发展战略天津BH医院发展战略研究终.docx
《发展战略天津BH医院发展战略研究终.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《发展战略天津BH医院发展战略研究终.docx（37页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
发展战略天津BH医院发展战略研究终
第一章导论
第一节研究背景和研究目的
改革开放20多年来，中国逐渐从计划经济转变成社会主义市场经济。
在这20年的时间里，我们对非公有制经济是从试探性的接触到现在的积极推行，可以说，对非公有制经济得认识是渐进的。
私营经济经历了“限制、允许、鼓励、大力扶植”的渐进的过程。
在民营经济逐步参与国民经济的发展的时候，医疗行业也涌现了一批民营医院。
其中，天津民营医院取得了长足的发展。
2002年天津医疗卫生机构总数为721个（不包括门诊部以及其他卫生事业机构），其中，政府办的有505个，集体办的有59个，企业办的91个，联营、私营的45个，其他性质的医疗卫生机构有21个。
我们可以看出，企业和联营、私营医疗卫生机构占机构总数的18.86%。
这表明天津民营医院有一定的发展。
而且，1994年的医疗卫生体制改革给中国民营医院的发展带来了有利的政策环境，对天津民营医院也是一样。
本文的研究对象为天津市BH医院。
该医院是天津市最大的泌尿专科民营医院。
同时也是天津市最成功的民营医院之一。
但是由于地方政府限制以及BH医院自身的原因，天津市BH医院出现了很多困难和问题，其中包括了政府对医院土地批准的限制，人才流动及职称评定，设备引进限制等等。
本文旨在对天津市BH医院如何应对外部环境因素的机遇和挑战，又如何利用其自身独特的内部资源来制定发展战略进行研究。
第二节研究方法
本文通过参考国内关于民营医院的研究资料、国外关于私营医院的研究资料和对BH医院的一些调研数据，运用战略管理中对企业外部宏观环境分析的PEST分析模型和研究企业外部微观环境的五种基本竞争力模型进行分析，并分析企业内部资源能力，最后，通过SWOT分析来制定天津市BH医院当前应该制定的战略方向以及具体的战略。
第三节研究框架
本文研究内容主要包括：
第一章，导论。
说明本文的研究背景和目的，研究方法及研究框架；
第二章，相关理论回顾。
主要回顾了企业内外部环境分析方法、价值链与企业竞争优势理论；
第三章，天津市BH医院发展的内外部环境分析。
包括：
天津市BH医院发展状况，外部环境分析，BH医院内部资源能力分析；
第四章，天津市BH医院SWOT分析。
通过第二章的分析，我们了解到了天津市BH医院所面临的外部机遇和威胁，内部的优势和劣势。
在第三章中，我们着重分析天津市BH医院的战略发展方向。
并在这个战略发展方向下，天津市BH医院应该采取的具体措施。
第五章，结论。
总结本文的主要观点。
本文的研究框架如〖图1.1〗。
资料来源：
本研究设计
〖图1.1〗本文的研究框架
第二章
相关理论的回顾
第一节基于不同战略理论的竞争优势观
一、基于产业组织理论的竞争优势外部决定论
在战略理论中，处于主流地位的迈克尔·波特（MichaelE•Porter）的竞争战略理论认为，竞争是企业成败的核心所在。
竞争战略就是在某一产业里寻求一个有利的竞争地位，即针对决定产业竞争的各种影响力而建立一个有利可图的和持之以恒的地位。
竞争战略的选择由两个中心问题构成。
一是产业选择问题，即从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来认识各产业所具有的吸引力。
各个产业并非都提供同等的持续盈利机会，一个企业所属产业的内在盈利能力是决定该企业获利能力的一个要素。
