软件项目实施方案文档含培训Ddoc.docx
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1系统项目实施方案
1.1项目组织架构
目标客户领导委员会
目标客户委员会成员来自目标客户领导，以及双方项目实施组的总监。
项目领导委员会负责对项目关键事项和重大问题进行议决，听取阶段性汇报，及对项目成果进行最验收确认。
成员包括：
目标客户领导
目标客户项目总监
我方项目总监
职责：
提供人员、设备、资金支持；
审查确认项目实施总体计划，确认项目阶段目标（里程碑）的设置，并监督完成情况；
参加高层领导会议，听取每月项目进展汇报；
审阅月工作报告，监督项目进展；
协调解决关键性、全局性问题；
重大问题、解决方案的决策；
总体验收。
行业专家
我方在某行业有丰富经验和的行业专家
提供某系统实施的经验借鉴
针对目标客户的情况,对于高层设计和蓝图提出建议
质量管理
我方的专业质量管理人员将会在项目进展的几个关键时间点对项目质量进行的评估。
评估小组成员由拥有相关技能的高级人员组成，以保证提供高质量的成果并控制风险。
项目实施过程和文档符合我方的方法论
高层技术设计的框架的合理性
项目经理
建议由一位目标客户的高层管理人员和一位我方的资深人员共同担任项目总负责人职务,分别代表双方管理本项目、负责双方之间的联络，并且在这个合同的所有方面拥有代表本方的权力，并承担相关义务。
我方应在星期一到星期五的正常业务时间，即上午9:
00到下午6:
00（节假日除外）提供本工作说明书项下的服务
他们将负责：
定义项目管理流程、政策、和操作规程；
管理项目进程、项目目标、和项目范围；
规划项目总体进程；
项目的全面沟通；
向项目管理委员会报告项目总体状态。
功能实施组
功能实施组由我方实施顾问以及目标客户的关键用户组成，他们将负责：
明确目标客户的业务需求；
针对目标客户的业务需求制定系统解决方案；
根据系统方案进行系统操作层面的相关配置工作；
完成具体的功能模块实施及二次开发工作；
传授某系统的技术与知识予最终用户；
解决最终用户在使用中遇到的问题。
技术组
技术组由我方技术顾问以及目标客户的技术人员共同组成。
将负责保障项目所需要的系统平台的搭建，包括环境的安装及维护，必要的接口开发等工作。
其职责包括：
根据项目组需要，安装及维护系统所需的系统环境、开发环境、网络环境等方面的工作
负责系统的性能调优
负责解决用户及项目组成员的基础建设
根据业务方案，完成目标客户的客户化开发工作。
1.2目标客户、我方公司之间的职责划分
1.2.1项目实施过程中
本项目的成功依赖于双方的密切配合和通力合作。
在项目实施过程中（包括需求分析、设计、系统安装、系统配置、开发、上线、培训等方面），目标客户、我方公司各自应承担的职责义务：
目标客户的职责
在项目中所需第三方软件不通过我方销售的情况下，目标客户将提供软件并提供此类软件的安装、配置和维护工作。
在实施过程中协助我方负责项目管理、需求分析及项目系统测试；配合我方进行关键用户培训与知识转移、方案设计。
提供我方完成工作任务所必须的信息
保证与项目有关的目标客户方的问题得到及时解决
提供有关现行系统和业务的背景材料和以往经验
向最终用户说明新系统的功能、用途和业务规范
设置用户权限
协调其他接口相关项目组和我方项目组配合
