浅谈管理学领导职能.docx
《浅谈管理学领导职能.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅谈管理学领导职能.docx（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
浅谈管理学领导职能
领导职能概述
领导职能概述
阳明一班
施翰超
156001763
1
领导职能概述
1.摘要
2.领导权力的来源
3.领导风格对管理的影响
4.激励方式对管理的影响
5.沟通对管理的影响
6.领导风格的实际案例
7.总结
2
领导职能概述
1.摘要
管理在我们的生活中无处不在，我们从身边的小事中往往可以看出管理
具有许多职能，而由周三多主编的《管理学》一书将管理职能分为五大种，
即决策与计划、组织、领导、控制、创新。
这五大职能并不是独立分割的，
而是协同合作的，相互之间不能缺少。
就像管理的组织职能，是对组织的资
源进行配置，而要将它们运作起来就需要通过管理的领导职能来完成。
我在本文中将要介绍的就是管理的领导职能，简单来说，管理的领导职
能就是组织成员在一定的组织环境中，通过管理者的指挥和协调，完成组织
目标的过程。
而在实际情况中，又存在着多种复杂的情况，使得我们对领导
这一职能进行了细致的分析。
3
领导职能概述
2.领导权力的来源
说到领导职能的权力的来源，就不得不先提一提领导与管理的共性与差
异。
领导与管理在实际上，都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，
实现组织目标的过程。
而这两者的差异就在于其关注点的不同。
领导者
管理者
剖析
开发
执行
维护
控制和结果
短期视角
价值观、期望和鼓舞
长期视角
询问”做什么”和”为什么做”
挑战现状
询问”怎么做”和”何时做”
接受现状
做正确的事
正确地做事
由上表我们可以清楚的看出两者间的不同虽然在组织中，单就个体而言，
一个人既可以是领导者又可以是组织者，但领导者的本质就体现在领导者的
追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导的职位和
合法权力。
因此，我们认为，领导的核心在于权力，而领导的权力来源于法定性权
力、奖赏性权力、惩罚性权力、感召性权力以及专长性权力。
简单来说，法定性权力就是领导者在组织中的职位所带来的，但不代表
这些人就是一个领导，只是他们拥有了这一份权力，而领导的本质就像上面
所讲的，体现在领导者的追随和服从。
至于奖赏性和惩罚性权力，这两样又与后文中的激励方式有关，这里就
不多赘述，在之后有专门的分析。
而感召性权力是比较特殊的，相对于其他几个有着比较”硬”标准的权力，
感召性权力是一个相对来说十分感性的权力，因为它完全取决于领导者的个
人魅力以及对下属的影响力，这是看不见摸不着的。
专场性权力顾名思义，就是领导者在某一方面有着专长，当其从事这一
方面的工作时更加有权威性说的话也更有力量。
4
领导职能概述
3.领导风格对管理的影响
领导风格理论（averageleadershipstyle，ALS）是由美国依阿华大学的研究
者、著名心理学家勒温和他的同事们从30年代起就进行关于团体气氛和领
导风格的研究。
他们将领导风格简单的分为了三种不同的领导风格：
专制型、
民主型和放任型的领导风格。
用比较专业的话来说，三者间的不同十分明显。
（以下资料来自XX百
科）
民主型的领导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团
体成员的需要，营造一种民主与平等的氛围，领导者与被领导者之间的社会
心理距离比较近。
在民主型的领导风格下，团体成员自己决定工作的方式和
进度，工作效率比较高。
民主型（democratic）团队的权力定位于全体成员，
领导者只起到一个指导者或委员会主持人的作用，其主要任务就是在成员之
间进行调解和仲裁。
团队的目标和工作方针要尽量公诸于众，征求大家的意
见并尽量获得大家的赞同。