二是竞争地位问题，即如何在一个选定的产业内取得企业的优势竞争地位。
在大多数产业里，不管其盈利能力如何，总有一些企业比其他企业更有利可图。
这两个因素共同决定企业战略的选择。
在一个非常有吸引力的产业里，如果一个企业不能拥有有利的竞争地位，依然不可能得到充分的发展；另一方面，一个具有优越竞争地位的企业如果栖身于一个前景黯淡的产业，也不能得到满意的利润。
因此，竞争战略受制于该企业所属产业的结构状况，制定战略应从产业分析开始。
他强调指出：
“产业结构分析是建立竞争战略的基础”，“理解产业结构永远是战略分析的起点”。
产业结构强烈地影响着竞争规律的确立及与之相适应的企业战略的形成。
竞争战略必须从对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解中产生。
竞争战略的最终目的是运用这些规律，最理想的是将这些规律变换使其对企业有利。
在任何产业里，竞争规律都寓于如下五种竞争力量之中：
新竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争，如〖图2.1〗。
资料来源：
迈克尔·波特著，陈小悦译，《竞争战略》，华夏出版社，1991年1月，第3页。
〖图2.1〗波特的五种力量模型
因此，战略管理中的竞争分析，基本上就是市场结构分析。
企业发展战略的制定过程其实质上就是市场定位过程。
企业的竞争优势源自于企业的市场地位，而市场地位可以通过一定的策略手段，如一体化、合谋、市场定位等得以实现，并受到各种形式的进入壁垒的保护。
由此可见，波特的竞争战略所追求的竞争优势也是外在于企业的，是由外部市场中的竞争关系、市场机会所决定的。
二、基于资源基础论的企业竞争优势内部决定论
既然企业的竞争优势是由企业的外部因素所决定的，那么为什么企业在面临相同市场结构、市场机会的条件下，其利润水平依然存在差别呢？
“很明显，最重要的超额利润的源泉是企业具有的特殊性，而非产业内的相互关系。
”这就从根本上推翻了波特的企业竞争优势的产业位势决定论。
企业表现为超额利润率的竞争优势并非来自外部市场力量，而应当是市场力量以外的、存在于企业自身的某种因素在起作用。
80年代以来，研究者们将探索企业竞争优势的着眼点转移到了企业内部，寻找竞争优势特殊源泉的思想已渐明朗，产生了以企业内部条件对于企业占据市场竞争优势具有决定性作用的理论派系—企业资源基础论或企业能力理论。
包括“企业资源基础论”（沃纳菲尔特，1984）、“企业知识基础论”，（德姆塞茨，1988）、“核心能力论”（福斯，1993）、“企业能力基础竞争论”（哈默、哈尼，1994）。
1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表了“公司核心能力”一文，指出“核心能力是组织中的积累性学识。
特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。
”把企业能力理论推向了企业的操作层次。
企业能力理论与产业分析模式及波特战略管理领域分析截然不同，认为企业内部条件对于企业占据市场竞争优势具有决定性作用，企业内部能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键性概念。
企业的竞争优势并非来自外部市场力量，而应当是市场力量以外的、存在于企业自身的某种因素在起作用。
三、对两种竞争优势观的评价
基于梅森—贝恩范式的波特竞争战略理论或产业分析方法，将企业所处的市场结构、市场机会视为企业竞争优势的源泉。
这个看似很严密的理论无法回答这样一个问题：
既然企业的竞争优势是由企业的外部因素（市场结构、市场机会等）所决定的，那么为什么企业在面临相同的条件下，其竞争优势依然存在差别呢?
