山西兴业房地产薪酬管理研究doc.docx
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山西兴业房地产薪酬管理研究doc
目录
第一章引言1
1.1研究目的与意义1
1.2研究背景1
1.3研究方法1
第二章薪酬管理理论概述2
2.1薪酬的概念和内容2
2.2薪酬管理的含义和内容2
2.3人力资源可变薪酬激励机制3
2.4固定薪酬制与可变薪酬制4
第三章山西兴业房地产有限责任公司简介7
3.1公司概述7
3.2公司薪酬现状7
第四章山西兴业房地产有限责任公司薪酬管理问题及原因分析9
4.1薪酬管理现存的问题9
4.2薪酬管理现存问题的原因分析11
第五章解决山西兴业房地产有限责任公司薪酬管理问题的对策13
5.1可变薪酬制度设计要科学13
5.2绩效考核指标体系构建要科学13
5.3员工激励要与情感相结合14
5.4完善企业可变薪酬激励机制的对策15
5.4.1制定目的15
5.4.2适用范围15
5.4.3相关定义16
5.4.4职责16
5.4.5内容16
5.5实施效果20
第六章结束语23
摘要
众所周知，一般公司销售人员的收入与销售业绩挂钩，即他们的收入由基本工资和销售提成两部分组成。
对于每个销售人员来说，他们的奖金总额不但与公司制定的激励方式有关，更与各自的实际销售能力密切相关。
高额的提成奖励能极大地刺激员工的积极性，同时使得公司的销售额迅速攀升，市场份额增大。
这种激励机制是一个公司赖以吸引并维持一批优秀销售骨干的基石，是公司利润来源的根本保证，同时也能优化企业营销队伍。
本文运用管理研究法、文献资料法和案例分析法着重就山西兴业房地产有限责任公司的可变薪酬激励机制对营销业绩的影响进行了较为深入的分析，以期发现可变薪酬激励机制与营销业绩之间的关系，为中小型企业提供决策支持与参考。
关键词：
可变薪酬；激励机制；营销业绩
Abstract
Asweallknow,thegeneralincomeofthecompanysalesandmarketingperformance-related,thatis,theirincometoabasicsalaryandsalescommissioniscomposedoftwoparts.Foreachsalesstaff,theirtotalamountofmoneynotonlywiththecompanyincentivetodeveloptheway,butalsowiththeirabilitytocloselyrelatedtoactualsales.Highroyaltyincentivescangreatlystimulatetheenthusiasmofthestaff,atthesametimeallowsarapidincreaseinsales,increasemarketshare.Thisincentivemechanismisacompanywhichtoattractandmaintainthebackboneofagroupofexcellentsalesofthecornerstoneofthecompany'seffectiveguaranteeofthefundamentalconditionsofthesourceofprofits,butalsobeabletodothatisunfitforthegradualadjustmentofsalespersonneloreliminated.ThisarticlefocusesonChina'ssmallandmedium-sizedenterprisesthestatusofvariableincentivepayanin-depthanalysis,andthroughexamplesofthesystemshouldbepointedoutthatthedirectionofimprovement,butalsogainedanimportantrevelation.
