工程项目管理模式研究.docx
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工程项目管理模式研究
工程项目管理模式研究
3国内外工程项目管理模式分析
3.1我国建筑企业工程项目管理现状分析
从改革开放以后，我国建筑工程的施工质量、管理水平、工程承包种类、施工技术水平等都已经有了较大的发展，并且在国际工程项目中，也逐渐占据了一定的市场份额，这对我国建筑工程项目的发展来说，是值得关注与进一步努力的重点。
近年来，中国的经济快速发展，国内基础设施大规模扩建以及国家针对建筑行业相关的宏微观经济政策的出台，带动着国内建筑行业的整体发展，对我国建筑行业来说是一重大的机遇。
而伴随科学技术水平不断进步，又为建筑行业的发展提出了严峻的考验。
在看到发展的同时，我们不得不看到我国在建筑工程项目管理过程中存在的问题，只有做到重视、全面、客观的分析，才能促使建筑行业的进一步稳定发展。
许多国内建筑施工企业无论是在自身的技术发展还是企业的领域发展过程中都有了很大的进步，也取得了一定的经济效益与社会效益。
但受到传统工程项目管理体制的影响，多数现存的工程项目管理模式已经欠缺科学性与合理性，不能够适应当前我国快速发展的经济体系。
诸如一味追求施工进度以压缩工程成本，不够科学合理的安排施工进度与施工环节，从而给工程项目造成了一定的质量安全隐患，威胁着人们与社会的生命财产安全；市场风气存在严重的问题，受个人利益驱使的原因，在施工材料、设备以及工程承发包等过程中，存在着不公平采购与竞争的现象，使得资质不够的材料、设备及单位承担了有较高要求的工程项目；传统工程项目管理体制陈旧、落后，使得工程项目管理工作整体效率低下，资源配置率较低。
这些问题的存在，都已经严重制约着我国建筑行业的健康、持续与稳定发展。
并且，从有关的数据调研分析来看，国外竞争市场的激烈化，导致我国建筑企业在整个国际市场的工程项目承包份额逐渐降低，且大多数集中在非洲、非洲等落后的国家，而在英国、美国等先进发到国家的建筑市场中所占的份额极低。
世界上发达国家的建筑企业大多能够承担整个工程项目的施工、管理、其资金能力与技术能力也往往雄厚，而我国建筑企业往往只能承担部分工程项目的施工或管理，并且多受到资金与技术、管理水平和经验的限制。
由此看来，我国建筑企业的项目管理水平或是技术水平都是制约企业发展的核心问题，并且，为弥补国内外工程项目管理上的差距，使得国内建筑施工企业能够较快的发展起来，就必须对目前在工程项目管理上存在的问题进行客观、全面的分析。
本章节以下部分，针对我国建筑企业在工程项目管理上存在的问题的具体表现，做出以下总结与分析，为后续工程项目管理模式的研究奠定一定的基础。
1、工程项目管理模式
工程项目管理模式是建筑施工企业在整个工程项目管理活动中的关键之处，也是当前在我国工程项目管理过程中最突出的制约因素。
国内多数的建筑施工企业在针对工程项目的整个作业过程进行的管理的时候，大多沿袭陈旧的工程项目项目管理模式，诸如从项目立项之后，由施工方组建项目管理小组，分别负责技术、管理、人员、材料及设备采购等工作，项目的控制及管理工作由管理层的领导者做决定，这样的工程项目管理模式存在一定的繁琐性，缺乏条理化与科学化，进而在工程项目的进度、成本、质量、资源配置等方面的控制上，不能够最优化的解决问题，也就不能使该工程项目能够顺利完工并达到一定的经济效益与社会效益。
进度安排与控制是工程项目管理掌握工期的重要手段，其关系到整个工程项目能否顺利完工以及关系到该项目的其他资源的使用等。
但目前国内多数企业在工程项目施工工期的整体规划安排上欠缺科学性与合理性，依据经验办事的时候较多。
项目工期计划是伴随项目施工以及技术设计、外界环境的改变而随时改变的，因此进度安排与控制必须紧随施工的变化而变化，而这一点，在现如今的项目管理模式中并没有得到进一步的优化与改进。
