战略管理复习.docx
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战略管理复习
企业战略管理复习题
选择题
1.从逻辑上讲，战略管理过程的出发点是：
A.外部环境分析B.内部条件分析
C.企业使命的确定D.内部资源的配置
2.在下面四种协同中，（）是以管理经验的积累为核心基础的。
A.投资协同作用B.销售协同作用
C.作业协同作用D.管理协同作用
3.在波士顿矩阵中，处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，但他们是企业资源的主要消费者，需要大量投资的业务是（）
A.“问题”业务B.“明星”业务
C.“瘦狗”业务D.“现金牛”业务
4.企业发展多角化经营，最主要的目的是（）
A.降低成本B.分散风险
C.扩大市场D.增加利润
5.结合企业的优势和劣势以及企业内外部资源的运用状况帮助企业进行战略选择的方法被称为（）
A.战略聚类模型B.优劣势分析模型
C.战略选择矩阵D.波士顿矩阵
6.（）是企业经营运作的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
A.企业使命B.企业产品定位
C.企业经营理念D.企业经营目的
7.动态的战略观点是（）的观点
A.安绍夫B.安德鲁斯
C.明茨伯格D.霍弗和申德尔
8.战略管理过程的核心问题是：
A.企业使命的确定B.外部环境分析
C.资源的协同配置D.外部环境和内部环境的匹配
9.面对动态环境、竞争加剧的世界经济，管理者必须注意考虑环境因素的作用，以便充分理解与熟悉环境，从而能够做到有效地适应环境并（）
A.进行组织变革
B.
保持组织稳定
C.减少环境变化
D.
推动环境变革
10.在SWO模型中，
第II
类企业，即面临巨大的外部机会，却受到内部劣势限
制的企业应采取（
）
A.增长型战略
B.
多种经营战略
C.扭转型战略
D.
防御型战略
11.评估风险的主要目的是（
）
A.将方案可能产生的负作用都考虑到
B.评估各种风险发生的可能性
C.评估各种风险发生的严重性
D.以上都包括
12.战略决策者与战术决策者对待风险态度的不同点在于（）
A.战略决策者应敢于承担风险，战术决策者应小心翼翼的尽量避免风险
B.战略决策者是风险诊断者，战术决策者是冒险家
C.战略决策者善于寻找机会，战术决策者则是变化吸收者
D.战略决策者通常在一定风险的前提下制定企业的发展战略，而战术决策者则要在保证战略实施的前提下使风险最小化
13.可能导致行业内竞争加剧的情况是（）
A.行业增长速度下降B.行业内的竞争对手减少
C.产品的差异性很大D.用户的转换成本很高
14.社会文化的核心价值观一般具有（）
A.不连续性B.交易改变
C.不容易继承D.地域性
15.能够强化供应商议价能力的情形是（）
A.供应商较为分散B.该行业是供应商的重要客户
C.用户的转换成本较小D.供应商具有较强的前向一体化的可能性
16.某一行业具有较高的进入障碍和较高的退出障碍可能导致（）
A.低的、稳定的收益B.高的、稳定的收益
C.低的、有风险的收益D.高的、有风险的收益
17.不会导致很高的行业进入障碍的因素是（）
A.行业规模经济性明显B.行业竞争以技术为中心
C.行业内的产品差别很小D.在行业内经营需要较多的流动资金
18.企业通过企业文化树立企业形象，对社会公众产生巨大的影响，同时也构成了社会文化的一部分，这体现了企业文化的（）
A.导向功能B.约束功能
C.凝聚功能D.辐射功能
19.一般说来，银行、保险公司等具有的文化类型是（）
A.强者型文化B.合作型文化
C.稳重型文化D.规矩型文化
20.从企业经营中的风险和企业战略决策取得实施效果的反馈速度来看，稳重型
风险低且反馈快风险低且反馈慢）
的文化属于（）
A.风险高且反馈快B.
C.风险高且反馈慢D.
21.以下两者成负相关关系的是（
A战略实施的风险大小和企业文化对战略的匹配程度
B战略实施的风险大小和企业文化对战略实施的重要程度
C企业改变其文化的难度和企业的规模
D企业改变其文化的难度和企业文化的齐均性
22.关于企业文化和战略的关系，不正确的说法是（）
A.当环境变动要求企业在战略上做出反应不符合企业原有的文化时，这种变动信
息常常被企业所重视
B.当企业文化与企业战略相匹配时，企业文化就能有力的促进企业战略的实施
C.当企业采取的战略与企业原有的文化不相匹配时，企业面临着战略实施失败的风险
D.当企业面临的战略实施的风险过大时，企业就必须决定是调整战略还是改变企业文化
23.当企业实行的战略转变确实重要，而企业文化的变化又很难奏效时，企业（）
A.这种战略的实施注定要失败
B.只能放弃所制定的战略
C.可以做出重大的人事变动以保证战略的实施
A.生产经营活动
B.
