寻找投资人注意的问题.docx
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寻找投资人注意的问题
创业公司怎么找投资人?
合伙人?
分股份?
招人?
Fire人?
创业家08-06
i黑马:
本文是百姓网联合创始人李佳在SymantecBuildingQ上分享的一个演讲,正如整理者"硅发布"的杨琳桦所言:
"这是一个真正经历过创业的人的经验教训,以及真正站在创业者角度思考问题的一个大脑"。
一个创业者从开始Run项目第一天,就会听到各种各样的建议,但是你的时间很宝贵。
不过,我还是要善意地提醒你,你真的应该静下心来,花5分钟好好读完这篇长文。
以下是李佳的演讲整理:
今天分享的这个"人"的策略适合什么样的公司?
第一适合你在做一个全新的Solution或产品,在国内没有或从没人做过;第二,你所在行业是一个在快速变化行业。
基本上我对人的认识是在这样一个环境,所以如果你是在一个传统行业或不太变化的行业,可能今天我所讲的所有跟"人"有关的东西和你一点关系都没有,因为你所需要的经验或者对人的看法可能是完全不一样的。
第一个会遇到的人:
投资人
可能你要做一个东西时,第一反应是融钱。
我对投资人的看法是这样,包括我们以前吃过的亏或者经验教训:
首先你要找投资人时,投资者角色应该是一个FinancialServiceProvider,就是它跟银行本质上没什么区别,你找银行去借钱和找投资人借钱时没差,这是投资人最重要的角色;
然后第二个我们看到的东西或者说我的经验是,很多时候投资人会试图和你讲我有很多资源,然后有时候也会有很多同学跟我讲说,哎你看,我找投资人最重要的是他有多少资源,但其实我觉得这个按照我的经验是错的。
首先投资人他必须是一个好的FinancialServiceProvider;然后第二重要的是,他是不是个好的Partner,这两点比什么都重要。
为什么?
因为我觉得我们拿第一笔钱时我特别感谢我们投资人,因为他和我们说了一句特别实在的话。
他说:
"你们想好了没有拿我们的钱?
"我说:
"我觉得想好了。
"然后他说:
"我告诉你你在干什么。
你现在在做的这个决定是在Hire一个Employee,但是这个Employee你永远不能Fire,而且他还可能Fire你,所以你想好了没有你要Hire这么一个Employee?
"
我觉得这是找投资人很重要很重要的一个基本原则,所以你要找钱时,要想一想你愿不愿意跟这个人聊,愿不愿跟他沟通,然后沟通时是不是很顺畅,这是一个很重要的标准。
很多时候你可能会觉得这个人我真的很烦他,我也不喜欢他,然后他有很多资源,然后为了我的创业公司能成功,为我的公司能顺利发展,所以他的钱我就拿了。
反正我见过的很多朋友拿这种钱的基本没什么好结果。
那为什么呢?
有两种事。
第一个他可能有很多资源,但是你们俩合不来,然后你说往A方向走,他就说B方向好,那这种时候是特别恶心的。
然后他又是董事会成员,他又可以Fire你,这时候你们两个如果打起来就很讨厌,比如我给你插个人进来,这种竞争是导致中国很多创业公司死掉的原因,在美国我觉得其实也一样。
然后第二点是说,我有资源,但给不给你用是两回事,那可能在融钱时你看重的是他的资源,但合同全部签完后,他是不是给你用是另一回事。
比如你看国内很多投资人可以一下子投出去100个项目,如果把他的时间每天除以100,你算一下能够出多少时间给你?
也就是说,他的资源对你不见得有效。
所以我的经验就是说,你就老老实实地想清楚你要找的是一家FinancialServiceProvider。
第一你去弄清楚这个人的钱是不是很充足,会不会说投完后过两天突然就没了,然后讲哎,咱们你这个钱回来点行不?
然后第二点,这个人你去跟他投过的公司聊一聊,他是什么风格,特喜欢插手的还是说投完后从来不管的,然后你自己喜欢什么样的?