其次，除了在安排上缺乏一定的科学性和技术性之外，相关项目管理负责人员的经验也不够，在遇到新的状况或工程项目突发事件的时候，往往不能及时做出正确的应对，凭借主观猜测做出决策，而做出的决策又不一定能够适应于本次工程项目。
第三，为追求利益最大化，盲目压缩工期，缩短施工进度在工程项目管理过程中是常有的现象，这极其容易给工程项目的质量安全造成威胁。
成本管理与控制是决定该工程项目经济效益的重要影响因素。
现如今，人们逐渐重视与强调工程项目成本管理的职能作用，积极的成本管理与控制不仅能够为该工程项目相关的投资及决策提供有力的支持，更是能够合理调控与配置资源的使用，使得该工程项目能够达到一定的经济效益。
但随之而来的问题也是不容忽视的，有些施工单位或承包商缺乏长远的眼光，不能够对工程项目进行全过程的成本管理控制，希望可以尽可能的降低成本，以最少的投资获得最大的回报，这样的成本管理与控制是不科学的，一方面，大力降低成本，有可能会引起建筑施工材料、设备的质量问题，进而影响整个工程项目；另外一方面，成本管理与控制的不当，还有可能因为整个工程项目管理过程中资源配置的不恰当，对项目的正常施工与投产产生一定的影响。
质量管理与控制是工程项目管理过程中所关注的重点，因为质量与人们的生命财产安全息息相关，不能有丝毫懈怠。
现实中，在工程项目的管理过程中质量管理与控制仍然是最薄弱的环节，这有人为原因，也有其他不可抗拒的因素，但总体来说，人为因素占据主要。
诸如，项目施工过程中的检查工作没有及时跟进，检查监督力度不够，人员缺乏质量管控的责任心，对于不符合质量规范体系的部分缺乏足够的重视程度，没有及时指导以及修正，并且事后也没有总结经验与教训。
2、工程项目管理体系
目前，我国及地方针对工程项目管理体系的政策、法规及相关的管理规章制度欠缺完善性，这样一方面致使建筑市场缺乏法律、法规的约束，另一方面使得建筑施工企业在工程项目管理过程中无章可依，无法可循。
这两方面的影响都会导致整个建筑市场的混乱性。
尤其是近些年来建筑行业的迅速发展，市场领域的扩大，必然导致越来越多的人涌入到建筑行业，以期望获取一定的利润。
诸如在招投标过程中的人为操作，在材料、设备选购等方面的因为经济利益的人为干预等，这样的不透明、不公平的竞争严重扰乱我国建筑行业市场，同时影响整个工程项目管理的有效性。
3、行业人员素质
员工文化水平较低是我国建筑行业存在的通病，纵观近些年来的建筑行业工作人员，从相关的调研数据可以看出，大、中专者已经成为了建筑行业的“主力军”，而具有一定技术专业知识、管理水平的高层次专业人才却格外缺乏。
从施工层面来讲，建筑行业需要一批掌握先进的技术水平的人参与到作业中来，而当前的施工作业人员大多没有施工作业基础，更没有接受过专业的培训，导致工作技术水平低，某种程度上会影响建筑产品质量以及工作效率。
其次，在工程项目管理过程中，起着核心指挥决策能力的即为项目经理，项目经理的知识水平、管理能力的高低直接影响本项目的施工、管理，但从目前的情况来看，虽部分项目经理具备应有的专业知识素质，并大多受过钢等学历教育，但在工作经验上仍存在欠缺。
4、先进的工程项目管理模式的引进与学习
现在无论是设计单位还是施工单位、监理单位对于国内外先进的工程项目管理模式的引进缺乏重视性，在管理过程中对现有的工程项目特点研究不够透彻，缺乏科学、合理的选择项目管理模式，因此会造成不必要的资源浪费，甚至影响建筑产品的投产和获益。
即使有部分的建筑企业能够重视先进的工程项目管理模式，并适当引进本项目的施工管理过程中来，但缺乏优化和改进措施，随意和盲目的安排管理生产。
5、材料及设备采购
材料及设备采购关系的整个工程项目的成本管理与控制，同样也是工程项目管理的重要组成部分之一。
现如今，建筑企业通常采用企业独立、集中采购的方式对材料及设备进行选购，这样的选购模式是比较传统的，缺乏灵活可变性，如果集中采购数量过多，诸如钢筋等，一方面导致材料过多无处安放，另一方面还要加大在这些材料的保护措施上的投入，造成成本上的开支，因此，这样的采购方式存在漏洞，已经不再适用当前的建筑工程项目管理中。
3.2国内外工程项目管理传统模式分析