C.政工管理活动
D.
25.属于基本价值活动的是（）
A.采购
B.
C.市场和销售
D.
名词解释
1.企业使命2.
横向整合战略3
D.无法采取任何措施保证战略的实施
24.技术性价值活动属于（）
行政管理活动以上都不是
技术开发人力资源开发
价值链
4.SW0■分析5.战略控制
6.
7.平衡记分卡8.产品组合
简答题
1.简述企业撤退战略的几种形式。
2.简述企业战略问题管理的几个阶段
3.简述潜在优势矩阵理论的内容。
4.简述企业战略层次
5.安德鲁斯认为企业总体战略是一个决策模式，谈谈你对此的理解
6.企业战略的特征有哪些？
7.在定义组织使命时要注意哪些问题？
8.规模经济对进入某一行业的企业有何意义？
9.行业竞争强度变化的原因有哪些？
10.何谓企业“共同的经营主线”，什么可以作为企业的“共同的经营主线”？
11.什么是战略管理过程？
12.建立企业战略方案一般采用哪些步骤？
13.企业文化是如何形成的？
企业文化对企业战略有何作用？
14.如何认识企业所在的外部环境？
其中的关键战略要素有哪些？
15.论述企业战略管理的基本思路。
16.论述战略群体理论
17.战略分析的基础是什么？
18.建立共同愿景的原则是什么？
解释一下CAR原则的含义。
19.购买者讲价能力的决定因素什么？
购买者讲价能力分析对企业制定竞争策略的作用是什么？
20.为什么一个有多个利润天堂的全球竞争者能够在与一个只有国内市场利润天堂的国内企业竞争时处于有利地位？
案例分析题
案例一：
如果说北大方正公司奉行的“科技顶天，市场立地”模式和联想公司倡导的“贸工技”发展思路构成了他们各自的企业生存理念，那么对于实达电脑集团而言，不断的重组则构成了它企业发展的主线。
实达从创办开始就搭建了一个利益共同体平台，实行“国有法人控股，员工持重要股份”的股份制形式。
经过了10年的艰苦创业，已经形成了一定的产业规模，积累了6亿多元人民币的净资产和比净资产高得多的包含人才、品牌在内的无形资产，为公司启动新一轮的大发展提供了雄厚的实力和基础。
在实施产权重组的同时，实达也积极面向信息产业进行业务重组。
今年以来，实达以一系列“大动作”频频亮相，成为1998年中国信息产业最耀眼的明星：
首先，自去年9月实达推出第一台PC以来，实达PC在一年内获得了长足的发展，实达PC占有率已跃居国内市场第5名；其次是实达软件的新军突起，自去年下半年，实达斥巨资购并在邮电系统享有盛誉的北京郎新公司后，今年又投资8000万元在北京成立了北京实达电脑软件集成产业公司，并相继投资数千万元购并了以“东方快车”闻名的北京铭泰公司和我国软件业具有举足轻重地位的北京东方龙马公司；在实达PC和软件业迅速崛起的同时，实达继续保持着原有支柱产业——终端及其他外设产品的领先地位。
在谈到这些成就时，实达电脑集团总裁叶龙说：
“10年前，当我们开始走创业的人生之路时，更多的是凭借着涌动的激情和心中的理想。
10年艰辛造就了今天的实达。
我们是以终端为切入点进入信息产业的。
在终端领域的成功证明我们的选择是正确的。
我们在取得终端领域领先地位的同时，也积累了技术、制造和市场的优势。
而在终端领域拥有自主知识产权的核心技术优势，则是我们比较容易的进入了打印机、POSIC卡机具、Modem等外设产品领域，并取得了市场上的领先地位，实达也因此成为我国最大的计算机外设厂商。
如果说我们从终端进入其他外设产品是水到渠成，那么1997年我们进军PC和软件业就具有产业重组和升级的意义了。
实达PC仅用了一年多时间就实现了升级的目的。
实达PC仅用了一年多时间就在几近艰苦的市场竞争中脱颖而出，取得了个人电脑国产品牌前五名、家用电脑市场销售排名第二的好成绩。
1997年实
达大规模投资软件业取得巨大成功，引起的连锁反应，对推动中国软件业的发展有着不可忽视的重要作用。
面向21世纪，实达将形成电脑硬件业、软件与系统集成也和信息服务业的三大产业布局，从而奠定我们由主流信息产品供应商到信息产品主流供应商的地位，顺应世界信息产业发展的大潮。
1998年，我们又迎来了一次管理上的变革。
此次变革力度之大、对实达未来影响之深，是我们把它称为‘管理重组'、‘产业重组'并举，统称为‘战略重组'。
此次管理重组对于实达发展具有的战略意义重大。
此次管理重组与着深刻的产业和企业的背景。
从外部环境看，国家的制度化建设正在加快，对企业的管理也日益规范，必然要求企业在营运中也要提高管理水平。