这也就是说，对于某一个行业而言，该行业所有的企业所面临的市场结构、市场机会等都在客观上是同质的，在较为充分的市场竞争条件下，市场机会不可能被某个企业长期独占。
根据波特的竞争战略理论所推导出的逻辑结果只能是该产业内所有的企业的赢利状况应该是基本一致的。
20世纪80年代早期的实证研究结果引起了人们对上述理论的质疑。
鲁梅尔特（R•P•Rumelt）的研究表明：
“产业中长期利润率的分散程度比产业间的分散程度要大得多”。
事实上产业内的分散程度比产业间的分散程度要大3～5倍。
正如鲁梅尔特所言：
“很明显，最重要的超额利润的源泉是企业具有的特殊性，而非产业内的相互关系。
”由此可以推论出：
企业表现为超额利润率的竞争优势并非来自外部市场力量，而应当是市场力量以外的、存在于企业自身的某种因素在起作用。
也就是说，如果将企业以外的相同的因素剥离出去以后，那么可以发现，所剩下的只能是企业自身了。
虽然产业组织理论和企业资源基础论在理论上都对战略管理的理论发展做出了伟大的贡献，但就揭示企业持续竞争优势的来源而言，企业资源基础论无疑具有明显的优势。
本研究下面将从企业资源基础论的观点来考察企业持续竞争优势的来源。
第二节价值链与竞争优势
Porter在其著名的《竞争优势》这本书中提出了著名的价值链的概念。
他通过价值链来帮助企业认识和评估有竞争优势的资源和能力。
他认为竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助活动中所进行的许多相互分离的活动。
这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了标歧立异的基础。
他使用系统性方法来考察企业的所有活动及其相互作用，为了认识成本行为与现有的和潜在的经营歧异性的资源，采用了价值链。
一、价值链
每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。
所有这些活动都可以用价值链表示出来。
如〖图2.2〗所示：
价值链列出了总价值，并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。
它们是企业创造对买房有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
供应商和渠道的价值链也包括一个差额，它对于分别识别企业成本地位的各种资源非常重要，因为供应商和渠道利润都是买方所承担的成本的一部分。
资料来源：
迈克尔·波特著，陈小悦译，《竞争战略》，华夏出版社，2003年5月，第41页。
〖图2.2〗价值链分析
Porter将价值活动可以分为两大类：
基本活动和辅助活动。
基本活动如〖图2.2〗的底部所列出的，是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买房和售后服务的各种活动。
任何企业中，基本活动可以划分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务这五个类别。
辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源已经各种企业范围内的职能以相互支持。
点划线反映了这样的事实，即采购、技术开发和人力资源管理都与各种具体的基本活动相联系并支持整个价值链。
企业的基础设施虽并不与各种特别的基本活动相联系但也支持整个价值链。
因此，Porter认为价值活动是竞争优势的各种相互分离活动的组成。
每一种价值活动与经济效果结合是如何进行的，将决定一个企业在成本方面相对竞争能力的高低。
每一种价值活动的进行也将决定它对买方需要以及标歧立异的贡献。
与竞争对手的价值链比较揭示了决定竞争优势的差异所在。
Porter的这种价值链理论用来分析企业的内部环境以及竞争优势的获得是非常有用的，虽然单纯的价值链并不能解决竞争优势的持久性问题，但本研究还是把它作为一节内容放在理论回顾里，在企业分析内部环境和竞争优势的形成时将会用到。
二、竞争优势
竞争优势的本质是向顾客传递更大的价值。
对竞争战略的划分，实际上是对竞争优势类型的划分。
Porter通过价值链分析来获得企业的竞争优势，他认为定义价值活动要求将技术上和经济效果上分离活动分离开来。
如生产或营销这样广义的职能进一步细分为一些活动。