工程项目由于具有一定的特殊性质，其建设周期较长，易受外界环境的影响，规模较大，其中的利益相关者也较多，而且存在一定的风险性。
为充分考虑每个工程项目的具体特点以及所处的不同环境，有效规避可能产生的风险因素，在工程项目的管理过程中也就采取不同的项目管理模式，才能够使得建筑目标最终得以实现。
自工程项目管理模式发展至今，国内外的建筑行业市场中存在很多中项目管理模式，其中不乏一些较为成熟的、拥有先进管理经验的模式，但每一种管理模式必然存在一定的优势和不足之处。
国内外建筑市场中传统的工程项目管理模式存在的历史悠久，也为建筑工程的施工管理做出了一定的贡献，它的主要管理方式在工程项目立项之前，业务将一切工作委托给相关的咨询师，由他们去做立项之前具体的准备及评估工作，之后选择合适的设计方对该工程项目进行相关的设计，之后便通过招投标的方式选择合适的承包商承包该工程项目的施工与管理工作。
在此过程中，负责该工程项目管理工作的主要人员就是建筑方或者业务所委托的相关咨询方。
这样的传统的工程项目管理模式存在的时间较长，因此工程参与各方对工程的每个管理环节与施工环节相对熟悉，并且可以掌控整个工程项目的设计工作，对工程项目的预算能有一定的把握度。
这样的工程项目管理模式适应于在工程项目招投标之前已经完成了基本设计工作且不再做出重大改变的工程项目中，因此它存在一定的局限性和不足，诸如该种工程项目管理模式实施的前提限制条件就是工程项目在施工过程中不会发生重大的改变，因此，一旦发生工程变更，资金投入的比例会大幅增加的同时，风险系数也不可避免的增加。
再者，由于该种项目管理模式欠缺一定的科学、合理性，因此整个项目管理周期长，投入多。
这些都是造成工程项目不能顺利完成、投产使用，并达到一定经济效益的制约因素。
由此可见，不同的工程项目管理模式适用于不同的工程项目，并且均存在一定的优势与不足之处，为更好的研究工程项目管理模式，使其能够在不同的建筑工程项目中得以改进与优化，并发挥自己独特的优势作用，因此，本章节以下内容将对目前国内外常见的几种工程项目管理模式，诸如DB模式、CM模式等进行详细的对比分析，以为后面的研究奠定基础。
3.2.1DB（Design—Build）设计—建造模式
DB（Design—Build），即设计—建造模式，是国内外建筑工程项目管理过程中常用项目管理模式之一，这种工程项目管理模式在国内也称之为建筑施工总承包管理模式。
所谓DB模式，就是指在工程项目确立初期，业主通过招投标的方式，按照施工原则及要求确定符合资质的承包商承包此项工程，并签订合同，按照合同要求，该承包商对整个工程项目的设计、施工以及管理付全部责任。
现实中，多数承包商承包工后再根据项目特点及自身企业能力，将工程的不同部分分别承包给不同的分包公司。
这就构成了整个DB（Design—Build）工程项目管理模式。
在设计—建造模式过程中，业主与总承包商之间相互协调、相互配合，完成对整个工程项目的设计、施工及管理过程，缩短了交流时间同时提升了交流效率。
这种工程项目管理模式的优缺点如下：
优点：
（1）责任具体化，提升了工程项目管理的效率。
由于该种项目管理模式的特点所决定的，总承包商是本项目的直接负责人，因此，当出现责任事故或者工程需要变更等方面的事件的时候，业主直接与总承包商进行沟通与交流，这样既降低了项目管理过程中的交流、协调时间和费用，同时也提升了管理的效率。
在面对业主的要求的时候，承包商能够直接、迅速做出相应的对策以满足业主对工程项目的需求。
（2）有效降低工程总成本费用。
整个工程项目由总承包商负责，有利于加强对施工进度的控制，缩短工期，因此成本得到有效控制。
这一点，从国内外有关的调研数据中就可以了解到，设计—建造模式要比其他的工程项目管理模式成本低百分之十左右。
（3）施工任务划分详细，工作效率提升。
因为在本项目管理模式中总承包商根据工程的施工特点将不同的部分承包给了具有不同资质或者施工水平的分包商，以便让他们能够承包各自工作的强项部分，这样做能够使施工任务划分的更加详细，也就能够有效提升工作效率。