中国IT产业的竞争已进入白热化阶段，尤其在IT业的主流领域表现得更为明显。
竞争的加剧导致IT业进入微利时代。
在这一背景下，企业间的竞争更多的表现为管理水平的竞争以及建立在管理基础上的品牌、质量、附加值、成本、核心技术能力、市场能力等方面的全方位的竞争。
从企业内部来看，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产品群，不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有管理方式的缺陷日益显现出来，如企业的资源不能共享，以产品为中心的管理体系直接削弱了实达产品对客户的影响力，忽视市场营销造成企业运行的低效率和随意性等等，这些都极大地阻碍了实达向更高层面发展。
实达要真正成为信息产业的主流供应上，就必须突破管理的‘瓶颈'”。
问题：
1.试分析实达1997年进入PC和软件业的战略类型及特点
2.分析实达重组的动因。
案例二：
尤尼莱弗公司是一家已有57年历史的英荷合资的跨国公司，英方总部设在伦敦，荷方总部设在鹿特丹，以经营食品为主。
分公司500余家遍布世界75个国家和地区，职工约30万人，年营业额约180亿英镑。
尤尼莱弗所以取得显赫业绩，当然是多种因素起作用的结果，但最重要的是它确定了原则性和灵活性相结合的经营战略。
该公司英方前董事长肯尼思•德拉姆是这样总结其经验的。
他说，公司在拟定经营战略远景规划的时候，主要依靠两条：
一条是公司对问题所采取的灵活而重实效的态度；一条是公司有着始终不渝的带根本性的指导原则。
这些原则归纳起来有下列几点：
1.即使在20世纪80年代初经济衰退时期，公司仍坚持管理和发展的长期计划，继续招募和培训将来能够管理公司的第一流人才。
2.公司总是保持财政上的强大优势，能够应付任何不测风云，保证经营活动不致因财政困难而受限制。
3.公司一直维持高投资水平，并把资源用在最新技术的开发上面，同时通过增加投资和收购其他企业，积极扩大经营规模。
4.无论在生产部门、销售系统，还是在总部，公司坚持不懈的努力提高效率，在总产量未获提高的情况下，劳动生产率却总是得到明显提高。
近5年来，平均每年提高了5.5%。
5.公司一方面大作主题广告；另一方面不断提高现有产品质量和开发新产品，以永保名牌，公司把研究与发展看作未来计划的中枢，在欧洲、美国和印度均设有研究中心，在世界40多个国家设有开发试验室。
6.公司的管理原则建立在“大权集中，小权分散”的基础上。
总部集中抓好对整个公司长远战略目标至关重要的事情，以及与评价计划执行情况有关的问题。
在人事、财政、研究与发展、市场销售等方面，总部大权在握。
总部任命能独当一面的能人到国外去主管分公司的工作。
在公司总计划范围内，所有分公司都享有高度自主权，可以自由处理分公司的事务。
公司最典型的特点之一，是分公司都保持各自特色。
有些分公司，比如利华兄弟公司，甚至用自己的字号经营，商品也不贴尤尼莱弗的牌子。
由于分公司最接近当地市场，最了解消费者目前和未来的需要，所以许多商品往往要在分公司所在国利用当地原料和人力，因地制宜的进行生产。
这样做既有利于调动分公司的主动性和创造性，也能发挥和提高经理的才能。
上述原则是尤尼莱弗几十年经验的结晶，也可以说是它生存和发展的重要支柱。
正是这些原则使得规模巨大的尤尼莱弗公司具有一种能够对经济环境的变化迅速作出反应的灵活性。
这种灵活性非常重要，因为即便是公司着眼于长远目标和战略，也必须考虑到当前形势对公司经营的影响而作出短期安排。
原则性与灵活性相结合的经营战略，这就是尤尼莱弗公司利润年年增加的重要原因。
问题：
1.评述尤尼莱弗公司所坚持的带根本性的指导原则在其经营战略体系中的地位。
2.尼莱弗公司所信奉的这些指导原则是否必然的带来公司显赫业绩？
这些原则有否可能给公司经营带来某些副作用？
为什么？
3.尤尼莱弗公司的这些指导原则是否适用于各种环境中的各种类型的企业？
为什么？
案例三：
B公司是一家农业设备的生产厂家，它的经营状况一直不错，公司拥有几百名员工和一个大型的工厂，但其产品仍然供不应求。
为支持农业的发展，地方政府每年为农民提供农作物生产补贴，B公司因此取得了较好的效益，在每5000万元的销售收入中就可盈利约300万元。
然而，一年前政府因财政紧张突然取消了农作物生产补贴，从而导致农业设备的需求大大减少。
杜先生在这个关键时刻被任命为B公司的负责人。