协助制定并执行最终用户培训及后勤计划
按需合理分配人员
与我方共同制定系统测试周期、测试脚本和所需测试业务并共同执行测试
在我方的协助下，负责初期数据和基础数据的准备和整理工作
提供现有系统相关数据结构，供我方使用
和我方一起了解和分析需要与某系统接口的系统，确认与本项目的集成方案。
与我方共同建立项目环境和项目组织结构
与我方共同努力，在保证实施质量的前提下，控制项目实施时间进度按时完成工程。
我方公司的职责
负责按照本方案确定的实施范围，组织项目的实施工作，确保实施质量并解决或协调解决实施过程中遇到的问题。
在实施单位设计实施系统并完成必要的二次开发工作，帮助目标客户达到系统的改进需求。
在项目实施必要阶段增加必要资源支持项目成功
在实施过程中在目标客户协助下负责项目管理、需求分析及项目系统测试；在目标客户的配合下负责关键用户培训与知识转移、方案设计。
负责提供基础数据准备和完善方面的技术解决方案，建立数据整理模版，指导与帮助目标客户人员进行数据准备及输入。
负责对于目标客户项目组成员进行系统配置、接口开发、系统维护方面的培训，以使目标客户项目组成员在项目实施完成后能够独立开发、维护、系统配置方面的工作。
使与项目有关的我方的问题得到及时解决
提供有关系统在实施范围内的技能和以往的经验
解决设计和实施中出现的我方的问题
计划、协调与项目实施相关的各个方面的工作
与目标客户共同建立项目环境和项目组织结构
依据项目计划充分调动我方资源，并做好这些资源的后勤保障，在必要时候，寻求公司更高层次的支持
与目标客户共同努力，在确保实施质量的前提下，控制项目实施时间进度按时完成工程。
1.2.2上线后的运行维护阶段
在本阶段，目标客户的系统已经运行了一段时间，可能提出对系统的配置和一些新的要求。
对于在项目实施过程中由于时间和资源限制没有全部完成的客户化开发也在完善阶段进行补充。
同时对用户的使用进行支持。
此次项目中系统上线后的运行观察期定为三个月。
目标客户的职责
目标客户项目经理应依据项目需求召开项目管理会议。
保证数据准确性
完善客户化开发
安排支持人员，解决上线运用中最终用户出现的问题。
系统维护人员，根据项目设计的流程维护上线后的投产环境，例如维护用户权限等，保证系统安全
接口开发人员维护接口运用顺畅，数据准确
维护问题日志，关于软件问题应敦促软件提供商及时解决
我方公司的职责
与目标客户项目经理依据项目需求召开项目管理会议。
协助目标客户项目经理监督软件商对问题解决的进度。
评估各模块的运行情况，解决系统操作，运用的问题。
继续开发在项目上线前没有完成的开发任务
提出系统配置改进建议
帮助目标客户完善系统运作
1.3项目整体计划
我们建议目标客户系统分为六个阶段，其中各个阶段的总体计划是
阶段
工期（天）
开始时间
结束时间
准备阶段
分析阶段
设计、实施及二次开发阶段
集成阶段
上线阶段
上线后支持阶段
其中我们的系统上线日期计划为
1.4项目过程管理
1.4.1项目实施前提及成功关键因素
项目前提的分类及清晰定义对于成功的实施服务非常重要。
在我方公司与目标客户确定实施服务合约前，双方必须对这些假设予以确认和接受。
1.4.1.1总体前提
目标客户项目实施的软件平台为__________,目标客户负责工作范围中涉及到的软件模块的采购,并确保在项目开始[段时间]内软件能够到位.