与此同时，各个部分责任分明，按照合同约定的内容既独立又有一定联系的施工，避免了管理环节上的繁琐。
缺点：
（1）建筑质量受总承包商水平影响较大。
建筑工程项目是由总承包商负责进行设计、施工以及管理工作的，因此，总承包商的水平的高低及其容易影响整个建筑工程的质量。
如果业主在招标过程中对承包商资质选择不当，则容易对工程项目的质量以及成本产生一定的风险因素。
（2）DB模式中，业主对项目缺乏控制能力，主要是由承包商掌控对设计及施工和管理的过程。
（3）建设周期较长，成本高。
在DB模式中，所有的建设程序是按照设计、施工、管理的流程进行，其所经历的建设周期较长，业主前期投入的费用也就较多，因此成本较高。
3.2.2CM（Construction—Management）模式
CM（Construction—Management）模式的核心思想就是通过工程项目分段管理的目标在保障建筑项目质量的前提下，尽可能的缩短工期的一种项目管理模式。
因此有人称之为快速轨道模式或者阶段发展模式。
CM模式就是从建筑项目的构思开始，业主便委托一个具有一定施工及管理经验的组织或个人负责本项工程的施工及管理工作，这样做的目的是使得该有经验的组织或者个人能够发挥所长，尽可能的保障工程项目的质量，并缩短工期，降低成本投入。
它最大的特点就是将工程项目分成了设计、招标与施工三个阶段，三个阶段既是相互独立，又是相互联系在一起的，增强了设计与施工之间的联系，有效缩短了建设工期。
优点：
（1）有效缩短工期。
由CM模式的特点所决定的，在工程项目的设计阶段与施工阶段的联系的紧密程度提升，两者之间衔接环节处理得当，因此有效的缩短了建设工期。
（2）交流效率得到明显改善。
传统的工程项目管理过程中往往因为设计方与施工方之间的沟通与交流出现问题而引起工期上的延误，在CM模式中，工程项目只有一个组织或个人付主要责任，因此提升了业主与施工方的沟通交流的效率，从而提升整个工程项目的工作效率。
（3）建设工程工作效率高。
因工程项目在前期阶段就交由具有专业工作经验的组织或个人对项目进行负责，由于丰富工作经验的原因使得该工程项目减少了很多不必要的施工或管理环节，同时，当建设工程项目在面对突发状况时，该有经验的组织或个人也能够迅速做出有效反映，降低了风险的发生，同时提升了工作效率。
（4）分包人的选择上是由业主与承包者共同做出的决定，因此具有一定的先进性与明智性。
（5）设计与施工环节的相搭接，能够促使项目在先进的施工工艺与技术水平的利用上更加合理化，保障了工程项目的质量。
缺点：
（1）项目经理或者组织要求较高。
因为在项目前期就要确定该有一定工作经验的组织或者个人来对本项目负责，因此，对项目经理或者主要负责组织无论从专业知识，还是团队协作能力或则是经验都有较高的要求。
（2）业主所承担的风险大。
CM模式中，对于工程项目费用的估算并不能特别准确，因此这就需要业主对工程项目的掌控程度特别高，若出现沟通方面的问题，则及其容易影响到工程的整体进度，进而增加成本的投入。
3.2.3BOT（Build—Operate—Transfer）模式
BOT（Build—Operate—Transfer）模式，就是人们称之为的建造—运营—移交模式，相对于其他的工程项目管理模式来说，这是一种较为新颖、具有独特优势的项目管理模式。
所谓BOT模式，就是指国家将工程项目对外开放，把建设的权利交给某项目公司或者投资人，然后由该项目公司或者投资人负责该工程项目的融资、组织、建设、投产以及运营，最终，再将该项目交由给项目的发起方。
它是一种融资和建造的项目管理模式，它的新颖之处在于该项目公司或者投资人自己负责项目的整个资金，然后通过项目的投产运营所获取的利润偿还贷款，最终再将项目无偿或以名义价格交给项目的发起方，在这里，项目的发起方一般指的是政府部门。
优点：
（1）BOT模式中政府作为项目的发起者，因此该项目的立项到建立是获得了政府许可与支持的，在此优势条件之下有可能获得更多的资金及政策方面的支持，从而拓宽了项目的融资渠道。