在销售收入锐减和工人害怕下岗的情况下，杜先生希望通过开发新产品来帮助公司扭亏为盈，为此他必须对现有公司的战略管理过程进行改革以适应复杂多变的环境需要。
问题：
1.请对B公司的经营的环境因素做出分析；
2.若你是杜先生，你将怎样扭转企业局面？
3.你对于公司目前的开发新产品的战略方案有什么建议
复习题答案：
选择题：
1.D
2.D
3.B
4.C5.C
6.A
7.C
8.C
9.A10.C
11.A
12.D
13.A
14.D
15.D
16.D
17.C
18.D
19.D
20.C
21.A
22.A
23.C
24.B
25.C
名词解释：
1.企业使命：
企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本要求。
2.横向整合战略：
企业与处于同一经营领域的企业或经营单位进行整合的战略企业在实行横向整合以后，会扩大资源，增加各种资源和熟练的技能，提高市场占有率。
3.价值链：
美国哈佛商学院著名的战略管理学家波特（M.E.Porter）认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
这个价值链反映出企业生产经营活动的历史、重点、战略、实施战略的方法，以及生产经营活动本身所体现的经济学观点。
4.SWO■分析：
一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。
这里，S是指企业内部的优势（Strengths）,W是指企业内部的劣势（WeaknesseS,O是指企业外部环境的机会
（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。
5.战略控制：
监督战略实施过程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果基本上符合预期的计划的必要手段。
就是说，企业根据战略决策的目标标准对战略实施的过程进行的控制。
广义的战略控制要求企业能够保证战略系统方向正确，并且保证这个正确的方向能够得到有效的贯彻实施。
因此，战略控制是战略管理中一项重要的工作。
6.共同愿景：
是指一个组织内成员间所达成的一种共同目标，该种目标以组织在所设定的时间内所实现的情景来表达。
该种目标以形象的方式描绘出组织未来所追求的目标。
因而便于理解和执行。
共同愿景的制定需要把个人目标和组织目标有机结合起来，通过上下反复协商获得，是现代组织实行人本管理、提高组织凝聚力的有效手段。
7.平衡记分卡：
是现代公司衡量企业绩效的一种新的工具。
该计量方法一反单纯以财务目标为主的企业绩效衡量方法，改为包括四个方面，有诸多指标的一套综合考核企业绩效的方法，这四个方面分别是：
财务绩效指标；产出绩效指标；流程绩效指标；学习绩效指标。
在知识经济时代，企业追求的战略是百年基业似的长远竞争战略，决定企业未来的是企业的知识和创新能力。
四种指标不仅评价了企业的现实竞争地位，也评出了企业知识和技术含量等表示企业内在实力和未来发展潜力的指标。
因而平衡记分卡受到了广泛的应用，特别为知识密集企业所采用。
8.产品组合：
产品组合也称产品集合，是指一个企业在一定时期内生产经营的各种不同产品的全部产品类、产品项目的组合。
9.PEST分析；是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行
业和企业的各种宏观力量。
对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。
简单而言，称之为PEST分析法。
10.方略：
是在组织成员中形成共识的有关组织如何取得成功的理念和信条。
方略用来表述一个组织对于企业战略思考的核心理念，是组织文化的一个组成部分。
简答题：
1.企业的撤退战略主要有三种形式：
（1）收割战略。
这是指企业尽可能的从企业经营单位中收回现金的战略。
实施收割战略的企业一般都严格的消减甚至终止投资，减少设备的维修，减少或停止研究开发和广告宣传活动，减少产品的品种规格，缩减使用的分销渠道，实行整体的收缩政策，以便在被清算前增加经营单位的短期现金流量。
（2）清算战略，亦称为清理战略。
这是指企业由于无力清偿债务而停止营业进行清理。
清理分自动清理和强制清理。
前者一般由股东决定，后者须由法庭判定。
清算是所有战略抉择中最为痛苦的一种。