就是你要去衡量他是否是和你很合得来的合作伙伴。
这两点如果都满足,那基本就差不多了,如果他还有资源,那自然最好,但如果没有,也不错。
但现实中经常你的现实是:
一个人是特别职业的FinancialServiceProvider但没资源,另一个有资源但有点恶心。
那按照我的经验,我会选第一个而不会选第二个,所以这是我对投资者的一个看法。
你是创始人你控股,他能怎么影响你?
(下面提问)但如果他一定要董事会席位呢?
虽然我不能控制你,但是我可以捣乱嘛,就是每次你投票我就投反对票,你恶心吧?
一个创业公司恶心就已经是快死了对吧,我就恶心你好了。
然后你可以在下一轮融资时把我股份全部买回去,你可以把我踢出去嘛,没问题的。
就是这种问题,就是说不帮忙就已经很好了,总归是:
这种情况下他什么都不做都比恶心你好。
第二个人:
Co-Founder
其实我的经历是这样,第一个问题是:
你是不是有必要找Co-founder?
有时候我和几个朋友在聊,他说我要找个Co-founder,然后我就问你要做个什么Business?
他说我要做个在线教育,那个东西是什么什么样的,然后听完我就说:
你这个平台一点基础难度都没有啊,你干嘛要找个TechCo-founder?
你找个技术的Manager,甚至找个好的开发者让他弄个平台都弄得出来,你干嘛找个Co-founder?
为什么说这个话呢?
因为一家公司死你去看所有原因里面,我相信30%以上是Founder打架。
真的是这样,所以如果你不确认这哥们是个很好的叫Co-founder的人,其实你不要去找Co-founder,你去找个很好的工程师或者很好的团队经理,你给他百分之几的股份就够了,已经足够足够。
那什么样的人是比较好的Co-founder呢?
第一Trust。
就是你们之间一定要互相非常非常信任,我可以把身子转过去这边是你的,那边是我的,然后我们一块儿打,比如说被人围起来的时候,你不用担心说这个时候这哥们后面靠不住了他散了你知道吗?
后面来人给你弄一下。
也就是说,如果你发现一个人你们没法背靠背地信任,对不起,这个人没法做你的Co-founder,他可能是个Employee,可能是个什么东西,但肯定不是Co-founder。
然后第二点,对这个Business对你在做的这个事,一定要和你有一样高的信仰和信心,他坚定认为这个东西可以成功是有前景的。
这件事特别重要,之前我们遇到的事情是说,很多Co-founder之间是特别好的哥们,然后呢我创业我去找你,但是这哥们做来做去就变成这样:
咱们哥们真的挺好也有信任,但是这个Business我真的不是那么看好它。
我想说的是:
在你创业的时候如果你不是真的从心往外有这个信心,是很难做下去的,因为会遇到各种各样的困难,然后他唯一不走的原因是说:
我们是很好的哥们。
那这个时候我觉得其实又是有点问题的,因为他要带Team嘛,你想一下如果你这个Team的Leader不是那么坚信地相信这个Business,但同时他对Team又有潜移默化的效应。
第三从能力来说,要有互相钦佩的感觉。
就比如你找个Techco-founder,你要有这种感觉,我一想到他就说,啊这个人真牛逼他太牛逼了,然后他一想到你就是:
啊这个人做产品和Market做得特别棒。
就是你们要有这种感觉,这是对劲的Co-Founder的感觉。
提到这个东西,你就想啊我的合伙人太棒了是整个行业里最棒的,我觉得互相这样一种感觉是很长期的一个基础,它也是一种证明说:
你们之间的Skill是偏互补,而且各自一定是很强的。
最后一点是:
Skill互补,千万不要找个Co-founder和你是彻底Overlap的,那你们知识结构不互补完全重叠,你找他干嘛呢?