具体的工作安排和人员调配等问题，均要经共同
协商决定。
有关团队工作的各种意见和建议将会受到领导者鼓励，而且很可
能会得到采纳，一切重要决策都会经过充分协商讨论后做出。
民主型的领导
者注重对团队成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团队成员的需要，能
够在组织中营造一种民主与平等的氛围。
在这种领导风格下，被领导者与领
导者之间的社会心理距离较近，团队成员的工作动机和自主完成任务的能力
较强，责任心也比较强。
放任型的领导者采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员的
需要都不重视，无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系淡薄。
放
任型（laissez-faire，free-rein）
团队的权力定位于每一个成员，领导者置身于
团队工作之外，只起到一种被动服务的作用，其扮演的角色有点像一个情报
传递员和后勤服务员。
领导者缺乏关于团体目标和工作方针的指示，对具体
工作安排和人员调配也不做明确指导。
领导者满足于任务布置和物质条件的
提供，对团体成员的具体执行情况既不主动协助，也不进行主动监督和控制，
听任团队成员各行其是，自主进行决定，对工作成果不做任何评价和奖惩，
以免产生诱导效应。
在这种团队中，非生产性的活动很多，工作的进展不稳
定，效率不高，成员之间存在过多的与工作无关的争辩和讨论，人际关系淡
薄，但很少发生冲突。
专制型（autocratic）团队的权力定位于领导者个人手中，领导者只注重工
作的目标，只关心工作任务的完成和工作效率的高低，对团队成员个人不太
关心。
在这种团队中，团队成员均处于一种无权参与决策的从属地位。
团队
的目标和工作方针都由领导者自行制定，具体的工作安排和人员调配也由领
导者个人决定。
团队成员对团队工作的意见不受领导者欢迎，也很少会被采
纳。
领导者根据个人的了解与判断来监督和控制团队成员的工作。
这种家长
式的作风导致了上级与下级之间存在较大的社会心理距离和隔阂，领导者对
被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存有戒心和敌意，下级只是被动、
盲目、消极地遵守制度，执行指令。
团队中缺乏创新与合作精神，而且易于
产生成员之间的攻击性行为。
5
领导职能概述
如果就中国的大部分企业领导者来分析，大部分的领导者应该属于专制
型，少量民主型，极少的放任型，这也是由我国的国情决定的。
但是，严格来说，勒温的理论并不严谨，仅仅注重了领导者本身的风格，
没有充分考虑到领导者实际所处的情境因素，因为领导者的行为是否有效不
仅仅取决于其自身的领导风格，还受到被领导者和周边的环境因素影响。
这
一点可以从中美合资企业的实际案例中得出，许多外企在进入中国初期，往
往面临的就是管理上不适应，相对于美国以及其他发达国家地区的工人，中
国的工人在很大程度上不适应欧美的放任型领导风格，他们中的许多对工作
没有归属感，许多中国人认为工作只是用来维系生活，而并不是一种理想或
者是梦想的延伸。
也因此，这些外企的领导将其在本国的领导风格带来中国
时，往往就出现业绩不好，效率不高的问题。
6
领导职能概述
4.激励方式对管理的影响
前文中提到，领导的权力来源于法定性权力、奖赏性权力、惩罚性权力、
感召性权力以及专长性权力，而这里要介绍的就是激励（包括惩罚）。
什么是激励？
美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔
（Steiner）给激励下了如下定义：
“一切内心要争取的条件、希望、愿望、
动力都构成了对人的激励。
——它是人类活动的一种内心状态。
”
在管理学中，我们主要将激励与动机联系在一起，而通过无数年的实践，
我们可以认为通过激励可以促成组织中人的行为的产生，而这一理论的实现，
取决于某一行动的效价和期望值。
，主管人员能够采用的主要激励方式有哪些?
