制度复合文化的海尔典范.doc

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制度复合文化的海尔典范（2008-11-2308:

33:

54）

   许多到海尔参观的人反映：

“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，为什么在我们企业没有效果，在海尔却这么有效呢？

”很多人甚至认为：

“海尔让人参观的都是“公开部分”，还有许多管理的秘密是不公开的”。

其实，这是天大的误解。

海尔成功的秘密就是没有秘密。

它不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。

这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。

正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。

笔者把这一运行模式称为“海尔管理三步曲”。

这一规律，在海尔管理的每一个方面几乎都有体现，对海尔的成功起到了至关重要的作用。

其中所包含的深层次规律，更值得从理论上进行总结。

一、海尔管理三步曲

    “三步曲”现象在海尔管理的每一个方面都有所体现。

本文拟选择质量管理、市场创新、营销创新几个方面进行分析。

1、质量管理三步曲

第一步：

提出质量理念：

有缺陷的产品就是废品

   海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：

自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？

只能靠质量。

于是，张瑞敏提出了自己的“质量理念”：

“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨、零起诉”……

理念的提出是容易的，但是，让员工接受、认同，最后变成自己的理念，则是一个过程。

一开始，许多职工并不能真正理解，更难自觉接受。

所以，产品质量不稳定，客户投诉不断。

1986年，有一次投产的1000台电冰箱，就检查出76台不合格。

面对这些不合格品，许多人提出，便宜一点，卖给职工……张瑞敏强烈意识到，企业提出的质量理念，大部分员工还远远没有树立起来，而理念问题解决不了，只靠事后检验，是不可能提高质量的。

于是，张瑞敏果断迈出了——

第二步：

推出“砸冰箱”事件

   许多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是对“砸冰箱”之后发生的事，却知之甚少。

当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。

但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。

在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：

“我这个岗位有质量隐患吗？

我的工作会对质量造成什么影响？

我的工作会影响谁？

谁的工作会影响我？

从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？

”在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多的则是深刻的内省与反思。

于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同，于是人们开始了理性的思考：

怎样才能使“零缺陷”得到机制的保证？

于是他们又走出了关键的——

第三步：

构造“零缺陷”管理机制

   在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”。

流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称为“缺陷条”。

这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工序留下的缺陷。

这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。

他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。

他的工资就是索赔所得。

同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。

这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。

目前，这一机制有了更加系统、更加科学的形式，这就是在海尔称为市场链机制的“SST”，即：

索赔、索酬、跳闸。

这一制度的推出，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。

2、市场创新管理三步区

  第一步：

提出市场创新理念：

自己做个蛋糕自己吃

面对中国家电市场的激烈竞争，张瑞敏没有选择死拼硬杀，而是另劈溪径，谋求智赢。

他提出了市场创新理念：

“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”、“只有疲软的产品，没有疲软的市场”、“只有淡季思想，没有淡季市场”、“顾客的难题就是开发的课题”……

但是抽象的理念并非每一个人都理解，通过教育可以直接接受理念的员工毕竟是少数，将抽象的理念形象化、故事化，员工更容易接受。

基于这种认识，海尔及时抓住每一个能代表或诠释理念的行为与事件，并进行宣传，收到极好的效果。

其中较为典型的就是“大地瓜洗衣机”的开发。

第二步：

大地瓜洗衣机事件

   一位海尔的客户突发奇想：

“洗衣机既然能洗衣服，为什么不能洗地瓜呢”，于是就用洗衣机洗起地瓜来。

没想到地瓜还真的洗干净了，但是洗衣机却不转圈了。

海尔的一位维修人员把洗衣机修好后，回到办事处把事情当成笑话讲。

办事处主任却因此受到启发：

“为什么不能开发既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣机？

”他把这一市场信号和自己的想法尽快向本部汇报。

本部经研究，马上决定：

“三天之内设计出图纸，半个月之内投放市场。

”半月后，“海尔大地瓜洗衣机”闪亮登场，马上形成了抢购热潮。

从此，“大地瓜洗衣机”的故事流传开来，成为“自己做个蛋糕自己吃”、“创造需求、引导消费”等理念的最好注脚。

江泽民总书记在一次全国经济工作会议上，在谈到关于市场问题时，专门讲到海尔的“大地瓜洗衣机”的案例，更使这一故事具有了传奇色彩。

第三步：

建立产品开发与市场开发一体化的保证体系

   1998年，江泽民总书记在视察海尔时，听说海尔“平均每天三个专利，一个新产品问世，而且大部分成活”的汇报，问了张瑞敏一个问题：

电子工业部下属的很多企业，技术水平和科研手段都比海尔高出许多，为什么在产品开发上却不如海尔呢？

张瑞敏回答：

因为他们的技术太先进，先进到市场不需要的程度了。

在产品开发与市场开发上，许多企业存在着极不协调的现象：

产品开发人员热衷于“闭门造车”搞开发，销售人员对新产品的销售却不感兴趣。

两个部门好象互不相关的两架马车。

原因很简单：

产品开发人员按照“我能开发什么就开发什么”的思路去开发，开发出来的产品市场不需要；销路不好，销售人员付出双倍努力却拿不到相应报酬，当然没有积极性。

海尔则是另一番景象：

产品开发人员走出设计室，主动到市场调查，主动与营销人员沟通，了解客户难题，根据客户难题申请产品开发课题，进行新产品的开发研制；因为新产品能解决客户难题，深受客户欢迎，销售人员积极性高涨，市场得以迅速扩张……这不仅仅是靠理念的引导，也有利益的吸引：

