工艺，例如生猪屠宰、分割生产线引进了欧洲最先进的真空放血回收、蒸汽烫毛、二段冷却排酸、同步检验、精细分割等工艺，整个生产过程的温度、湿度、速度全由电脑控制，实行全预冷、精细分割和规模化冷链生产，保证了肉品的安全和新鲜度。

C.公认的行业领先者

2004年度中国食品工业百强企业”排行榜中,河南省课河市双汇集团首次超过四川五粮液集团,荣登行业龙头老大。

4.2.2内部劣势分析（weakness）

A.管理不善

此次的瘦肉精事件中“安全自检”环节的纰漏不得不说是有双汇内部的管理不善的因素在其中。

双汇集团的生产加工量大，流程繁琐，使得管理人员应接不暇。

4.2.3外部机会（opportunity）

A.行业内竞争优良

虽然经历了315事件，但是整个生鲜肉行业都受到了其影响，为了使行业的安全问题能够得到解决，业内竞争不会用低价等恶性竞争手段再使得行业前景下滑。

而双汇仍然由于其核心竞争力的存在，在行业中的竞争地位不会有所大改变。

4.2.4外部威胁分析（threats）

A.客户偏好改变潜力

在新的条件下，双汇面临的形势异常严峻，近有众品，汇通，邦杰，春都等，远有金锣，雨润，龙大，千喜鹤等的激烈竞争。

B.顾客讨价还价能力

由于315的事件发生，虽然只是济源双汇的部分猪肉出现瘦肉精，但对于其整体的生鲜肉食品安全都受到了质疑。

北京连锁店声称经检验后无瘦肉精，可消费者并不买账，表示不愿意花比平均价格高的价钱去购买有一定概率存在瘦肉精的猪肉。

4.2.5小结

经上述四个角度的分析，概括为下表所示。

表一：

315事件后的双汇集团内外部条件SWOT法分析总结

外外

部

条

件

用户讨价还价的能力；

用户需要与爱好逐步转变

在同行中竞争业绩优良

潜在外部风险T

潜在外部机会O

内内

部

条

件

潜在内部优势S

潜在内部劣势W

成本优势；竞争优势；

具有规模经济；

良好的财务资源；

公认的行业领先者

管理不善

5、现状与之前战略的冲突分析

可以看出双汇集团以低成本的基本战略姿态，其欲以纵向一体化达到规模经济来降低成本。

可是与此同时，双汇连同不是核心竞争力的环节，如“安全自检”环节等也一同自我消化，最终导致315的丑闻揭露。

通过PEST和SWOT的分析，可以看出，无论是国家政策、同行竞争、还是消费者都把食品安全放在首位。

而双汇目前的现状是不能保证其食品安全或者说是不能让消费者再相信它的“安心肉”。

这是目前双汇的现状与其之前战略选择最大的一个矛盾所在。

今后的战略务必要解决此矛盾，才能使双汇走出现在的困境。

6、建议

6.1基本战略姿态的保持

双汇集团的基本战略仍保持总成本优势为佳，不宜转向差异化战略或聚焦战略。

虽然双汇在资金上有充足的资源，并且目标市场中确实存在对“安心猪肉”需求这一空隙，但就双汇现在的生产规模来说，其已经形成了规模经济，并且肉类消费属于日用品消费，若增加成本来提升自测比例，导致售价偏高，恐怕消费者不能接受，最后形成供大于需，势必造成亏损。

6.2成长战略的由内而外

由上述的SWOT分析可以得出“双汇”的内部优势（S）以及外部风险（T）较为明显。

根据SWOT提供的四种战略之中的ST战略——利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的战略，走集中型、多样化道路。

所谓的集中型、多样化，是指集中于其核心竞争力，使核心竞争力多元化，并且剥离非核心竞争力的环节。

双汇的核心能力内扩张企业内扩张战略的同心多元化确实使双汇达到了颇大收益，但通过此次“315瘦肉精”事件可以看出增加其企业外扩张战略是势在必行的。

核心能力企业外扩张战略可分成战略联盟、虚拟运作、出售核心产品。

对于双汇集团，主要建议其实施虚拟运作战略，其原则如下：

●企业在外包出去的价值活动上不具有竞争优势

●外包出去的价值活动需要较高的投资和较高的沉淀成本

●外包出去的价值活动不是价值链系统中最重要的活动

●在顾客价值创造中，企业所集中的价值活动具有关键地位

●行业中存在大量企业可以承担企业外包出去的价值活动

可见双汇集团确实应该实行把安全自检环节外包给专业化检测企业。

不但能够为企业省去人力资源成本，并且由于外包企业的专业化技术与管理，能够改善安全自检耗时长这一弱点，使得需要以销定产的双汇能在生产进度上又有所加快。

7、结论

双汇集团在315瘦肉精之前一直贯彻总成本领先的基本战略和同心多元化战略。

由于基本战略的低成本要求使得双汇一味以降低成本为目标违背了企业以消费者安全为重的基本要求，而成长战略仅仅是在企业内同心多元化是不够的，在企业外竞争能力的加强也极为重要，如虚拟运作，外包非核心竞争力环节等。

参考文献

1、深圳市怀新企业投资顾问有限公司.从农业产业化看双汇的竞争战略——双汇发展投资价值分析报告[J].证券时报.2002.03.29

2、喻新安.“归核”战略铸就双汇新辉煌[J].企业活力,2005.06.

3、周三多.《管理学——原理与方法（第四版）》[M].复旦大学出版社，319

4、杜志鑫.双汇发展跌停[J].证券时报.2011.03.16

5、贾华文.60亿资金寻底[J].第一财经日报.2011.03.21

6、余吉.社会责任投资者如何避免“双汇事件”[J].中国证券报.2011.04.01

7、陈媛媛.双汇劫[J].经济观点报.2011.04.07

8、蒋娅娅.为啥这么多基金重仓“双汇”[J].解放日报.2011.03.21

9、王锦.济源双汇公司无期限停产整顿[J].中国证券报.2011.03.21