（2）减轻了政府承担债务的负担与风险。
由于BOT模式中项目的融资与债务的承担和偿还均是某项目公司或者投资人这样的私营机构，因此政府偿还债务的负担得以减轻，同时，所承担的风险自然降低。
（3）吸引外国资金注入，弥补本国资金不足的状况。
（4）项目施工及管理技术得以提高。
BOT模式中由外国项目管理公司承担工程项目建设的几率较大，因此可以引进国外先进的施工技术水平与管理水平，为本国工程项目的发展提供了一定的借鉴经验，同时也促使国内外的项目公司进行更好的经验交流与经济合作。
缺点：
（1）政府对工程项目的掌控力下降。
在BOT模式中，项目全部交由给项目公司或者投资人这样的私营机构进行项目的融资、组建与运营，因此在此过程中，政府对于项目的掌控力下降，不能直接参与的项目的建设与经营过程中去。
（2）项目融资资本高且参与方关系复杂。
由于BOT模式中政府将工程项目对外开放，因此可能会导致最终参与该项目的相关者较多，关系较复杂，不便于统一的管理与掌控。
同时，项目前期准备时间较长，投入资本较高。
（3）因为该模式中项目多由国外的项目公司承担，因此，在项目建成之后，可能会造成税收及外汇的流失，这也增加了政府承担的相关利率与汇率之间的风险。
3.2.4MC（Management—Contracting）模式
MC（Management—Contracting）模式，又称之为管理承包模式，是目前国内较为常用的一种工程项目管理模式。
MC模式的主要特点是业主在项目的前期挑选一个项目管理公司全权负责项目的所有事宜，并与该公司签订相应的合同，而该公司将整个工程项目按照一定的技术标准或原则分化成不同的工作包，再将其承包给分包商，由该项目管理公司控制所有分包商对项目的建设及实施过程。
在MC模式中，往往有一个中间者，负责协调业主与项目管理公司之间的关系，同时复杂项目的咨询技术工作，及时调整工程项目的设计及施工不合理的部分，该咨询方与业主之间同样履行一定的合同关系。
MC模式还有另外一大特点，就是在工程项目的整个过程中由项目管理公司负责整个项目的工程费用，并且有一个最大限额，一旦超出最大限额就就该项目管理公司承担赔偿，相反，如果没有超出最大限额费用，节省的金额就为业主所有。
由于MC模式存在的时间较长，因此有许多不适用于当前工程项目发展的地方，诸如当业主因为合同或者施工、管理方面与项目管理产生纠纷的时候，在处理的困难程度上有所增加，如要解聘项目管理公司，所付出的代价更是巨大。
因为项目管理公司将工程项目分包给不同的分包商并与他们签订了一定的分包合同，一旦解聘原有的项目管理公司，业主就需要与之前所有的分包商进行商洽、谈判，这样一方面会造成工期延误，另外一方面增加费用的支出，还会使得业主面临的风险因素增加，最终影响建筑目标经济效益与社会效益的实现。
其次就是业主对于整个工程的掌控力下降，如果工程项目是施工过程中发生变更，业主很难及时、准确的掌握一手资料，也就难以干预工程的变更等。
但同其他工程项目管理模式相比较而言，MC模式最大的优点就在于可以为工程节省时间，并且相应的项目管理公司具有一定的项目管理经验，提高了应对风险的可能性。
3.2.5PM（Project—Management）模式
PM（ProjectManagement）即项目管理模式，指的的项目管理公司与业主签订合同约定，在工程项目的决策、实施以及管理过程中，为业主提供可行性分析、项目策划、招投标管理、采购、施工管理以及运行等服务，接受业主的委托对工程项目的全过程实施质量、进度、安全、成本的管理与控制。
在此过程中，项目管理公司或者项目经理的主要任务就是按照合同约定和业主的要求管控项目施工全过程，以保障工程项目的顺利实施与运营。
PM模式的优点在于工程项目的整体管理水平有所提高，相应的投资效益也就得到提高；其次，项目全部交由项目管理公司处理，减轻了业主的工作量。