Keywords:
VariablepayIncentivesMarketingPerformance
第一章引言
1.1研究目的与意义
众所周知，在销售行业中，高额的提成奖励不仅能极大地激励员工的积极性，同时能使得公司的销售额迅速攀升，市场份额增大。
但在人员流动日益频繁的今天，如何吸引并维持一批优秀销售骨干及降低销售人员流失是企业管理中的一大难题。
本文就薪酬设计与管理问题的分析，对目前薪酬的设计与管理进行了探讨，旨在为我国企业的薪酬设计与管理提供一些借鉴。
1.2研究背景
随着经济的不断发展，各行各业都正处于前所未有的发展时期，但由于很多方面还相对落后依然制约着我国企业的发展。
中小型企业中可变薪酬激励机制即存在这样的问题，一成不变或相对死板的薪酬机制不仅不能激发员工的工作激情增加销售业绩，而且容易造成人才流失，因此，对于可变薪酬激励机制的进一步研究具有重要的意义。
1.3研究方法
本文将从介绍薪酬管理的具体内涵入手，通过介绍了解研究的企业概况分析现阶段的企业薪酬管理制度及其所存在的问题，最后针对企业现状给出符合企业不断进步的薪酬管理制度的对策。
第二章薪酬管理理论概述
2.1薪酬的概念和内容
薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。
狭义来说，它是指直接获得的报酬，例如工资、奖金、津贴、股权等。
广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，例如福利。
2.2薪酬管理的含义和内容
企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。
在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。
同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。
企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。
第一，确定薪酬管理目标
根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:
①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
第二，选择薪酬政策
薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。
薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：
①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。
第三，制定薪酬计划
薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。
企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：
①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。
第四，调整薪酬结构
薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。
薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:
①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。
对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。
2.3人力资源可变薪酬激励机制
可变薪酬激励机制是人力资源管理中一种非常重要的激励方法，这种机制的建立，一靠体制,二靠制度。
这里所谓的体制,主要指的是组织职能和岗位责权的调整与配置;所谓制度,广义上讲包括国家和地方的法律、法规以及任何组织内部的规章制度。
也可以说,通过与之相应的体制和制度的建立（或者变革）,机制在实践中才能得到有效体现。
可变薪酬激励机制是公司薪酬制度的一种新型方式，在当今的美国企业中颇为流行，我们将其定义为一种按照团队或企业业绩的某些预定标准支付给特定雇员群体现金奖励的薪酬制度。
它是一种用来替代传统薪酬制度的薪酬体系，其适用范围主要是公司主管人员以下的雇员。
在美国，除了商业企业，多数公司正积极采用可变薪酬向普通雇员支付薪酬。
目的是激发员工积极性，提高企业业绩。
2.4固定薪酬制与可变薪酬制
固定薪酬制即固定工资制，指无论销售人员的销售额有多少，均可在一定的工作时间内给予相同的报酬，也就是所谓的“计时制”，其调整的主要依据是销售人员的表现及工作成果。
此类薪金制度多用于销售文秘兼内勤，或适用于集体努力的销售工作。
可变薪酬制就个人层面而言一般包括以下几种：
一是纯佣金制，该薪酬制度是与销售人员一定期间的工作成果或销售数量直接挂钩的，即按销售人员工作成果的一定比率给予佣金。