因为，在先进理念指导下，海尔推出了一整套制度：

产品开发项目管理制、成活产品技术入股分红奖励制……按照这种制度，开发人员根据有关信息，做新产品开发立项申请，一经立项，可以预借开发经费，开发人员则以技术入股方式在所开发的产品中享有分红权。

正是这样一种利益的吸引，这样一种机制，保证了海尔新产品层出不穷：

“削土豆皮洗衣机”、“小小神童洗衣机”、“彩色冰箱”、适应西部开发的“沙漠型空调器”，适应恶劣环境需要的“耐热”、“耐冷”空调器……在开发人员、营销人员得到利益的同时，“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”等理念得到更牢固的树立。

3、营销创新管理三步曲

第一步：

提出营销理念

   许多企业都有“顾客是上帝”的提法。

但是，在遇到企业利益与顾客利益发生矛盾时，还是毫不迟疑地舍弃“上帝”，做出令顾客“心寒”的行为。

海尔绝对不允许这种现象发生，它要在每一位市场营销人员的心里，构筑起一道道堤坝，杜绝损害顾客利益的行为。

于是，海尔提出了营销理念：

“顾客永远是对的”、“先卖信誉、后卖产品”、“真诚到永远”……

但是，对“顾客永远是对的”该如何理解？

怎样才算是“先卖信誉，后卖产品”？

……为了将这些理念形象化，张瑞敏又利用实际涌现出来的事件，进行宣传、引导——

第二步：

冰箱说明书事件

   海尔出产的第一代冰箱名为“琴岛·利渤海尔”，上市后，不断接到客户反映有质量问题，维修人员检查的结果，绝大部分都是客户不会用，并非质量有问题。

许多维修员为此经常抱怨“客户笨”。

张瑞敏了解后，亲自带领大家进行调查，终于发现问题出在说明书上。

电冰箱的生产技术是从德国引进的，随机销售的产品使用说明书也是直接翻译德国的。

因为德国人基本不存在不会使用冰箱的问题，所以，说明书编写非常简单，除了简单的图示外几乎没有文字说明。

而中国的客户大部分都是第一次使用冰箱，从说明书上根本看不懂应该如何使用。

是抱怨客户素质差，还是基于客户的情况重新设计说明书？

张瑞敏发动技术人员、销售人员、售后服务人员进行深入讨论，大家对“客户永远是对的”有了更深的理解，于是，他们选择了后者。

挑选最优秀的技术人员，在最短的时间内，编写出初中文化程度就能看懂的产品说明书，投放市场后，客户投诉现象马上消失了。

第三步：

构造“服务追踪体系”

   海尔家电的客户都有这样的经历：

在享受到海尔的上门安装服务和上门维修服务后，总会收到一个电话，询问工作人员服务态度、服务质量等情况。

这就是海尔的“服务追踪体系”。

他们严格规定了各种工作规范与服务标准，并建立了严格的考核与反馈体系。

已经接受企业理念的人会自觉提供高质量的服务，对企业理念还不完全理解的人，则因为有了这样的规范与考核追踪体系而提高服务质量，在执行规范的过程中，企业理念被内化、接受下来。

4、更多的“三步曲”

  在人力资源管理与开发方面，提出“赛马不相马”、“人人都是人才”的理念，推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例，构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”“末位淘汰”等管理机制；

在名牌战略方面，提出“企业是船，名牌是帆，文化是灵魂，人是根本”、“先难后易创品牌”的理念，推出“冰箱高价进德国”等案例，构造“名牌=质量+策划”的机制；

在内部日常管理方面，提出“管理无小事”等理念，“不容易就是把公认为容易的事做对1000遍”，推出“管理看板”、“6S脚印”等，构造OEC管理、目标控制体系……

仔细研究海尔模式，还会发现更多的“提出理念——推出典型案例——形成制度”“三步曲”。

这种模式从海尔发展初期到目前，一直发挥着重要的作用；在海尔兼并的企业中，海尔文化能够迅速移植成活，这种模式也起到了关键的作用。

值得探讨的是，这种模式有效性的基础是什么？

其中有什么深层次的规律？

掌握这种规律对我们有什么意义？

二、“管理三步曲”是“管理制度与企业文化相结合”的典范

   有人说，在企业规模较小时，用能人管理就可以；随着规模的扩大，必须上升到制度化的管理；当企业发展到超大规模的时候，则必须使管理上升到文化与哲学层次，用理念、价值观来统帅员工。

笔者非常同意这种观点。

海尔的“管理三步曲”正是把企业文化和管理制度相结合的典范。

员工的行为是员工理念系统、价值系统与员工所处环境决定的（如图）。

当企业的环境与员工理念、价值系统相适应时，员工就能做出符合企业需要的行为。

而员工价值系统不是一成不变的，它在一定程度上又受所处环境的影响。

因此，有目的地影响或者培养员工的价值观就成为管理的重要切入点。

企业精神、理念

与价值观

员工理念与价值观

员工

行为

企 业

制 度

典型人物与 事件

“海尔管理三步曲”图示

第一步

第二步

第三步

提出企业理念

推出典型人物

制定制度机制

    企业为达到自己的根本目标，实现根本宗旨，要有明确的核心价值观和核心理念，这称为经营哲学。

但是，由于其过于抽象和笼统，对职工的指导性往往不够，因此，应该在其指导下，提出每一个分系统的理念或价值观。

这就是三步曲的第一步；

当企业提出自己的某一理念或价值观时，能够直接认同并接受下来的人是少数，用这种理念做指导，做出具体行动的人更是少数中的少数。

但是，恰恰这少数中的少数