分解的适当程度依赖于这些活动的经济性和分析价值链的目的。
这些活动被分离和分列的基本原则是：
（1）具有不同的经济性；
（2）对标歧立异产生很大的潜在影响；（3）在成本中比例很大或所占比例上升。
并由此根据价值链，将竞争战略分为低成本战略，标歧立异战略和目标集聚战略，以此形成竞争优势。
集聚战略是企业在一个特定的细分市场中，实施低成本战略或标歧立异战略。
战略选择过程如〖图2.3〗。
资料来源：
本研究设计
〖图2.3〗竞争战略选择图
第三节竞争优势理论
一、基于环境决定观点的竞争优势理论
环境决定论将企业关系描述成是由环境因素决定的，这些模型受到新古典经济学和产业组织经济学理论框架的影响。
新古典经济学以经济效能逻辑为依据，认为它是决定企业长期生存的一个选择性力量，竞争优势应通过以低价提供一般产品或以高价提供消费者愿意购买的差异化产品而获得。
而古典产业组织理论学者则假定，一个企业既不能影响产业条件，也不能影响其自身业绩，而企业所处的产业结构将决定企业的业绩（Bain,1956;Mason,1939）。
在此背景下，竞争优势是由诸如产业集中度和成本结构等要素驱动的。
新古典经济学理论和古典产业组织理论，并没有考虑到产业结构和企业绩效之间所起的作用，这种研究上的缺憾，在环境决定模型的发展中，得到了后来学者的修正。
如MichaelE.Porter认为，决定企业竞争优势的首要的和根本的因素是产业的吸引力。
竞争战略一定是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。
竞争战略的最终目标是要运用这些规律和根据企业的偏好来理想地加以改变，从而获得竞争优势。
基于这种思想，Porter的战略理论是一种由外到内的战略思维模式，要求企业必须首先了解自身所处环境，进行环境分析（尤其是产业环境分析），从中识别有吸引力的产业，进而根据自己的偏好做出战略选择，最后针对所作战略开发所需资源与技能实施战略。
二、基于资源能力观点的竞争优势理论
资源（能力）基础理论的核心问题，是研究竞争优势是怎样产生的，是如何得以维持的。
前者它假设企业间存在异质性，后者则通过诸如隔绝机制等促使异质性持续下去。
Rumelt（1984）认为，隔绝机制，如信息不对称、原因不明、生产者学习、购买者转化成本、搜寻成本、声誉、路径拥挤、专用资产的规模经济等，是可以保护优势不被模仿并维持租金的。
Derickx&Cool（1989）指出，并非所有的要素都可以在公开市场上交易，只有那些由于时间压力的非经济性、资产积累的效率、资产存量交互关联性、资产腐蚀性及原因不明等因素致使不可模仿的资源，且是不可交易的和不可替代的资源，即仅是战略资产存量中的那一部分才能持续创造价值。
1991年，Barney首次将竞争优势与可持续竞争优势的区别提到了理论的高度，他在其论文“企业资源与可持续竞争优势”中指出，当一个企业实施能创造价值的战略，而同时其他任何既存企业和潜在的竞争对手无法实施该战略时就拥有了竞争优势；而可持续竞争优势除满足这些条件以外，还应包括“竞争对手无法复制此战略的优势”这一条件。
他认为可持续竞争优势的源泉应该满足4个条件，即有价值、稀缺性、不完全模仿、不可替代性。
在后来的有关可持续竞争优势理论的发展中许多学者也都基于了种假设进行研究。
以资源观为基础的竞争优势理论在其发展中逐渐分化为3个主要流派：
企业资源观、能力理论和知识理论。
但是这3个流派的基本思想是一致的，即，企业在本质上是产品、服务背后的要素组成的独特组织，而竞争优势来自与那些具有特殊性质的要素。
基于资源与能力的战略理论，是一种有内到外的战略思维，它要求企业必须首先了解自身所拥有的资源与能力的优势与劣势，从中找到发挥其最佳效用的最佳发展方向，即资源与能力的培养方向，进而制定战略并且实施，从而获得超额收益。
三、基于综合观的竞争优势理论
企业的内部和外部是否可以截然分开呢？
其实从古典战略管理理论形成以来，就一直没有非常严格地将企业内外完全分开，只是侧重点不同。
从Porter的环境决定论来看，Porter本身也并非没有注意内部的分析，在分析地理位势对可持续竞争优势的影响时，Porter也关注到嵌入在物资资本、人力资本及社会资本的进化过程，只是他的重点在于如何从外部环境影响内部环境进而维持可持续竞争优势（Porter,1998）。