佣金的计算以销售量、销售额、利润及汇款额等可以量化的指标为基础，按一定比率计算，支付佣金的比率可以是固定的，也可以是累进的，还可以是递减的。
该薪酬制适用于雇佣“开拓型”或“推销型”销售人员，它可以最大限度地激发销售人员的工作热情。
二是底薪加提成制,它是以单位销售额或总销售额的一定百分率作为佣金，和固定工资一起作为员工工资的一种工资制度。
它是固定工资制和纯佣金制的综合。
这种制度适用于企业的产品已经进入成长期，销售较为稳定的状态。
三是底薪加奖金制，奖金与佣金不同，佣金主要是由绩效决定的，而奖金只有在销售人员的销售业绩超过公司规定的销售额才能获得。
另外，除了优秀的业绩外，销售人员的其他贡献，如降低了销售费用或做了很好的宣传工作都可以影响销售人员所得到的奖金数额。
当企业的产品进入成熟期时，可以考虑采用这种制度。
除以上三种类型外，还有底薪加提成加奖励制和特别奖励制等。
当企业处于不同的时期时，应采取不同的薪酬制度。
山西兴业产业房地产有限责任公司运用可变薪酬管理制度能够有效的激励公司员工的工作积极性，为企业创造更多的利益。
表2.1各种薪酬制度的特点
薪酬制度
分类
优点
缺点
固
定
薪
酬
制
固定工资制
计算简单且员工收入有所保障，增强员工安全感
缺乏激励作用
可
变
薪
酬
制
纯佣金制
有较激励作用且易于控制销售成本
不宜销售波动情况且员工收入不稳
底薪加提成制
既有稳定收入，又可获得随销售额增加的佣金
若佣金较少，激励作用不大
底薪加奖金制
可鼓励销售人员兼做一些涉及销售管理的工作
削弱了销售薪酬的激励作用
底薪加提成加奖金制
收入稳定且可有效控制销售成本
提高了管理费用
特别奖励制度
有较强的激励作用
易引起员工的心理不平衡
第三章山西兴业房地产有限责任公司简介
3.1公司概述
山西兴业房地产有限责任公司组建于1992年8月，系介休市政府批准成立、行业归属于介休市建委管理的、从事规模房地产开发经营的股份合作制长期性综合开发企业。
注册资金3631万元，属于山西鸿业集团的控股公司。
公司主营旧城改造、住宅小区的综合开发以及其他房地产项目的开发和经营业务。
兴业公司自成立以来在介休市重点开发了民傲住宅小区11余万平方米、介休化成小区1万余平方米、华逸花园9万余平方米等，累计开发面积25万余平方米。
目前正在进行华逸花园二期和民傲小区二期项目的前期准备工作。
公司以重信誉守合同为宗旨，以创造最佳经济效益和社会效益为目标。
拥有一个务实、精干、进取的领导核心和有一批专业知识精深、工作作风严谨的高、中级技术人员及销售人员。
3.2公司薪酬现状
（1）营销人员职位资格设置：
营销人员共设置试用期业务员、业务员和业务主管三个级别，薪资安排如下：
营销人员项目
试用期业务员
业务员
业务主管
目标责任销售额（元/月）
10000
300000
50000
底薪（元/月）
600
1000
1500
话费补助（元/月）
0
50
100
合计（元/月）
（2）达成奖励法：
营销人员的绩效奖金按其平时表现，由管理人员打分，得分90分（含）以上的，发给绩效奖金400元；得分85分（含）以上的，发给绩效奖金300元；得分80分（含）以上的，发给绩效奖金200元；得分70分以上的，发给绩效奖金100元；得分70分下的，无绩效奖金。
第四章山西兴业房地产有限责任公司薪酬管理问题及原因分析
4.1薪酬管理现存的问题
4.1.1考核指标不科学
为规范销售人员的日常行为，促进企业的健康发展，各个公司都会针对销售人员制定一定的考核制度，因此，考核制度的科学与否直接关系到对销售人员在工作中表现评估，进而关系到企业决策者制定薪酬制度的科学性。
中小企业对销售人员的考核往往局限在销售额（或销售量），销售任务完成率，新客户数量的增加等一些简单的指标，但事实上，光靠以上几个指标远远不能反映销售人员的真实情况。
4.1.2内部薪酬管理不公平
由乔治•••格雷恩等人提出的领导—成员交换模型（即LMX模型）可知，领导和不同下属的个人关系有所差异，圈内下属会比圈外下属得到更多的信息、注意、信任、关心、支持以及晋升机会。
所以，在同一个企业，作为圈内人的销售人员更容易完成销售任务，而在完成同样任务的条件下，作为圈内人的销售人员更容易获得领导的赏识和额外的奖赏。
薪酬的内部公平，是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。
根据亚当斯的公平理论，员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性。
当员工发现自己的“收入——付出比”与其他员工的“收入——付出比”相同时，他就会获得薪酬的内部公平感；反之，则产生内部不公平的感受。
内部公平是薪酬管理的一个重要目标。
企业在薪酬管理中能否做到公平地对待所有员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。
从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现内部公平，员工满意度会降低，必然影响由员工向客户提供的、决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。