第二,你们知识结构和Skill互补,但要有一点Overlap,这一点我觉得也挺重要的。
这个其实是百姓网经历,我们三个人特别互补,可以说在过去那么多年,有段时间我们几乎是谁也不问谁,就是这块是你的,你全拿走干掉,那块是你的,你全拿走干掉,但就是说:
过了五六年后会有一个问题,就是当遇到一些事时,我们彼此看到的东西是不一样的。
我举个例子,曾经有一次我们发生分歧,就是我们负责融资的Co-founder跑过来说我们一定要融资。
我说,你看我们团队Work得很高效,然后银行里还有500万现金,干嘛要融资?
然后他说一定要融资,你看看外面的世界一定要融资。
然后就为这个事我们吵了差不多将近半年。
但后来证明他是对的:
因为那个时候是金融危机,就是我们其实应该拼命拿钱然后砸死所有竞争对手。
但这里的问题是什么呢?
我只看公司内部运营,然后他看着外面所有东西,就是说他看到的东西是我从来没看到过的,所以Co-founder间,你要知道说他看到的东西是是什么,不然就会产生我们这个问题,就是没法沟通,因为大家看到的东西根本不一样,所以这是一个很重要的问题。
怎么分股份?
关于怎么分股份,我相信大家最头痛的问题也是这个。
我们的经验是这样:
第一不管你有几个Co-founder,五个也好三个也好,但一般超过三个就很少看到有成功的。
先假设你有三个:
第一条一定要有一个人控股。
平分股份是最傻最傻的一个做法,这种做法一定不要有。
或者你们两个人51%、49%也可以,但你绝对不要50%、50%,因为不管你现在关系有多好,没准哪天你们就会争起来。
然后最痛苦的是这种争有时候是说,大家都是对公司好,但是我们看到的东西是不一样的,那在这种时候谁对都行,但你必须要有个结论,你不能两边没法有结论,因为你不能来回晃,一晃这个公司就死定了。
第二点是一定要签四年的协议,就是即便你是创始人,所有人的承诺都是四年,必须有四年投资,就是说我可以答应给你这个股份,但你要用这四年时间去赚走。
这是很重要的保证,因为创业时经常是这样,一开始时大家觉得一辈子都会在一块,就是那种感觉你知道吗?
但还是那个问题:
人是会变的,然后可能你遇到的困难,或者这个公司走的方向,过了六个月以后你不喜欢,那怎么办?
如果你没有这些签署,我占了你49%的股份,然后我拍拍屁股走了。
最经典的例子在美国,两个女人创立一个公司,然后说我俩特别要好,各自50%和50%股份。
好,然后所有合同Sign完第二天,那个姐们说拜拜。
从拿A轮开始,她就拿50%的股份,然后一直到这个公司卖掉。
这个是最经典案例在美国,所以对创始人来说,一定要有这些东西,我答应给你这个股份,但你要用这四年时间去赚走。
然后第二个问题可能是,很多时候大家不好意思去Argue,你给他30%,是不是太少了?
他会不会不高兴?
然后我不好意思和他去争这个东西。
但这时其实是个很好的经验,你必须和你的Co-foounder坐在一块,把这种撕破脸皮的问题摊清楚,那怎么摊呢?
我的建议是摊贡献。
就是你认为你对这家公司的贡献会是什么?
你把这个东西一个个列出来,比如融资、业务、政府关系、PR、市场等等。
然后很多时候你发现说这个东西很难讲,因为一切还没开始做呢,我不认为你有那么多怎么办?
那我们就先做两个月试试看,看看这两个月进展,然后根据进展我们再来做一遍,看看你是不是值这么多。
那做一遍后,大家自己会心理有数,你们再重新算一遍说各自百分之几会比较好。
还有一个问题是Co-founder走时你是给还是不给股份,给多少或者怎么样。
这个其实是很随意的,就看你怎么定。
一般有两种做法,一种是你所有股份都没有;另一种是你保留,保留到公司并购或者IPO。
那多数公司走的是第二种,但也有走第一种的比如奇虎,因为周鸿祎很Aggresive,只要你走,你什么都没有。
这个系统一般是怎么定的?