缺点就是项目管理公司负责工程项目的全部环节，工作量较大，任务重，因而对于项目管理公司来说风险的可能性会有所增加。
3.2.6DBB（Design—Bid—Build）模式
DBB（Design—Bid—Build）模式是在国内外建筑市场上流行较久的一种项目管理模式，也就是设计—招标—建造模式。
在该种模式中，业主将工程项目大致分为两个阶段进行，第一个阶段是项目前期阶段，包括项目的可行性研究、评估、前期阶段的设计以及通过招投标选择项目合适的招投标等，这些工作由业主委托的专门的咨询工程师进行。
第二阶段，通过由第一段选择出的承包商负责工程项目的施工及管理工作，包括材料及设备的采购，分包商及供应商的选择等，在此过程中，项目的实施严格遵循先设计、后招标、最后建造的顺序与原则。
DBB模式的优点在于它是一个较为成熟的工程项目管理模式，在该模式中，业主对于咨询方与承包方的选择可控程度较大，可以依据自己的要求及工程项目的需求选择合适的、具有一定专业积水水平与管理经验的组织或个人。
其次，业主对项目的掌控度的增加就降低了风险发生的可能性，有利于业主对资金、设备、人员等资源的合理协调与配置。
而任何一种项目管理模式都存在一定的缺陷之处，DBB模式的缺点就在于由于业主亲自参与咨询方、施工方与管理方的选择过程中，并亲自与其签订合同关系，因此导致项目的前期管理过于复杂，投入成本较高；再者，万一出现工程变更或者工程事故等问题，容易因为协调或者沟通交流的原因出现纷争，给业主带来麻烦。
但我们不得不承认DBB模式的运行与发展，给后续新型的工程项目管理模式的出现奠定了一定的基础，诸如国内目前使用最多的招投标管理、合同管理、项目法人责任制等都是依据此模式而延伸发展的。
3.3国内外新型工程项目管理模式分析
伴随着经济的快速发展与社会对建筑产品需求的增加，建筑行业的发展也是多元化、具有竞争性的。
如何做到更加全面、科学、合理的服务于社会与投资者，以尽可能的在保障工程质量的前提下降低项目成本，最终保障建筑产品能够顺利完工并投产使用，达到一定的经济效益与社会效益，是目前所有建筑行业关注的重点，同样也是社会发展的强烈需求。
近年来，科学技术水平的不断提升，工程项目管理模式也在不断的改进与优化过程中，国内外新型工程项目管理模式的出现，弥补了传统项目管理模式的不足，提升了建筑施工企业的项目管理水平。
本章节以下就简要介绍目前在国内外较为流行的几种新型工程项目管理模式。
3.3.1PMC（Project—Management—Contractor）模式
PMC（Project—Management—Contractor），即项目管理承包模式，这种模式与前文中提到过的MC模式有一定的相通点，它指的是业主将工程项目交给项目管理承包者，由其进行项目从构思、立项、招投标到施工，以及包括项目设计与采购的全过程管理，但它不参与工程项目设计、采购等阶段的具体工作。
PMC模式最大的特点在于它掌控工程项目的整体规划，并与业主的目标和利益保持高度一致性。
伴随着人们物质生活水平的提升，对建筑产品的外观、质量、安全等性能方面的要求也越来越高，这相应的对于人们项目管理水平的也有了更高的要求。
由于建筑项目大多周期长，涉及一定的技术水平和管理水平，受到外界环境的限制，因此对于项目承包者来说，技术与经验就格外重要。
良好的技术水平与丰富的经验能够协助业主对工程项目进行全方位的规划与管理工作，诸如在保证质量的前提下，科学合理化的缩短工期，降低工程成本；协助业主对工程项目的质量、进度、安全等方面进行有效控制；对参与工程项目的团队、供应商等进行管理，使其能够统一化服务于项目。
按照PMC的特点，在工程项目的整体过程中大致有两个阶段，即项目的前期准备阶段与施工阶段。
其中，在项目的前期阶段，项目管理公司所占的立场是业主立场，协助业主对项目的构思、设计方案、技术方案进行优化、整改；对项目的整体成本做出精确的估算；对材料计及设备的采购方面的控制；按照业主要
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