目标客户负责项目中非经我方采购的第三方软件的安装、配置和后续维护工作。
我方提供建议和协助。
目标客户确认在确定实施服务合约前对我方在项目功能内容以及项目环境的介绍真实准确。
目标客户认可我方公司采用其方法为目标客户进行实施服务。
任何在分析或设计/建立阶段的非项目范围的实施决策可能会影响后续的实施工作，对此类实施工作的改变必须通过项目更改控制流程进行。
我方公司将在目标客户指定的项目地点提供实施服务。
然而，依据实际需要，实施服务中的一些工作任务或会议可能安排在项目地点外的地点进行。
语言：
目标客户和我方项目小组双方交流所用语言主要为中文（国标码）。
所有作业交付文档将用中文（国标码）。
1.4.1.2项目启动前提
双方确定项目组织结构，主要核心成员
双方确定项目计划
培训环境安装完成
人员到位
签署实施合同或者实施服务授权书
1.4.1.3后勤管理前提
目标客户将会为我方公司顾问提供适当的工作设备，包括计算机、电话和接入任何必需的内部网络或软件。
为每一个顾问提供一个实际的工作地点，包括桌子和椅子。
为了工作上的便利需为项目小组至少提供一台打印机、复印机及传真机，同时允许项目小组使用会议室来召开项目会议。
这些地方与设施将由目标客户提供而不计入我方公司的成本。
即使是被目标客户预先批准的假期，将有可能重新安排，我方公司的顾问可能选择在这种假期或周末完成某项工作，这种假期或周末的工作有可能在，也有可能不在目标客户的工作地点。
在实施过程中，如需我方咨询顾问旅行到指定地点以外的其他地点，由目标客户负担交通费和住宿费，住宿标准为三星级或以上的宾馆。
如果必要时，目标客户应向我方人员提供正常业务时间外对目标客户设施的使用。
外地人员可以在非定义为正常业务时间的时间工作以适应其时间表。
1.4.1.4项目管理前提
在项目启动之前，我方和目标客户将分别指派一名项目经理分别代表双方管理本项目、负责双方之间的联络，并且在这个合同的所有方面拥有代表本方的权力，并承担相关义务。
目标客户的项目经理要确保及时审核项目结果及问题、及时制订相应决策。
项目经理将具有适当权力代表目标客户及目标客户项目小组进行项目决策活动。
我方公司及目标客户将协同定义项目计划并在我方公司项目顾问投入工作前签署该计划。
目标客户同意遵行项目及服务范围变更控制流程，也同意在项目计划签订后的新增实施范围将按服务范围变更工作流程处理或在将来的项目中处理。
目标客户可以选择自行承担新增范围的工作或者与我方公司签订另外的合约。
作为质量保障措施，我方公司要求周期性地由项目外我方公司资深管理专家审核项目进展状态及工作结果。
目标客户将调拨具有一定决策权的业务和技术骨干参与项目的实施。
我方公司将提供项目人员计划。
如果目标客户指派非目标客户职员参与项目活动（即,第三方合约人），我方公司将认为这些人员将代表目标客户，并被授仅代表目标客户的利益做一些必要的决策。
我方公司将提供给目标客户分析和设计的草案和最终文档。
目标客户有权进行查阅、审批和申请变更。
一旦审批批准，将来的变更需求都需要通过项目变更控制流程处理。
本项目的计划编制建立在业务流程标准化的基础上,即目标客户系统项目的实施与推广将以总部集中定义的标准化业务流程、统一代码编码结构为前提。
1.4.1.5培训前提
目标客户负责确定参加培训人员名单，并提供培训所需设施，我方项目小组提供人员的要求建议；
相关硬件、操作系统、及网络系统的培训不在本服务合约中；
由于项目整体计划的要求，相关的产品培训和最终用户培训将采用集中培训的方式进行，建议在目标客户总部举行；
如果目标客户技术支持人员在某些领域技能不足，需要我方提供在本建议书中培训计划之外的培训，我方可以提供这些培训，但额外培训的费用由双方协商；
1.4.1.6数据转换前提
我方公司不负责手工数据转换工作。
对于手工数据转换工作，目标客户将负责组织资源进行相应的数据录入，具体哪些数据对象需要手工转换需要在转换策略中定义，并得到双方同意。