(下面提问)?
因为你是Founder,所以所有的系统都由你来定,然后看大家是否认同。
那这里的规则很简单,如果你不认同你可以走,所以这里的关键是大家都认同,那如果都认同,那就是合理。
另一个是说今天你不Argue,你不好意思,你觉得我能值35%但我怎么只有25%股份啊?
那你为什么不好意思说呢?
另一个Co-founder躺四年怎么办?
(下面提问)如果他可以睡四年觉,这是你的问题,你为什么不Fire他呢?
Co-founder是否都要投入钱?
(下面提问)假设一个公司注册资本是一元,一般是你出几毛,我出几毛,那大家按分法投入嘛。
初创公司文化不能"多样性"
什么是企业文化?
我的理解是说,它就是一系列公司都认可的价值观,比如说我们怎么沟通,怎么做事,怎么看待一些事物。
那这个东西是怎么形成的?
其实形成特别自然。
最重要决定企业文化形成的是创始人,基本上公司80%都会由创始人决定,因为你会招你喜欢的人,然后你喜欢的人一般都和你性格有点像,然后慢慢地,你就会发现说这个公司前十名员工是什么样的。
比如说百姓网,我们企业文化是这样的:
第一有话直说;第二较真;第三永不停步。
然后你去看的话,基本上他跟我的性格是一样的,因为你是一个Founder,你不可能天天活在一个你不舒服的环境里面对吧,那你为什么开这家公司呢?
所以基本上,创始人会决定一个公司的企业文化是什么。
然后文化有没有用?
我认为文化是最后招人时最重要的东西。
这里很有意思的一点,你会发现很多人过来应聘,他原来是大公司做的,然后他会和你来说一个词叫"Diversity"(多样性)。
这里有个问题,你们觉得小公司要不要"Diversity"?
这个问题其实特别有意思。
这个词我跟你们讲我听过好多好多次,就是每次我新招一个TeamManager,他招了一个人,然后我说这个人和我们不是一类人,对不起我不要,然后他就跟你说公司一定要Diversity才行,公司不Diversity怎么活啊,你不能不要和我们不一样的人啊巴拉巴拉。
一开始你可能觉得,对噢我们不能不要和自己不一样的人,然后我们就试着接受了一下。
然后那个亏吃得真是……所以我们的总结是:
创业公司一定不能"Diversity",或者应该这么说:
多样化的东西不能是文化,文化永远不能多样化,就是如果你不是CultureFit,对不起你就给我走。
可以"Diversity"的是技能,但很多人就会拿着这个东西来和你Argue,但其实Diversity不是这个事。
另一个可以的东西是"性格",Team里有种人叫润滑剂,他在时大家都很融洽,他不在时大家不是很融洽;还有一种人是Push团队往前冲的,就是说这种Diversity是OK的,但它偏技能或性格,但文化绝对绝对不能Diversity,对小公司来说,不然绝对影响效率。
比如对我们,我们的文化就是有话直说,然后突然来个人总在那绕,然后就是所有人都恨死他了你知道吗?
那效率低得就几十倍的下降,所以遇到Culture时,我们的经验就是:
绝不能Diversity,而且绝对没得商量,你不Fit,那对不起你就不适合这里,我们不是一类人。
那可能你大一些的时候,这种企业文化你就变弱,比如三个月里你要变成200个人,那这个没办法,所以创业公司因为扩张死掉的特别多,原因是你会招进来一些奇奇怪怪的人,然后彼此的沟通方式不一样,价值观也很不一样,做事情的方法也不一样,最后导致很多老员工很不爽,很多老员工会走,所以这就是为什么很多创业公司迅速扩大会死的原因,因为Culture这个东西守不住。
下一个问题:
怎么招人
关于这个问题有各种说法,有人说招人要慢开人要快,我们是典型的Hire慢,所以每Hire一个人时,我们也特别小心,原因是公司太小,我招一个人等于我招了5%的人,所以我就很慢。
但比如说你是做团购的,那可能完全不一样,因为整个团购行业就是需要PK谁快谁猛,你没办法Slow,所以这个东西说到底和你的Business有关。
如果你的Team很小,你希望是很精致地做你的产品,那么在Hire人时一定要特别特别小心。
另一点是说怎么Hire人,你要注意什么。
我画了一个图,最大的那个圈是一个CultureFit。
就是首先,你要闻闻味这个人是不是Fit,然后你觉得跟这个人聊天舒服吗,你觉得和这个人出去玩是否会爽?