因此，在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。
4.1.3薪酬水平缺乏市场竞争力
当今社会信息透明度提高，流通速度加快，员工转换工作的社会成本降低。
因此，当薪资与外部比较差距过大、无法体现人才自身价值时，比以往更容易引起人才流失。
如果本企业的薪酬水平在同行业中不具竞争力，企业内的骨干人员就会逐渐流向薪酬水平较高的同行企业，就会导致人才流失及公司业绩下降。
人力资源要素市场的大力发展，使行业间的人才流动更加容易。
因此，企业在制定薪酬水平时，要考虑到同行业及同地区行业间的人才流动状况，制定出科学合理的薪酬体系。
4.1.4薪酬满意度不高
薪酬满意度是指员工对企业可变薪酬体系的满意程度，针对销售人员，不同的企业有不同的薪酬制度，很多企业尤其是中小企业的可变薪酬制度往往一成不变，但随着企业的变化发展，企业的收入及利润在变，员工的要求也在变，旧的薪酬制度很大程度上已经不适用，如果不适时地加以改进，员工对自己收入不满意，工作缺乏积极性，进而导致企业业绩下滑利润减少，企业没有多余的资金用于激励员工，从而形成恶性循环。
让员工对薪酬满意，充分发挥薪酬的激励作用，是鼓励员工努力工作，更好地发挥潜能的最有效的手段之一。
销售人员的薪酬满意度是其当前收入水平和分配现状的一个重要指标。
尽管个职工小企业的薪酬水平近年来有所提高，但销售人员总体上仍然不太满意，收入水平与他们的期望值还有很大的差距。
从笔者的一份调查情况来看，仅有29.5%的销售人员对自己的薪酬比较满意；70.5%的销售人员对自己的薪酬不满意；没有一位销售人员表示对自己目前的薪酬水平满意。
销售人员薪酬水平低是影响他们工作积极性的一个重要因素。
对问卷中“如果由于薪酬的原因而跳槽”一题的回答，有43.1%的销售人员选择了“薪酬低”这一原因；29.5%的销售人员选择了“薪酬的上升空间不大”这一原因。
以上四个因素中，前三个属于可量化因素，后一个属于不可量化因素。
由此可知，营销业绩=考核指标科学性×内部薪酬公平度×本企业薪酬市场竞争力×薪酬满意度。
营销业绩与每个因素都呈正相关关系。
4.2薪酬管理现存问题的原因分析
4.2.1薪酬管理体系缺乏系统性
中国是一个地大物博的社会主义国家，拥有世界上最多的人口，中国劳动力资源过剩。
在中国，即便一个很普通的工作其竞争力也很激烈。
所以导致很多公司会把员工的工资压低，即使福利待遇偏低，也会有很多人愿意去做。
其次由于现代企业制度中资本所有权和管理的分离，产生了代理者和委托人目标的不一致，形成了代理成本问题。
薪酬制定的原则是在代理成本最低化和绩效最大化之间寻找一个平衡点，同时也兼顾公司长远发展和权益人短期利益的均衡。
薪酬应与行业的盈利水平、地区的收入水平正相关。
4.2.2公司自身的原因
（1）公司成立时间短，薪酬管理系统不够成熟。
而该民营企业的薪酬构架，往往是哪里破了就补哪里，于是往往呈现出“打补丁”式的薪酬体系。
整个薪酬体系不够完整，需要经过时间来不断完善。
（2）民营企业对劳动者的劳动保障制度不够健全。
民营企业的制度往往没有过期的劳动者保障制度健全，福利并不是十分健全。
（3）没有建立良好的用人机制。
（4）指注重眼前的利益，缺乏长远见的发展规划。
（5）没有把薪酬管理系统和公司的人力资源战略相结合，着眼于怎样设计薪酬制度才能有利于公司战略和人力资源合理管理。
第五章解决山西兴业房地产有限责任公司薪酬管理问题的对策
5.1可变薪酬制度设计要科学
作为管理者，衡量一个制度是否科学，是否可以实行，要思考五个方面的问题：
1.公平性，即只认员工的工作绩效，而不管其身份如何，一切以其工作绩效说话，同时这要以对绩效认定的公平为前提。
2.竞争性，薪酬标准在内部要能引导人们向上奋斗，奖勤罚懒；对外部则能具有强劲的吸引力。
3.激励性，工作优秀者所获薪酬要明显多于平庸者，这样薪酬才有激励员工努力工作的效果。
4.经济性，薪酬与企业总体经济效益同步增长，同时对任何一个员工的薪酬都要考虑可能产生的效益。
5.合法性，企业薪酬制度不能违反国家及政府部门的法律法规政策。
5.2绩效考核指标体系构建要科学
绩效考核指标是进行绩效考核的基本依据，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节。
制定绩效考核指标需要遵循以下五项原则：
1.客观性原则：
编制绩效考核指标时要以岗位职责的特征为依据；
2.明确性原则：
编制的绩效考核指标要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求；
3.可比性原则：
对同一层次、同一工作性质岗位的绩效考核必须在横向上寻求一致；
4.可操作性原则：
考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求；
5.相对稳定性原则：
绩效考核标准制定后，要保持相对稳定，不可随意更改。
5.3员工激励要与情感相结合
据国外科学家的测定：
一个人平常表现的工作能力水平与经过激励可能达到的工作能力水平存在着50％左右的差异。
可见人们的内在潜能是何等之大!