而同时资源能力理论也涉及了环境因素，例如Dierickx&Cool（1998）认为产品市场位势与独特的资源共同决定了竞争优势；Wernerfelt（1984）提出产品市场观和资源基础观最终是统一的。
资料来源：
张玉利主编，《管理学》，南开大学出版社，2000年，第72页。
〖图2.4〗SWOT分析矩阵
从20世纪60年代以来，一些学者认为，关于可持续竞争优势的研究可以用一个单一的组织框架SWOT模型来表示（如〖图2.4〗所示），这种模型把企业内部和外部环境有机地结合起来，进而帮助人们认识和把握内外之间的动态关系，及时地调整战略；同时也使企业辨正地思考优势、劣势、机会和威胁，从而趋利避害谋求发展。
另一方面，随着环境的变化和研究的深入，环境学派和资源学派也都调整了自己的理论，如Porter（1985）提出了贯穿于企业内外的价值链概念（如〖图2.2〗所示）；如Lado、Bord和Wright（1992）在价值链的基础上归纳出可持续竞争优势框架，综合考虑了组织文化、声誉、企业家精神、管理者认知及行为特征和外界环境等等因素。
以综合观为基础的竞争优势理论，在后来的发展中又将竞争优势和可持续竞争优势的研究深入到了社会认知层面（Rindova&Fombrun,1999），综合了各种学派的观点。
综合模型利用了竞争优势的环境模型与资源基础模型的互补关系，即一方面分离出那些利用机会或缓解威胁的企业特征，并进一步区分哪些企业特征才能被视为资源；另一方面，找出资源必须拥有什么样的额外特征，才能产生可持续竞争优势。
如同Knudsen（1998）指出，企业竞争优势产生的问题主要是在企业成长论中进行讨论，而竞争优势的可维持性问题必须在产业经济理论中解决是正确的，则一个完整系统的可持续竞争优势模型，就势必同时考虑到企业内外的各种因素，即可持续竞争优势是一个由各种因素相互作用的结果。
因此基于综合观的竞争战略理论是一种双向的思维模式，它要求企业全面的考虑企业内外部的各种因素，把握机会、威胁与优势、劣势的均衡点，趋利避害审时度势制定战略，从而获得竞争优势，获取超额利润。
以环境为基础的竞争优势理论、以资源能力为基础的竞争优势理论以及以综合观为基础的竞争优势理论分别反映了三种不同的战略思维模式，本研究将其总结如〖图2.5〗所示。
资料来源：
本研究设计。
〖图2.5〗以环境观、资源观、综合观为基础的竞争优势理论的战略思维模式
第三章天津市BH医院发展的内外环境分析
第一节天津市BH医院发展现状
具不完全统计，2004年天津有民营医疗机构3300多家，其中大部分是个体医疗诊所和小型门诊，真正既有门诊又接收住院患者的民营医院仅有40多家。
其中包括天津BH医院，主治泌尿性疾病；天津安捷医院，是天津市最大的民营综合性医院，而且也是天津市最大的民营医院；天津华夏医院，也是天津市民营综合性医院，等等。
天津市BH医院坐落于天津市河西区广东路328号。
它正式成立于2002年，是一家合资的民营医院。
天津市BH医院是天津最大的民营医疗集团BH医疗集团下属的五家民营医院及门诊部之一。
天津市BH医院总投资3200元人民币，建筑面积3000平方米，开设了14个临床科室，开放床位200余张。
2003年，天津市BH医院成为医保定点医院，并且是当时第一批医保定点医院。
截止2005年4月，天津已经成为医保定点医院的民营医院只有11家。
一、天津市BH医院的人员情况
资料来源：
本研究设计。
〖图3.1〗BH医院各年龄阶段医护人员人数
（一）总量和质量分析
截止2005年3月，天津市BH医院共有员工122人，其中医护人员113人，占总人数的94.17%。
从年龄结构上来看，55岁以上的人员有56人，30至55岁的人员有23人，30岁以下的人员41人。
从年龄构成来看，天津市BH医院是一个哑铃状的企业（如〖图3.1〗），其中近35%的员工年龄在30岁以下，正处于事业的发展阶段，在这个阶段的员工一般具有较强的开拓创新精神和较高的工作热情与事业心。
但是，由于医疗行业的特殊性，年纪过轻就意味着临床经验的缺乏，诊疗水平也就不高。
这样就影响到医院的整体医疗水平。
因此，天津市BH医院需要付出大量的人力、物力和财力资源用以提高员工的医疗、医技业务水平。
同时，天津市BH医院有近50%的人员在55岁以上，其中大部分是医护人员。
这些老专家、老医师虽然经验非常丰富，但由于年龄大都在55~65左右，眼力、体力明显下降，只能胜任一些诊断、药物类的治疗，无法从事手术性的治疗工作。