那这种如果Fire掉了,基本上其它东西就别管了。
然后再在这个基础上去看三个东西。
我们认为一个人基本分三个层次的能力,分别是:
?
Experiences、Skillsets和Insights,然后你在面试时,一定要把这三个东西分清楚。
我们先来看看这三者有什么关系。
曾经我们招过那种非常有经验的做PR的,然后做过十年、二十年,你跟他聊时,你觉得这个人真是太牛逼了,因为你问他很多问题,你发现他就能够这样"啪啪啪"地给你答案你知道吗?
然后在面他时,有些基本问题你觉得就不用去问他了。
但是后来会发现说,怎么都不对啊,这哥们Plan写出来你发现怎么都完全不对路啊?
问题是这样的问题,但他的Solution不对,那为什么?
因为他有"经验",但是他没有对这个行业的Insight,也没有Skillsets。
那这三个东西是什么关系?
首先,什么叫经验。
"经验"就是下一次你在做一模一样事情时你知道怎么做。
然后有一类人呢,它能把经验抽象成Skillsets,比如说我做了100场Event后,我会自己做个小文档说怎么做,比如说要有箭头啊,要有会议指示牌啊,他会把它抽象成一个工具包并总结经验,然后以后每次会做个Checklist。
这种人会更好一点,因为下次遇到他没做过的东西但是差不多类似的东西时,他也能得出来。
然后最好最好的一类人是什么样的人呢?
我认为是有Insight的。
在同样这个案例上,如果这个人他能回答这样一个问题,叫"一个好的Event的五个最重要因素是什么?
"如果他能回答,并且你发现他真能说出东西,那你可以说这个人在对做Event方面,他是有Insight的。
那我们百姓网的经验是什么?
开始我们也有被所谓"有经验的"糊了好多次,但过了两个月就被Fire了,然后你还很痛苦。
这个的确是这样:
一开始创业"Fire"人你甚至是会哭的,哭一、两个晚上什么的,因为公司规模本来就小,少一个人就等于少百分之十几甚至几十的人,然后你还要想我是不是害了一个人?
但其实完全不是这么回事,后来你看到他在其它地方干得很开心,你想啊早知道要早点Fire他。
所以到了后来,第一我们面试时,我不管你是谁,我给你一个实际情况让你做一下,然后看看他是不是能应对一个完全不一样的东西,就是说你去看他有没有那个Skillsets;然后这些东西都面过以后,最后我会干一件事:
做讲座。
就是说最后让他来公司做个讲座,就一个Topic。
我会问他,你告诉我你在前面这些年工作经验里,你觉得你最牛逼的是什么?
比如他和我讲,他是在新浪微博做的,所以我最牛逼的是社交媒体。
那么好社交媒体,那么你觉得社交媒体最重要的五个因素是什么?
或者一个好的社交平台需要具备哪些要素?
就这个Topic,你可以准备一周然后跟我讲。
我们后来发现这招特别Work。
因为经常是讲完之后,你会在底下想啊幸好没有Hire,或者你会在下面想我靠这真是个牛人。
这招特别有效,按照我们的经验,就是如果一个人真的有这个Insight,那他肯定是不一样的,这和表达能力好不好是两回事。
初创公司从哪里招人?
接下来是Channel。
我想讲的是,如果你这个创业公司不是80%以上人是来自内部推荐,你的公司一定有问题。
那为什么这么说?