1.4.1.7技术环境与管理前提
目标客户负责保证在系统升级与实施前所有的硬盘与内存必须满足按系统规划所建议的系统的最低运行需求。
所有系统文档都必须在系统实施现场可用。
目标客户的数据库管理员必须在项目实施的过程中进行相应计算环境的调整以配合实施工作顺利进行。
所需信息系统设施的采购和安装由目标客户负责，项目所需技术设施将完全由目标客户负责维护（服务器/CPU，存贮器及数据库、网络和网络连接、数据中心运作标准、开发标准、软件、客户端硬件及软件）。
我方应从系统实施的角度提供符合目标客户系统运行的体系架构配置建议和开发与测试环境配置要求，并和目标客户合作，共同完成最后的架构配置建议和开发与测试环境配置要求，目标客户按此要求配置。
系统的数据库管理、备份和恢复、系统管理、环境复制、及性能调整主要由目标客户的项目小组负责。
1.4.1.8项目启动会准备工作和参加人员
确定双方参加会议人员，一般包括双方领导小组成员，执行组成员，主要顾问。
确定日程表，一般包括领导讲话，双方项目经理介绍项目计划，总体目标和主要里程碑，项目章程和授权
确定双方领导时间，并启动项目
1.4.1.9项目成功要素
确定确实可行的项目目标
系统设计
尊重企业的行业特点和国家特点
处理好全局优化和局部优化的关系
处理好可操作性和管理改善的关系
项目实施
是企业自己的内部管理工程
建立起一支企业自己的人才队伍
培训工作是重中之重
基数数据从一开始就要保证其准确性
后继工作
重视企业管理改善的持续优化
防止人才流失
1.4.2项目进程控制和管理（包括项目上线）
1.4.2.1项目时间控制
项目过程中，时间控制十分重要，我方将通过项目计划追踪，问题追踪机制和阶段确认管理三个方式来控制项目时间进度。
项目计划追踪
在项目每个阶段，项目计划将细化到每一个人，一个任务只能有一个负责人，如果存在一个任务有多个人员执行的情况，则也只指定一个负责人，只向该负责人问责。
计划追踪基础：
详细双周项目计划
追踪对象：
双方整个项目组
和项目配合各个部门
追踪层级：
双周计划任务张贴
接近完成时间20％，由项目办公室追踪进度情况
如果不能完成，通过项目经理组Re-baseline
如果会影响整体进度或其他任务，在re-baseline后放入问题追踪机制
对于关键路径任务，由项目经理组从任务开始就直接追踪，如果要re-baseline，则立刻进入问题追踪机制。
另外，下面流程也是双周进度控制的重要手段
日期
活动
责任
星期四下午
项目组组长完成每周工作计划中的进度状态部分，说明每个交付成果的状况、进度、有关事项及下周的工作计划，并通过电子邮件或书面发送给项目经理
我方小组负责人
星期五12点前
项目周例会会议审查项目状况和问题
项目经理
星期五
根据例会结果，项目经理负责修改和发送下周工作计划，及问题跟踪计划，并通过邮件分发给项目组成员；更新MSProject的项目计划状态
项目经理
星期五下午（每两周）
准备项目进度报告并向项目指导委员会、项目总监、项目组成员、及相关部门经理分发
项目经理
每月底
项目经理负责制定月项目状态报告通过邮件分发给相应人员。
每月召开项目指导委员会会议，项目总监、项目经理负责报告项目的总进度。
项目经理
此流程仅是范例，实际双周会议时间安排可以根据项目实际情况制定。
问题追踪机制
问题（issue）是一种待完成事项，同时需要满足以下条件：
此待决事项会影响提出人目前的工作进度
此待决事项的解决不能够通过提出人执行
解决的时间需要一定的时间（2个工作日之上）或者久拖不决。
例如：
顾问A发现一个技术难题，他需要估计通过3个工作日自己完成，这就不是问题（这种情况通过项目进度监督），但他需要通过项目经理去寻找外部顾问解决，项目经理需要3到4工作日去寻找，这就可以通过问题管理，其中该问题提出人是该顾问，负责人是项目经理，但是如果他找项目经理，项目经理当场打了个电话就找到人了，这种情况也不要通过问题管理，因为从管理成本上不经济。
