HR作为HRBP你了解团队吗.docx

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HR作为HRBP你了解团队吗

作为HRBP，你了解“团队”吗？

一、如何做“团队健康度”评估？

当你准备或者正在支持某个业务团队，不妨做一个最简单的“团队健康”评估。

下面有15个道题，请你针对该团队在多大程度上存在的问题打分，每道题1-5分，1分“问题不明显”，3分“有些明显”，5分“很明显”。

1、团队目标不明确

2、团队对目标不够认同

3、会议没有效率

4、决策未能贯彻执行

5、成员之间缺乏信任

6、工作分配不合理

7、沟通存在问题

8、成员之间缺乏尊重

9、缺乏革新和创造力

10、冷漠或缺乏投入

11、工作缺少进度检查

12、出现低出勤现象

13、时有冲突和敌意

14、任务分配不明确

15、缺乏合作

请把每一项得分加起来，并心算一下总分，总分对应的含义是：

得分：

15-30之间——恭喜你，目前整个团队状态良好。

得分：

31-53之间——有一些问题，整体来看还是一个运作正常的团队。

得分：

54-75之间——团队健康堪忧，建议你花一些时间学习“团队管理”的专业知识，找一找问题根源。

二、群体与团队，如何区分？

1、什么是团队？

展开“团队（team）”之前，我们先了解一下 “群体（group）”概念，在组织行为学，群体的概念明显要比团队更宽泛。

所谓群体——全称工作群体（workgroup），指的是个体与组织之间，通过互动关系而集合在一起，进行持续的共同活动的集合体。

群体的核心要素，①有一定数量的人；②有稳定的互动关系；③有共同的组织目标；④群体内一定的归属感。

需要说明的是，群体不是组织，组织有独立而完整的目标，而群体目标往往是组织目标的分解；群体不是个体，个体是个人，而群体是若干个体的集合；群体不是群众，群众是偶然的聚集，群体具有持续和稳定的互动关系。

所谓团队——全称工作团队（workteam），指一群为数不多的、具有相互补充技能的人组成的一个跨职能的群体，具有明确的团队目标且共同承担团队责任。

团队的核心要素，①为数不多的成员；②互补的技能；③共同的团队目标；④有团队责任感，并相互承诺。

2、群体与团队，如何区分？

最简单的区分，“团队”通常属于“群体”的子集，有三个区别点：

（1）群体强调“分工”，团队强调“合作”。

群体无论任务分配还是绩效考核，都强调职责清楚、责任到人，而团队则强调合作精神，强调整体绩效。

（2）群体的基础是“求同”，团队的基础是“求异”。

群体是按照成员之间的职能、技能、工序，根据“合并同类项”的原则组建起来的，群体成员的职能、技能、工序、工种等具有单一性。

团队是将不同职能、技能、工序等成员组合在一起，是根据“互补”原则组建起来的，团队成员的职能、技能、工序、工种等具有差异性。

（3）群体的重点是“执行”，而团队的重点是“协调”。

群体在管理上强调任务管理、令行禁止，由有“职务”身份的人来安排任务、监督考核，成员被动执行。

团队在管理上强调建立共同愿景、相互信任、实现信息共享，由“leader”来协调、引导，成员具有更多的主动性。

3、团队怎么诞生与发展的？

团队的产生,准确的说，工作团队（workteam）模式诞生于二战之后的日本。

当时急于改变“MadeinJapan”是低档产品或劣质产品代名词的状况，日本企业千方百计提升质量管理。

1949年1月，第一个跨部门的以解决质量问题为核心的工作团队——QC小组（QualityCircle）诞生于一家日本企业。

随着日本企业的QC小组带来的影响，20世纪60年代以后，美国的一些企业开始逐步接受“工作团队”的管理模式。

20世纪70年代中期，沃尔沃、丰田汽车等大企业开始引入“工作团队”的管理模式。

到20世纪90年代中期，世界500强基本都把“工作团队”作为非常普遍的管理方式。

三、团队最核心的要素是什么？

1、团队vs团伙，如何区分？

经常听到这两个词的比较，其实，在学术上看，差异并不大，但在国内语境中，有两个典型差异：

（1）性质不同——“团队（team）”属于褒义，“万众一心”描述的是团队；“团伙（gang）”被贬义化和“污名化”了，“别有用心”、“一小撮”一般都用在“团伙”身上。

（2）底线不同——“团队”不仅要遵守法律，还有道德底线；而“团伙”极可能没底线，不达目的誓不罢休。

除此之外，“团队”和“团伙”在“共同目标、结果导向、技能协作、做事方法”等方面，其实，不见得有什么不一样。

2、团队最核心的要素是什么？

除了前面提到以上“目标、技能、责任”等常见要素，这里强调“团队”两个较重要的要素：

（1）任务的依赖性

研究发现，团队成员之间的任务相互依赖性的程度越高，就越需要将人们组建成团队而不是让他们各自单独工作。

例如，为同一客户服务或共同生产某一产品的业务团队，通常会拥有较强向心力，如果团队成员拥有不同的目标，例如为不同的客户服务，团队合作就可能会遇到极大的冲突。

（2）人际的互动性

如果团队成员之间的人际关系很差，大家不会在意自己的决策和工作风格对他人产生的影响，也不愿意花费多余的精力来凝聚成一个团队，团队成员更容易固执、漠然和以自我为中心，

相反，如果团队成员之间关系良好，他们往往会富有同理心、处事灵活并相互包容，即使关系存在裂痕，成员之间会在大局中考虑相互之间关系，去解决问题。

四、团队凝聚力如何提高？

1、什么是团队凝聚力?