对于单一经营的企业，清算意味着结束了组织的生存；对于多种经营的企业，清算意味着关闭一定数量的经营单位和解雇一批员工。
在继续经营毫无希望的情况下，早期的清算比被迫破产对股东的利益更为有利。
否则，企业在该领域中继续经营下去，只能耗尽自己的资源。
（3）放弃战略。
这是指企业在衰退初期就把经营不善的经营单位或业务出让，最大限度的收回投资。
在实施放弃战略时，企业要把握时机。
如果过早，企业便面临行业是否衰退、需求是否下降的巨大风险，一旦决策失误，企业便要蒙受巨大损失。
如果过晚，行业内外的收买这就会拥有较强大谈判能力，企业同样会处于不利的地位。
2.战略问题管理过程一般分六个阶段：
（1）判定问题。
即将发生的战略问题有三种可能的信息来源，即外部环境趋势、企业内部演变趋势和企业的效益趋势。
企业可以从相互依存和影响的环境因素与企业各职能领域之间的变化上找出问题，并判定其对整个企业的影响。
（2）评估问题的重要性。
即将战略问题整理分类，按重要程度加以排序。
最重要的战略问题应由企业总部详尽分析，一般重要的战略问题可放在分布层次详细分析，而一般性的问题只须加以注视，不必详加分析。
（3）分析问题。
战略问题排序以后，应对每个问题加以分析。
（4）提出与战略问题相关的战略。
企业对战略问题进行分析后，就需考虑是否需要提出战略。
如问题牵涉面广，则应考虑提出总体战略；如问题只涉及职能部门，则只提出相应部门的战略。
（5）战略实施。
提出的战略要及时付诸实施，从而增进或避免减损企业的效益。
（6）衡量与反馈。
对战略实施结果以一定手段加以衡量，并向企业反馈，以改进对战略问题的管理。
3.潜在优势矩阵，是根据行业竞争优势潜力划分行业的一种方法。
他根据能够取得竞争优势方法的数量来划分每个行业，以此反映对竞争者行之有效的战略的数量。
他还根据竞争优势的规模和变化划分每个行业，并由此反映各战略之间活力能力的差异。
在矩阵中，每个象限反映出不同的竞争模式。
右上象限表明，这类行业拥有许多可以获取大量竞争优势的方法，有着许多不同的竞争战略，进行着多样化的竞争。
其中，一些企业能比另一些企业有较多的收益。
同时，还有一些企业应用着各种差异化战略。
左上象限表明，这类行业拥有许多可以获得少量竞争优势的方法，努力在细分市场上进行竞争。
就是说，行业中的企业可能使用各种竞争战略，但没有一个企业会比其他企业获得更大的收益。
左下象限表明，这类行业可采用的战略很少，只能取得较小的优势。
这些行业陷入一种竞争僵局。
行业中的竞争者们努力采用相同的战略，结果谁也不会比别人有更多的盈利。
在这类行业中，企业在拥有一定的资源时，应努力寻找扩大优势规模或获取竞争优势的新方法，以占有较高的市场份额。
右下象限表明，这类行业可采用的行之有效的战略依旧很少。
企业多是采取类似的战略，在市场份额上进行竞争，其获利能力存在着很大的差异。
4.一般来讲，在大中型企业中，企业的战略可以划分为三个重要的层次：
企业总体战略，经营单位战略和职能部门战略。
其中，总体战略又称公司战略。
在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，总体战略是企业战略中最高层次的战略，它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
经营单位战略又称经营战略。
在大型企业中，特别是在企业集团里，为了提高协同作用，加强战略实施与控制，企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位。
经营单位战略就是战略经营单位、事业部或子公司的战略。
它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动。
5.安德鲁斯认为企业总体战略是一个决策模式，决定和解释企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，决定企业应当对职工、顾客和社会做出的经济的与非经济的贡献。
安德鲁斯的定义指出了企业总体战略要解决的主要问题是企业长远发展的使命与实现使命的有机结合，使企业能够形成自己的特殊的战略属性和竞争优势，将不确定的环境因素与企业的经营活动很好的结合起来，以便能够集中企业的各种资源形成企业产品和市场的“生长圈”，并且能够在较长的时期内相对稳定的
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