以上因素就造成了BH医院中坚力量的断层。
天津市BH医院员工中具有大学本科及以上学历的比例大约为80%，大学本科以下的占20%。
所有医护人员都具有中专以上学历。
113名医护人员中，具有正高（主任医师）职称的有14人，副高（副主任医师）职称的有35人，主治医师8人，医师（护师）32人（如〖图3.2〗）。
资料来源：
本研究设计。
〖图3.2〗BH医院各职称所占人数
单从员工的学历构成来看，可以说员工的素质不低。
从职称来看，副高以上人员占到了43%，这个比例是相当高的。
无职称人员（即无医师、护师职业正人员）占总医护人员的21.3%。
（二）人员流动情况分析
天津市BH医院现有员工中工龄在一年以上的占员工总人数的70%。
2004年，因各种原因离开BH医院的员工达到27人，同期进入天津市BH医院工作的员工有45人，分别占现有员工总数的22.13%和36.89%。
从这些数据我们可以看出，天津市BH医院人员的流动率是比较低的。
企业保持一定的人员流动率有利于企业的“吐故纳新”，保持强劲的增长活力。
但是，人员流动率过高，会带来很多负面的影响，具体表现在提高了以下五个方面的成本：
人才交替成本、“专有资产”流失成本、人才风险成本、企业为自身信誉降低所支付的成本和文化蜕变的成本。
由于天津BH医院的人员流动管理比较恰当，因此，医院的人力资源管理成本就比较低。
二、天津市BH医院的设备情况
医院发展中最需要的资源就是医护、医技人员，其次就是医疗设备。
天津市BH医院已经购置了血透仪、胃镜仪、十二指肠镜仪等大型的先进设备30多台，总价值1260万元。
其中血透仪设备的先进程度接近了天津人民医院、长征医院等公立医院同类设备的先进程度。
但是规模不及公立医院，而且仪器数量不能完全满足患者的需求。
由于病种的特殊性，患者需要持续治疗，如尿毒症患者每周需要做一至两次的血透，才能控制病情不至于恶化。
而天津市BH医院目前用于做血透的仪器只有15台，远不能满足血透患者的需求。
因此，天津市BH医院计划在未来3年内将现有的15台逐渐扩展到60台的规模。
三、天津市BH医院的管理情况
目前，天津BH医院具体工作由董事长与执行院长共同负责，重大决策是由董事长与执行院长共同讨论决定。
这是现在民营医院普遍存在的现象，即所有者在位和集权主义。
而且在很多情况下，执行院长有事就请示董事长，这就更加增强了BH医院董事长的个人权力，不利于医院的分权管理和民主决策。
BH医院的组织结构比较简单，机构设置较为精简，但基本上能做到职责明晰这一点。
机构设置简单除了出于经济角度考虑，最主要的原因还在于医院上不具规模。
在财务上，由于董事长的个人资产与医院资产没有完全分开，因此导致了不合理的财务关系。
这一点在医院今后的发展当中是需要格外重视的。
第二节天津BH医院外部宏观环境分析
一般来说，企业所面临着包括政治与法律环境因素、经济环境因素、社会文化与自然环境因素以及技术环境因素四个方面的外部宏观环境因素的制约。
作为一家民营医院，BH医院同样受到这四种因素的影响和制约。
其中，政治与法律环境因
资料来源：
本研究设计。
〖图3.3〗外部宏观环境分析
素对民营医院的发展的影响是最大的，特别是在医疗改革的环境下，可以说中央政府以及地方政府对待民营医院的态度决定着民营医院的生死存亡。
因此，在研究BH医院发展战略的时候，本文首先需要分析BH医院所面临的这四种环境因素的影响，在此，我们使用PEST模型进行分析（如〖图3.3〗）。
一、政治环境
（一）国家整体医疗政策
自1996年以来，我国出台了多个有关卫生医疗改革的纲领性文件，明确了我国今后医疗服务的发展方向和改革目标，建立了医药卫生改革与发展的总框架。
其中《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》和《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》对非营利性医疗机构的定位是它在我国医疗服务体系中占主体和主导地位。
但同时有规定：
政府举办的医疗机构承担基本医疗任务，代表区域性或国家医疗水平，对“政府举办的”、“社会捐资兴办的”、“企事业单位设立的”等医疗机构一般定为营利性医疗机构，而“个体诊所、股份制和中外合资、合作医疗机构”则一般定为营利性医疗机构。
政策的这种规定实际上重新固
升级会员 