企业文化访谈录.doc

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企业文化访谈录

问：

企业文化如果脱离了员工文化，后果会怎样？

曹（曹政钧）：

企业是由员工组成的集合体，企业文化建设如果只有抽象的价值理念，没有员工文化建设，那么这样的企业文化是残缺的。

诸如企业文化建设中的“落地难”、“形式主义”、“两张皮”等不良现象，都与企业文化建设脱离员工文化有很大关系。

现在，很多企业在讲竞争力、创造力、思考力、执行力，这些都应该是企业文化建设的重要内容。

如果没有针对员工的文化建设，这些竞争力、创造力、思考力和执行力怎么提高呢？

问：

企业文化和员工文化有区别吗？

曹：

从企业文化建设的实际情况来看，企业文化主要是立足于整个企业的理念体系、规范体系、形象体系，具有一定的宏观特征；员工文化是立足于岗位需要，重点培育员工的文化素养和岗位技能——也就是岗位思考力和岗位执行力，因此具有一定的微观特征。

这种微观和宏观又需要通过企业的凝聚力将他们有机统一起来，由此形成了企业文化建设的完整性。

问：

思维方式对企业文化建设很重要吗？

曹：

信息正在改变着世界，改变着我们的学习、工作和生活方式，信息社会到处充满着机遇和挑战。

面对机遇和挑战，不同的人（和不同的企业）有不同的思维方式，从而也会采取不同的应对措施。

一个人思维方式不合理，即使是机遇也会遭到挑剔和排斥——如同营养丰富的蔬菜，因为不合乎口味而拒绝进食。

思维方式合理了，失败也会练达您的成熟，险阻也会锻炼您的坚强，如同五谷杂粮，对善于消化的人来说更能够强身健体。

   今天是一个个性张扬的时代，任何人都有独立思考的权利，但是，不是所有的人都有完善的思维方式。

因此，建立企业和员工科学的思维方式是21世纪企业文化建设不可回避的问题。

问：

那么，如何建立企业和员工科学的思维方式呢？

曹：

我在《文化诊断学思考力专辑》中曾经指出：

一个人思考力体系的完整性程度，决定了他对事物认知的科学程度；一个人思维方式上的完善性程度，决定了他对事物把握的合理程度。

其中，思考力体系的完整性是由思维速度、思维广度、思想高度、思维深度组成的。

思维方式的完善性是由科学思维水平、价值思维水平、应变思维水平的相互作用决定的。

这些都是建立科学思维方式的主要内容。

这些内容可以转换为如下公式加以理解：

   思考力体系完整性＝思维深度＋思想高度＋思维广度＋思维速度；

   思维方式完善性＝科学思维水平＋价值思维水平＋应变思维水平；

   在这里，“＝”并不是完全数学意义上的定量相等，而是结构关系式中的“合成”关系，是定性意义上的；“＋”也不是完全数学意义上的相加，而是定性意义上的统一，属于结构关系式中的“合力”概念。

以上的三个公式从抽象的意义上确定了思考力的构成体系，然而，每一个人的思考力水平是不一样的，也是具体的，这就是我在思考力测评中强调的思考力权重，也叫思考力个性。

当我们把思考力的抽象体系与企业和员工的思考力个性结合在一起的时候，就可以通过企业文化，建立员工（岗位）完整的思考力体系：

   岗位知识量＋时空扫描程度＝员工思维深度

   岗位知识量＋合理性分析程度＝员工思想高度

   员工思维深度＋员工思想高度＋时空制衡分析程度＝员工思维广度

   员工知识量＋员工思维方式＝员工思维速度

其中：

   岗位知识量＝行业知识＋企业知识＋岗位专业知识

   员工思维方式＝员工科学思维水平＋价值思维水平＋应变思维水平

   以上内容构成了科学思维的基本内容,其中，拓展思维深度的关键是熟练运用时空扫描；提升思想高度的关键是熟练运用价值思维方法论中的合理性分析；延伸思维广度的关键是熟练运用制衡分析；增加思维速度的关键是掌握一些分析上的技巧（例如文化诊断学的“十字口诀”）。