因为你不得不用这个渠道,这条最便宜,猎头你就不要想了,那都是钱。
然后第二,如果一个人加入创业公司,他是第三个员工或第四个员工,那他就是在赌,任何一个人他加入,其实他就是在赌你能够成功,那如果他人进去后,做了两个月之后他还不把他的朋友往里拉,哥们对不起我告诉你,他不认为你的公司会成。
相反如果一个人真的会成,做了两个月后说我觉得这家公司一定会成,那你会干什么?
你会把所有最好的朋友比如eBay做的、赛门铁克做的什么做的全都来了,你会和你的朋友讲,现在我们才招了第六个人,哥们你一定必须是第七个。
这是不是会形成山头?
(下面提问)不会出现这种问题,因为如果你公司的创业文化很强,他招人的第一反应会是,我这个朋友适不适合这里。
我是百姓网的第二个员工,接下来前16个人的前15个,基本都是我招的,都是我的朋友。
然后你知道好处是什么?
招朋友不用磨合,来了就干活。
怎么Fire人?
我知道不好意思Fire人,这个的确是最难最难的一件事。
这里大概会有几类人,那么该Fire谁呢?
第一类是态度有问题的人。
就是可能连结果都没有,但是这个人的态度很奇怪,就是那种特吊,或者特诡异的那种态度,特嚣张或者说什么样的。
我的意见是:
态度问题一定要Fire掉,不管能力有多强,必须Fire掉,因为他会对整个公司的Culture有极大的影响。
很多态度问题你会明显感觉说是你在面试CultureFit那一关,这哥们装得太好了,但其实说这哥们本性跟我们不一样,这种人第一要Fire掉马上Fire掉,一句话也不要浪费,而往往这种人可能是口碑很好的,但是对不起没办法,必须要Fire。
然后第二种人也是必须尽快Fire的,那就是特别勤奋但是做事情没有结果的。
这种人一定一定要尽快Fire,但这种人往往最难开,因为一般这种人在公司人缘都特别好,然后他真的很勤奋,他已经尽了200%努力去完成你给的工作,但就是做不出来。
那这个人一定要最先Fire,为什么?
因为大家都喜欢这种人,他的人缘特别好,然后他在公司呆的时间越长。
他和大家的关系就越好,然后他被Fire的那一天,同样他对公司的影响也就越大。
换一个人可能也未必行,怎么在最短时间内判断一个人行不行?
(下面提问)?
换一个人做,你看一下能不能顶住,很快你会有个评估。
这个其实是个特别好的问题,因为一般来说,Hire人时我会比较倾向一个功能组上要有竞争。
因为有些时候是这样你知道吗?
你去问他的时候,你说这个东西为什么你要做这么久?
他可能做了五天或者十天,然后你说不对,你花两天就可以做出来。
然后突然他就给你来这么一句:
这正是你做老板的原因啊,你两天就能搞定所以你是老板啊,但是我不行啊。
所以就是你发现这种问题就是没有答案对吧。
所以你尽可能在一个功能组放两个人,这是很重要的,就是一个功能组放两个人的话,那前面那些废话都没了,因为会有比较。
大家明眼人一眼就能看出来,A要一个月,B只要五天。
当然对小公司来说,这种做法可能比较奢侈没办法,但我的建议是:
只要有一线生机,一个功能组一定要放两个人,就是一定要有竞争。
另外还有件事情是这样,就是当一个人落后时所有人都会帮你,但公司规则是硬的,如果我连着帮你三个月,你的水平还是低于行业平均水准,那对不起你必须要走,一定要停掉继续帮他。
最后一个问题是Fire人最重要的是什么?
第一要很透明。
公司最怕的是,这个人收拾收拾东西走了,你看着吧这就出事了,因为随便怎么说都行,所以任何人走都是很透明地说为什么,然后多久前有了这个问题,甚至帮他的时候经过些什么,然后实在不行走,那大家也都看到了,这个特别特别重要。
核心点就是:
一定人走了为什么走,一定要每个人都清清楚楚。
因为如果你公司就只有20个人,那就是有20%的人走了。