团队凝聚力（teamcohesion），三层含义，一是成员被团队吸引的程度；二大家对团队目标或任务的承担责任的程度；二团队成员感受到的团队自豪感的程度。

荀子说，“和则一，一则多力，多力则强，强则胜物”，凝聚力对团队成功至关重要。

2、影响团队凝聚力的因素

从团队本身，主要有6个方面可以展开：

（1）团队的规模

小规模的团队会比大规模的团队拥有更高的凝聚力。

团队规模越大，内部沟通成本越高。

因为小规模的团队的成员的碰撞和接触会更多，产生的分歧也会更少，更容易在目标和互助的任务中达成一致。

不过，如果小团队没有足够的人手去应对工作任务，凝聚力也会受到影响。

（2）团队的目标设定

团队目标设置公平、合理，能够兼容团队成员的共同利益与需要，则容易形成较强的团队凝聚力。

反之，如果部分团队成员的利益和需要在团队目标中得不到合理的反映，则团队凝聚力通常较弱。

（3）团队的准入难度

当进入这个团队是经过严格限制的时候，这个团队会倾向有更高的凝聚力，越是优秀的团队，就能带给其他成员越高的威信，其他成员也会更珍惜作为成员的资格。

（4）外部竞争与挑战

团队面临的外部环境越是复杂，外部威胁和不确定性越大，团队凝聚力就越强。

团队面对的环境越是单纯、稳定、安全，团队凝聚力就越弱。

当然，如果外部威胁太过严峻，团队的凝聚力也可能会被瓦解。

（5）团队的成功经验

团队以往的成就越大，荣誉越多，并且团队在组织中的地位越高，位置越重要，则团队凝聚力越强。

如果团队缺乏值得夸耀的成就，而且在组织中的地位越低，趋向边缘化，则团队凝聚力较弱。

（6）团队成员的互动关系

团队成员的人际关系越融洽，沟通状况越好，团队凝聚力越强。

反之，团队成员的人际关系越紧张，沟通越差，团队凝聚力也越弱。

总的来说，如果你解决“团队凝聚力”问题，请从上述6个角度去发力。

五、团队规模，到底应该多大？

团队管理专家贝尔宾在《管理团队：

成败启示录》对“团队规模”有以下观点：

1、团队规模越大，要求个体服从集体的无形压力就越大。

2、团队规模过大，使得单个的成员找不到自己的角色，至少暂时削弱了现实人格。

团队规模，到底应该多大？

贝尔宾认为：

A、10-11人团队

这个人数的团队规模，在会议的时候，如果人人按次序发言，10%的时间说话，90%的时间倾听，结果很难让人满意，每个人大部分时间都处于被动状态。

10-11人的团队适合罗马军队，或者适合捕猎、板球、足球运动，不一定适合商业团队，在贝尔宾看来，10个人属于大团队的。

B、6人团队

对一个需要解决复杂问题的管理团队来说，6人团队规模最合适，这样规模的团队，可以拥有广泛的技术才能和多重团队角色。

6人中，一个担任负责人，一个负责财务，一个负责市场，一个负责生产，一个负责管理服务，另外一个负责采购和担任秘书。

这样的职责划分让每个成员都拥有自己的工作领域，而且避免因职责交叉而引发矛盾。

在贝尔宾看来，6人团队是最为理想的。

C、3-4人团队

3-4人的小团队，团结紧密，参与感与兴奋度都是6人团队无法比拟的。

如果团队成相处得好，所有问题都能协调而且积极向上，如果相处得不好，结果就一地鸡毛了。

每个成员都负有全局性的责任，可以做出比较稳重的决策，但比较脆弱，最小的变化也可能破坏团队的凝聚力。

也就是说，团队规模太小后果是——团队成员个性特征的不确定因素被放大了。

特别是3人团队，没有给犯错误留下任何空间。

六、如何打造高效团队？

哈佛教授哈克曼（R.Hackman）评价“团队有效性”标准有三个：

第一，业绩出众，这是基础；

第二，工作流程设计合理，大家之间的关系融洽，且团队成员学有所得；

第三，团队成员的个人感受不错。

如何去理解这三个标准，哈克曼有一个“团队有效性模型”，展开有三个核心要素：

1、团队结构

团队中间相对而言比较稳定的那些部分。

哈特曼把团队结构比作鸡蛋的外壳。

一旦团队结构就位，条件合适，就能孵化出小鸡来。

团队结构主要包括以下事项：

清晰的使命和共同的愿景；团队的文化；清晰的目标；激动人心的任务；团队的成员组成比较强大后，角色界定比较清晰，以及团队的规范和足够的时间。

以上内容应该HR小伙伴进行“团队健康度”诊断最应该花力气的地方。

2、团队情境

当你的团队在一个更大组织里的时候，组织可以提供哪些支持。

首先是愿景和使命，文化，奖励机制，以及组织能否给团队提供足够的信息，帮助他们更好地改进，其次，还包括专业培训，物质资源包括环境、技术等。

重点说一下，团队离不开必要的物质和资源。

任何一个团队都不是在真空中开展工作的。

哈克曼讲过这样一个例子，有时飞机关闭舱门，准备起飞，可是因为餐饮等配套服务尚未完成，导致整架飞机只好原地待命。

3、团队流程

所谓流程指的是如何完成某项任务。

一个团队为了做到有效，必须建立自己的管理流程，如问题分析与解决、决策、协调沟通、冲突管理等。

“团队流程”大部分内容基本都属于“组织行为学”，可以说，组织行为学真是HRBP一门必修课。

希望今天的内容能帮到大家。

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