关于时空扫描、合理性分析、制衡分析等具体方法，《文化诊断学思考力专辑》中有具体的阐述。

在此不做重复介绍。

   有的岗位强调对思考力的培育，比如策划人员；有的岗位特别需要对执行力的培育，比如管理人员；有的岗位特别强调对应变思维的培育，比如营销人员。

员工文化建设一定要与岗位需要结合起来，员工文化只有与岗位需要和岗位特征结合在一起，员工的竞争力和创造力才能纳入企业的创造力体系。

有鉴于此，我们把文化诊断学运用于企业经营、企业管理和企业文化建设，以建立企业创造力体系和提高员工文化素质为根本，致力于提升企业中、高层管理人员的岗位思考力水平，并通过他们的带领作用，提高整个企业的创造力和竞争力水平。

问：

什么是岗位思考力，岗位思考力的主要内容是什么？

曹：

今天，全球性的竞争已经把我们推向创新型社会和市场细分的时代，无论是竞争、创新、还是市场细分，都离不开思考力的提升。

对于管理而言，如果有压力就会产生相应的工作动力，但是，要使这种工作动力达到必要的执行效果，必须提高岗位思考力。

岗位思考力与岗位执行力具有同等重要的意义，这些内容也是企业文化建设的重要内容。

   所谓岗位思考力，指的是一个人为完成本职工作必须具备相应的知识结构，并在此基础上达到岗位竞争所需要的思维深度、思想高度、思维广度和思维速度。

在物理学上，力具有三个基本要素：

大小、方向、作用点。

其实，思考力也离不开三个最基本的要素：

大小、方向、作用点——

（1）首先，思考力的大小取决于思考者的知识和掌握的相关信息量。

如果没有必要的知识和信息，就不可能产生相关的思考活动，因此，一个人知识和信息的丰富程度在某种意义上决定了一个人的思考活动。

（2）其次，思考力的方向取决于思考的价值目标，以及围绕着思考目标形成的思路。

思考者有了方向和思路，思考才能集中精力，形成思考的统一性和方向的一致性，从而产生思考力。

如果思考没有目标和方向，思考就会精力分散、思维紊乱，从而也就不能产生我们所需要的那种思考力。

（3）作用点也叫着力点、“爆破点”，必须把思考集中在特定的思考对象上，并且集中在其中的关键点之上，这样的思考活动就会势如破竹，拨云见日。

如果找不准思考的着力点，就会出现胡思乱想、东一榔头西一棒，思考就会停留在事物表面浮光掠影，无法深刻认识和把握事物的本质。

   从思考力结构的完整性上，离不开以上三个最基本要素，否则，思考就不能形成力的结构，从而也就无法产生创造性的成果。

假如一个人的知识和信息量与自己的工作需要相关度越大；思考方向与本职工作的目标结合越密切；思考活动对具体工作中的关键环节把握越准确，这时就能够形成和提升一个人的岗位思考力。

反之，如果一个人很有知识，但是这些知识与自己的本职工作无关；或者思考活动活动与自己的岗位目标没有联系；或者思考活动不能把握工作关系中的关键环节，那么，尽管他善于思考也无法产生很强的岗位思考力。

也许,这样的人可以对很多事情夸夸其谈，但是在自己的本职工作岗位上，很难做出创造性的贡献。

   从思维方式的完善性上，没有思考活动就没有思考力，思考力是在思考活动中具体表现出来的。

当一个人思考如何完成工作任务以及如何处理好各种工作关系的时候，就在岗位思考力的意义上体现了思维方式的完善性程度。

这种思维方式的完善性程度实质上也是岗位思考力水平的综合反映。

具体说来，它是通过以下四个方面体现的：

（1）目标合理性程度；

（2）方法可行性程度；

   （3）组织有效性程度；

   （4）资源配置科学程度。

   如果目标不合理，就很难产生可行性的方法；如果方法不可行，就不可能构建有效的组织方式和执行体系；如果组织方式不合理，就很难科学资源配置；如果资源配置不科学，就达不到良好的执行效果……目标合理性、方法可行性、组织有效性、资源配置科学性，这些内容相辅相成、相互制约，构成了运作上的一体化关系。

思维是存在的反映，思维对这种一体化关系的把握程度，就是文化诊断学所说的思维一体化水平。

思维一体化是对各种思维方法的有机整合，从中综合反映出一个人的岗位思考力水平。

问：

企业文化建设最关键的是什么？

曹：

一个企业要经营、要发展、要创造，需要多种力量的合力推进，这些力量包括约束力、激励力、竞争力、发展力、导向力、决策力、凝聚力、执行力、思考力、理解力、创造力、领导力、生产力、营销力、物力、财力、人力……等等等等。

