生管课培训.ppt

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生物管培訓生物管培訓張葙滨2010-09-20製作生产与计划控制概论生产与计划控制概论l什么是生产与物料控制（PMC）?

l公司為什么設立PMC及PMC應知道的知識l良好的生产与物控管理应该做到哪几点？

lPMC管理做得差，容易造成什么现象？

一、一、生产与物料控制（生产与物料控制（PMC）l订品单料碍碍碍碍这回顾客会满意！

生产与物料控制（生产与物料控制（PMC）lPMC代表ProductMaterialControl的缩写形式，意思为生产及物料控制。

通常它分为两个部分：

lPC生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

lMC：

物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制等。

广义的广义的PMCl很多企业的老板、总经理等高层管理人员都是高级PMC担当，他们在不知不觉中开展着这项业务。

ll企业小一点时，厂长、总经理自己就搞定计划与控制工作，自己就是PMC员；有的小老板甚至自己收料、跟单、送货。

浙江某大型民营企业的老板就讲过：

“最早的时候我自己送货，后来企业大了，自己忙不过来，才请了厂长，自己常在外面跑，只是偶尔关注一下特别的单，其余的都交给厂长；后来又请了PMC员去帮厂长，再后来，请了副厂长等更多的专职人员而现在，只有大订单或者特殊的产品，我才会去过问一下进度。

”看看吧，这看看吧，这位五六千员工的民企老板，至今都还是个位五六千员工的民企老板，至今都还是个“广义广义PMC员员”，他要对大订单，对特殊的客户负责！

组组織架構織架構形式形式lPMCPCMC生产计划生产控制出货协调物料控制公司為什么設立公司為什么設立PMCl案例案例:

l材料成本l人工成本l制造费用l营销费用l毛利l变动前l58l10l12l10l10l变动后l55l10l12l10l13100100案例結論案例結論l欲获得相同毛利可执行手段有：

欲获得相同毛利可执行手段有：

材料成本：

材料成本：

人工成本：

人工成本：

制造费用：

制造费用：

营销费用：

营销费用：

营业收入：

营业收入：

-5-30-25-3030成本曲線成本曲線l利润售价成本CostDown你是否有以下情況你是否有以下情況?

l如果你是一家工厂的经营/管理者，你是否还在为成本居高不下而发愁？

那么我将告诉你，有一个地方你在那里将大大降低贵公司的运营成本：

那就是物料成本。

据估计物料成本一般占工厂运营成本的50%80%，且减低呆滞库存百益无害。

你是否还在为工厂的生产混乱而不知所措，那么你不必担心。

問題問題l客戶要的沒有做,不要的做一堆l產線經常換線l生產經常補尾料l物料經常延遲影響計划實施l因交期經常被客戶投訴l產線經常斷料停產l安全庫存不安全企业运作总流程企业运作总流程產品產品流程流程引入：

引入：

PMC（生物管）（生物管）l不同行业，不同生产经营模式，不同的企业现状，甚至不同的工厂布局和领导者，都会对PMC的组织架构和职能能设置产生影响，但一般而言，生物管作业流程大同小异。

PMC的職責的職責lPC职责：

l1.从业务或下游生管处接收顾客需求。

l2.根据工厂现有人力、机器模具、及物料进料状况模拟生产计划。

l3.结合库存，责成物管制定采购进料计划；责成机设人员调试准备好机器设备；调动人力。

l4.按交期、订单性质和大小、顾客重要性、产品生产周期、规模生产等原则制定部门设备的生产排程和每日制造指令。

l5.及时跟进生产进度，通过入库存仓交接把握生产的进度和效益。

l6.处理异常，汇报异常，并寻求妥善解决。

l7.订单完成后的善后与总结工作：

对库存、不良品率、生产计划的达成进行分析与改进。

PMC的職責的職責lMC职责：

l1.从业务处接收顾客需求，并作相应工作备忘。

l2.综观顾客要求，产品特性，交期远近，模拟物料需求计划（MRP）和物料流通。

l3.根据BOM、样品、及其它资料，结合损耗，计算物料原材料素材的用量。

l4.合理库存、扣减库存、知悉库存、管控库存。

l5.库存不足，开立请购单采购物料。

l6.跟进供方的生产-交货计划，及时跟进仓库的验收、拒收等工作。

l7.开出物料需求表和套料單，责成仓库发料到生产现场。

l8.全面监督与指导生产现场的物料使用与损耗。

l9.成品入库，全面评估物料流通体系与效益，并做物料库存记录以便削减库存。

l10.与业务、研发、样品制作、报价、采购、仓管、生产计划、领料、生产现场、船务等部门或人员进行协调沟通，工作衔接。

PC與與MC的發展方向的發展方向lPC和MC都有纵向一体化（一人完结）的职能设置趋势。

主要原因是这样极大的减少了沟通困难和权责不分。

同时在现今竞争激烈的时代背景下，也不失为企业减负增效的举措。

PMC基本運作流程基本運作流程l订单加工型企业和库存型生产企业虽然在运作流程上，主要是在需求信息的确定上不同，但基本都遵循着一个最基本的运作流程。

以下分別展示:

PMC基本運作流程基本運作流程l訂單型:

接單評審MPSMRP請購采購跟進入庫日生產計劃制令單下發組織生產跟進入庫出貨PMC基本運作流程基本運作流程l订单加工型企业的PMC运作流程：

l销售部下达订单，PMC接单，进行订单评审（主要有技术，产能，物料等方面），然后根据评审结果形成主生产计划（MPS），经过粗能力（即关键工作中心的评估）评估，由主生产计划生成物料需求计划（MRP），根据物料需求计划下达采购计划；生产计划下发车间生产，PMC监督和跟进、协调生产计划和物料计划的进度，对整个生产计划执行过程进行掌握和调整、变更，以及异常问题的处理。

生产出货完成后，由PMC对生产计划进行完成情况进行评估、考核。

PMC基本運作流程基本運作流程l庫存型:

年度預估季,月計劃查詢庫存MPS日程計劃MRPPMC基本運作流程基本運作流程l库存型生产企业的PMC运作的基本流程：

l销售部下发年度/季度/月度销售计划，PMC接收销售计划后，查询成品库存，减去现有可用库存后，根据往年的历史经验，加上预测的信息形成主生产计划雏形，对其进行粗能力评估，通过后，由主生产计划生成物料需求计划，再由物料需求计划下达采购计划；生产计划经细能力评估后，下发车间生产；PMC对生产计划和物料计划进度进行掌控，并根据实际的销售情况与生产，进行生产计划调整，有效减少库存资金积压。

PMC的工作核心的工作核心l生产计划是PMC中一个重要体系，而且它在整个生产体系中，起着一个调节企业物流、资金流、信息流的调动中枢，运作的好坏直接影响整个企业业绩。

企业的主生产计划一旦确定下来，所有的物流、信息流、资金流都由它而调动，它在整个ERP模块起着一个核心的控制和指挥作用。

PMC應知道的知識應知道的知識l什么是生产能力？

l生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。

l产能分为正常产能和最大产能。

l正常产能：

指历年业生产设备的平均使用量。

l最大产能：

指生产设备所产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。

l超乎产能的工作负荷，将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准；反之，太少的工作负荷会造成高的产能差异，成本上升。

PMC應知道的知識應知道的知識l产能分析主要针对哪几个方面？

l产能分析主要针对以下个方面：

l做何種机型以及此机型的制造流程。

l制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

l产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

l材料的准备前置时间。

l生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

產能分析試例產能分析試例l人力负荷如何进行分析？

l依据计划产量、标准工时计算所需总工时。

l项目零件一零件二零件三总计标准工时5分钟10分钟12分钟计划产量1800个1200个600个3600个需要工时150小时200小时120小时470小时l设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员需求为：

l总量工时（每人每天工作时间每月工作日）（1+时间宽松率）l时间宽松率=1-工作时间目标百分比（假设为90%）=10%l人员需求=470（106）（1+10%）=8.6人產能分析試例產能分析試例l机器產能分类：

l如车床、铣床、磨床、冲床、钻床、啤机、折弯机、波峰焊机、端子机等待。

l计算每种机器的产能负荷：

l例：

啤机每6秒成型1次,每次出8个（1出8模），即每分钟成型10次l每分钟生产80pcsl每天作业时间=24小时=1440分钟l工作时间目标百分比=90%l时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10%l总啤机数=10台l开机率=90%l侧10台机24小时总产能l=每分钟生产量每天作业时间（1+时间宽松率）机器台数开机率l=801440（1+10%）1090l=942545l即10台啤机24小时总产能为942545pcs。

產能分析試例產能分析試例比较现有机器设备生产负荷和产能调整：

l每日应生产数小于此机器总产能者，生产计划可执行；每日应生产数大于此种机器总产能者，需要进行产能调整（加班、增补机器或外协等）。

l短期的生产能力如何调整？

l当出现临时的加单，生产数量有较大的变动，人力负荷与机器负荷均较为繁重时，调整的方l法有：

l加班、两班制或三班制，机器增加开机的台数、开机时间。

l培训员工的熟练操作程度，增加临时性的工人。

l一些利润较低或制程较为简单的可以发外包。

良好的生产与物控管理应该做到良好的生产与物控管理应该做到l生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。

l企业要建立良好的生产与物控管理，应做到以下方面:

良好的生产与物控管理应该做到良好的生产与物控管理应该做到l1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。

l2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。

l3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。

l4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。

l5、配合生产计划做到良好的物料控制。

l6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。

PMC管理做得差，容易造成什么现象？

管理做得差，容易造成什么现象？

经常性的停工待料：

因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，以致经常停工待料。

生产上的一顿饱来一顿饥：

因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。

对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低分司声誉。

生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。

PMC日常工作日常工作l一天中午，丈夫在外给家里打电话：

“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？

”（订货意向）妻子：

“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？

”丈夫：

“6个人，我们7点左右回来，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋花汤。

你看可以吗？

”（商务沟通）妻子：

“没问题，我会准备好的。

”（订单确认）妻子记录下需要做的菜单（MPS计划），具体要准备的东西：

鸭、酒、番茄、鸡蛋、调料（BOM物料清单），发现需要：

1只鸭子，5瓶酒，10个鸡蛋（BOM展开），炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋（共用物料）。

打开冰箱一看（库房），只剩下2个鸡蛋（缺料）。

PMC日常工作日常工作l小贩：

“1个1元，半打5元，1打9.5元。

”妻子：

“我只需要8个，但这次买1打。

”（经济批量采购）妻子：

“这有一个坏的，换一个。

”（验收、退料、换料）回到家中，准备洗采、切菜、炒菜（工艺线路），厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲（工作中心）。

妻子发现拨鸭毛最费时间（瓶颈工序，关键工艺路线），用微波炉自己做烤鸭可能来不及（产能不足），于是打算在楼下的餐厅里买现成的（产品委