这就要求企业经营管理者既要抓好各种规范化、制度化的“刚性管理”，又要注意各种随机性因素，注重感情的投入和交流，注重人际互动关系，充分发挥“情感激励”作用。
中小企业由于规模小，人数少，管理相对简单，管理者的管理方式一般都是“首长制”，上级决策，下级严格执行，缺乏一定得情感沟通。
情感激励是一种独特的管理艺术，这就对企业领导者提出了很高的要求。
运用情感激励于管理工作，前提是坚持以人为本，必须从大处着眼、小处着手，时时处处尊重人、关心人、理解人。
强调对干部员工进行赏识教育，用欣赏的眼光看待员工，其最终目的就是为了促进人的全面发展，提高员工素质，培养建设一支过硬的队伍。
队伍的士气需要激励，而欣赏和赞扬是最好的激励。
对于销售人员而言，情感激励显得尤为重要，因为适时适地的情感激励可以充分挖掘他们的潜力，提高他们的业务能力，从而给企业带来更大的收益。
5.4完善企业可变薪酬激励机制的对策
纵观本企业薪酬制度，虽然属于可变薪酬制，但员工的底薪并不是很高，在底薪不高的前提下，提成和奖励的比率也不大，所以员工的薪酬满意度不高。
企业的最终目的是增加销售收入，提高利润率；作为销售人员，如果底薪很高而提成比率很低，他们可能安于现状，没有销售动力，如果底薪很低，员工没有安全感，容易造成人才流失。
所以针对销售人员，在制定薪酬制度时，必须采取可变薪酬制，且底薪应适中，重点应放在提成比率的确定上，切忌提成比率太低。
因为提成比率的大小直接关系到销售人员的工作热情和努力程度，进而影响企业的营销业绩。
根据ERG理论，销售人员的需求有三种，即生存（existence）、关系（relatedness）和成长（growth），三者是递进关系且可以共存，所以企业在设计可变薪酬激励机制可以将这三个维度有效结合，有针对性的设计。
生存需求，基本是靠物质性给予来满足的，它包括马斯洛提出的生理和安全需要。
有效的可变薪酬制度即可以满足销售人员这方面的需求。
根据本企业实际情况，可变薪酬制度改进如下：
5.4.1制定目的
激发销售员工工作积极性，提高公司营销业绩。
新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同事改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。
5.4.2适用范围
本制度适用于公司营销部所有人员的薪酬考核，是计提营销人员薪酬的基本制度。
基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和和职能性的组织是来说室非常适用的。
5.4.3相关定义
1.底薪：
营销人员按不同级别在完成目标责任销售额后获取的报酬。
2.业绩：
营销人员在一定期间内完成的销售额（以实际收回货款为准）及规定的业务量。
3.提成：
营销人员完成的营销业绩扣除目标责任销售额后按规定的比例计提的报酬。
4.绩效工资：
按公司绩效考核规定进行考评后应得的工资。
5.4.4职责
市场部经理负责业务人员业绩的考核，市场部助理负责业务人员每月薪酬的计算，经总经办审核后交财务部发放。
5.4.5内容
1.营销人员职位资格设置：
营销人员共设置试用期业务员、业务员和业务主管三个级别，职位具体描述如下：
（1）试用期业务员：
指具有高中以上文化程度、无销售经验的、处在3个月试用期内的新进人员；
（2）业务员：
试用期业务员试用期届满、能力经考核认可者，或试用期虽未届满、但能力和业绩突出者，或有经验的新进业务员经考评合格者；
（3）业务主管：
业务员年度月平均业绩在50万元以上者可提升为业务主管；
（4）副经理与业务主管的待遇级别相同。
2.业务员薪酬考核
营销人员的薪酬主要由底薪、提成工资、绩效奖金三部份组成：
（1）目标责任销售额与底薪。
营销人员在完成目标责任销售额后可领足额的底薪，未能完成的，按实际完成比例发放，构成如下表所示：
表5.1山西兴业房地产有限责任公司目标责任销售额与底薪
目标责任销售额（元/月）
10000
30000
50000
营销人员项目
试用期业务员
业务员
业务主管、副经理
底薪（元/月）
800
1500
2500
话费补助（元/月）
50
100
200
达成奖励（元/月）
合计（元/月）
（2）提成工资：
营销人员在完成目标责任销售额后，超额完成部份按不同客户类别规定的比例计提提成工资。
客户类别划分如下：
①新客户：
自与公司签订交易合同之日起在六个月交易期限内的客户；
②老客户：
公司
升级会员 