这些力量相互作用，相互制约，使企业成为一个“力”的集合体。

尽管这个集合体非常复杂，我们认为，只要抓住了企业的思考力、执行力、凝聚力，就抓住了这些力量的关键。

这三种力量在企业创造活动的对象化过程中会派生出一系列的力量，合力推进企业的发展。

因此，对于企业文化建设而言，思考力是前提，执行力是根本，凝集力是关键。

问：

关于企业文化建设众说纷纭，莫衷一是，请问您如何看待当前的企业文化建设？

曹：

关于企业文化的定义现在非常多，做法也各有特色。

其实我在关于真理的结构理论中已经阐述过这个问题。

由于看问题的角度不一样，价值标准不一样，对事物的定义偏重也是不一样的，不能简单的说谁就是完全正确的，谁就是完全错误的。

对于企业文化建设的不同做法，各有优点和缺点，没有十全十美的做法，现在最大的问题是，在信息社会企业需要有一种驾驭文化的能力，关键在于企业有没有对文化的借鉴和批判能力。

所以，我提出了文化诊断学。

   长期以来，我国在教育方式上都是以应试教育和知识灌输为主，不太重视对思考力的培养，这样的教育模式容易造成人们走出校门走上工作岗位上缺乏职场竞争能力，导致执行力的欠缺。

进行岗位思考力培训能够帮助人们对自己的思维方式进行反思，有利于提高一个人的职场竞争能力，并能够将这种职场竞争力转化为工作执行力。

   对于企业文化建设，我们的做法是，首先提高员工的岗位思考力水平，其次通过建立岗位诚信行为体系，将岗位思考力与岗位执行力有机结合起来，在二者的相互转化和彼此反馈中提高员工的岗位竞争力，然后通过创造力整合机制打造企业凝集力，形成企业文化。

所以，我们的做法与别人不太一样。

如果您要我给企业文化下一个定义，我曾经说过：

企业文化是企业战略的特定实现方式。

这个定义比较适合处于市场竞争中的大、中型企业，对于一些垄断经营的国营企业，这个定义不一定合适。

至于您刚才问道，当前企业文化建设的基本现状以及我们文化诊断学在执行过程中与它们的差别，如果初略的做一个分类，除了文化诊断学的运作方法之外，还可以区分出这样四种基本模式：

（1）以导入CIS为着力点的企业文化运作模式。

在企业文化建设上，大多数企业都喜欢以导入CIS作为企业文化建设的着力点，首先由理念体系出发，然后到规范体系，再形成一套形象识别系统，并举办一些文化活动加以渲染和推广。

这种企业文化建设模式的优点是，操作简单易行，有比较固定的模板可以套用，不需要太专业的人员和太专业的知识就可以实施，这种文化模式有利于企业形象宣传和形象识别。

缺点是：

企业文化对企业的深入程度不够，表面化、形式化；企业文化与员工心里契合程度不高。

员工参与的积极性程度不高，从主观出发，好大喜功的现象比较明显，通常会导致企业资源浪费和形式主义，出现企业文化建设的千般一律和“两张皮”现象，也容易造成员工的反感。

（2）以目标任务为着力点的企业文化运作模式。

完成任务高于一切，围绕着完成任务展开一系列的文化激励和奖惩措施，只强调目的和结果，不关心手段和过程。

这种企业文化建设模式的优点是：

比较注重实效，短期成效比较明显，与企业的经营管理紧密联系在一起，员工参与的积极性程度比较高。

缺点是：

企业缺乏核心价值观念和长远规划，企业发展缺乏持续性和统一性，短期行为明显；割裂过程与结果的有机统一，甚至会出现为了达到目的不择手段的“反文化”现象。

（3）以解决具体问题为着力点的企业文化运作模式。

企业出现了什么问题就有针对性的解决问题，企业文化是隶属于企业经营管理的一种实用性工具。

通常，企业老板就是本企业的文化创立者和导师，不需要设立专门的企业文化建设机构，不需要专业的企业文化工作者，也不需要在文化建设上有大的财力投入，比较适合小型企业。

缺点是：

企业文化就是老板文化，老板的文化素质对企业的影响非常大，企业文化没有从老板文化的录属关系中独立出来，没有充分发挥企业文化建设的功能和价值，企业很容易受到一些不良“老板文化”的影响，企业