这不存在唯一的最佳答案，
但我们还是可以总结出一些主要的激励方式。
1）金钱激励
经济人假设认为，人们基本上是受经济性刺激物激励的，金钱及个人奖
酬是使人们努力工作最重要的激励，企业要想提高职工的工作积极性，唯一
的方法是用经济性报酬。
虽然在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显
著提高，金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势，然而，物质需要始终是人类
的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。
所以，物质激励仍是激
励的主要形式。
如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股
权、公司支付的保险金，或在做出成绩时给予奖励。
要使金钱能够成为一种
激励因素，管理者必须记住下面几件事。
第一，金钱的价值不一。
相同的金钱，对不同收入的员工有不同的价值；
同时对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可从来就不那
么看重。
第二，金钱激励必须公正。
一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其
绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过相对比较，判断自己是否受到
了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。
第三，金钱激励必须反对平均主义，平均分配等于无激励。
除非员工的
奖金主要是根据个人业绩来发给，否则企业尽管支付了奖金，对他们也不会
有很大的激励。
2）目标激励
目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的
积极性的目的。
目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。
一个人
只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。
每个人
实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。
管理者就是要将每
个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施
步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。
当每个人的目标强烈
和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强
大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。
这种目标激励会产
7
领导职能概述
生强大的效果。
尊重激励
我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起
来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企
业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或
者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的
价值和地位”只是口号。
显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，
就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大
大削弱。
这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。
尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。
上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和
谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。
3）荣誉和提升激励
荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激
发人们奋力进取的重要手段。
从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、
争取荣誉的需要。
对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给
予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。
荣誉激励成本低廉，但效果很
好。
当然我们在荣誉激励上，存在着评奖过滥过多的不正确现象。
如评优中
的“轮庄法”、“抓阉法”、“以官论级法”、“以钱划档法”、“老同志优先、体
弱病残者优先”等的“优先法”等等，都使荣誉的“含金量”大大降低，使
典型的榜样示范作用大打折扣，这是必须要大力加以纠正的。
另外，提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入
“能上能下”的动态管理制度。
4）负激励
激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降
职和开除激励。
淘汰激励是一种惩罚性控制手段。
按照激励中的强化理论，激励可采用
处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、
降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要
求的行为。
以上仅仅为激励方式的一部分，在现实生活中，激励方法多种多样，它
们都是针对着人不同的需要去设置的，也因此，作为激励理论在管理中的应
用，激励这一常见的管理手段却是屡试不爽，因为其恰恰针对的是激励对象
的未满足的需要，而这，又往往是激励对象所无法拒绝的。
8
领导职能概述
5.沟通对领导的影响
通过沟通可以交流信息和获得感情与思想。
在人们工作、娱乐、居家、
买卖时，或者希望和一些人的关系更加稳固和持久时，都要通过交流、合作、
达成协议来达到目的。
在沟通过程中，人们分享、披露、接收信息，根据沟通信息的内容，可
分为事实、情感、价值取向、意见观点。
根据沟通的目的可以分为交流、劝
说、教授、谈判、命令等。
所以，总结来说，沟通的功能就是传递和获取信息以及改善人际关系。
而这两点又是领导者在日常工作中常常做的事，所以，由此可以看出，
沟通在领导这一过程中是十分必要的，是不可缺少的，即使是之前提到的放
任型的领导风格的领导，在与下属之间，也是需要沟通的。
良好的沟通能给组织带来高效率，优良的工作环境以及积极向上的人际
关系，这是每一个工作者的共同需要，也是将工作做好的必需条件。
而不到位的沟通给组织并不能带来任何增益，相反，其带来的往往是不
良影响，比如因为沟通地太过感情，导致最后工作出了差错双方互相推诿之
类的问题。
也因此，并不意味着沟通的越多越好，工作中需要的绝大部分是到位、
正确、明晰的沟通，太多的沟通会让对方摸不准方向而在最后做错事。
沟通是人类组织的基本特征和活动之一。
没有沟通，就不可能形成组织
和人类社会。
家庭、企业、国家，都是十分典型的人类组织形态。
沟通是维
系组织存在，保持和加强组织纽带，创造和维护组织文化，提高组织效率、
效益，支持、促进组织不断进步发展的主要途径。
9
领导职能概述
6.领导风格的实际案例
乔布斯领导公司成功的风格应与大多数成功的企业家一样，于是我试
图寻找其领导风格与理论中相契合之处，但事实是其不但与传统领导理论
相似处不多，有很多部分甚至与理论相悖。
如在领导行为方式理论中，理
论认为，领导者应以顾客为向导，然而乔布斯却反其道而行之，他生产产
品始终以自己理念为基础，以让大众接受他的杰作。
在公司中，乔布斯又
以一种近乎独裁者的形象，简单的就是说一不二。
因此，我们可以认为苹
果公司是乔布斯的苹果公司。
他的成功无法复制，他的领导风格转移到任
何其他人的身上都无法取得像他所取得成就。
10
领导职能概述
7.总结
在管理学的五大职能中，领导算是一个相对比较重要的职能，以为有了
领导这一职能，工作才能真正开展，相对于其他职能主要针对于前期后期以
及方式方法，领导这一职能是我们将来将会接触最多的，因此，对领导职能
越熟悉，对我们的未来越有利。
11
升级会员 