问题（issue）解决的相关人可以很多，甚至可以是一个部门，但是为了落实责任，便于管理，问题管理中的相关人只有两个，提出人和负责人。
提出人负责：
问题的提出，和负责人共同沟通解决方案，时间，确认问题是否已经解决。
负责人负责问题的解决。
可能由一个小组共同发现一个问题，但在问题管理中提出人只能有一个，也很可能需要由其他一个小组或者部门共同解决一个问题，但在问题管理中只记录和追踪负责人。
提出人可以是项目经理，我方顾问和目标客户项目小组成员。
负责人可以是双方项目小组成员，也可以是其他部门。
问题的提出,由问题提出人按照issuelog表中问题提出申请表提出问题。
发给项目办公室，在表格中，问题描述，对进度影响，提出人的相关信息和联系方式为必填写项目。
而解决的情况可以分成两种：
已经落实了负责人的，请填写负责人相关信息和解决方案。
没有落实负责人的，请填写建议的负责人或者为空。
项目办公室收到问题清单后，立刻进行以下判断：
已经落实了负责人的，和负责人联系，确认负责人认可会按照提出人提出的解决时间，方案解决该问题。
然后将相关信息填入问题清单追踪表，其中状态是2。
没有落实负责人的，将相关信息汇总到待处理问题清单。
在问题管理中项目管理办公室的日常工作：
检查问题清单追踪表，对计划解决时间为当天或者当天以前的问题，联系提出人，确认该问题是否已经解决。
如果已经解决，标志状态为1
如果没有解决，标志状态为3
将问题清单追踪表中状态为3的问题，超出解决时间3个工作日内的，整理成一个统一的表格，发给这些问题相关的提出人和负责人，同时抄送我方项目管理办公室和目标客户项目经理组。
将问题清单追踪表中状态为3的问题，超出解决时间3个工作日以上的，整理成一个统一的表格，发给这些问题相关的提出人和负责人，同时抄送双方项目执行组，整个项目组，负责人的部门领导。
将目前最更新的汇总的待处理问题清单发送相关提出人和负责人，同时抄送我方项目管理办公室和目标客户项目经理组。
根据我方项目管理办公室和目标客户项目经理组协调的结果，将确认，落实
了负责人和解决时间的问题从待处理问题清单移到问题清单跟踪表。
以上工作在每个工作日下午4时进行。
提出人和负责人协商后可以更新计划解决时间。
在问题管理中双方项目经理的日常工作：
根据项目办公室每天发出的问题追踪清单，去追踪，督促负责人解决该问题。
根据项目办公室发出的待处理问题清单，去落实具体的负责人和完成时间。
阶段确认管理
严格按照工作说明书的约定，安装轮次进行阶段确认管理，这一点需要目标客户项目小组和相关部门的紧密配合。
1.4.2.2项目质量控制
我方的项目质量管理是项目实施方法的重要组成部分，系统的质量管理方法确保了项目按照预定的目标和时间计划稳步推进。
项目质量控制是在项目进行中，设立若干控制点，以确保项目的质量是可控的。
项目控制主要包括以下几类：
项目初始阶段质量控制
项目进行中质量控制
项目结束阶段质量控制
对于应用系统的项目实施，具体的质量管理手段如下：
整个项目实施周期划分为不同的阶段，每一阶段又由各种项目活动组成；各个活动下又细分为任务和子任务…因此，每一工作都会有专人负责实施，这样的矩阵形的控制结构便于管理和随时检查；
项目开发周期的每一阶段都有相应的标准、规范和流程，基本上每一任务都有相应的提交件，每一种提交件都要经过与客户和质量控制组的反复讨论确定和审核。
阶段的输出结果（提交件）将作为下一阶段工作的输入和依据，在前一阶段为完成之前是不能进入下一阶段的，从而保证项目有序的进行，以免在基础并不充分的情况下贸然进入下一阶段，而造成可能的返工；
有相应的工具软件提供支持，如PROJECT等软件进行项目各阶段的管理；
每阶段有明确的完成条件和提交件的清单；
严格的测试流程。
在组织结构上，将设立质量控制小组，专门负责系统实施过程中的质量控制。
我方将指定一位高级经理作为我方的质量控制人员，目标客户也需派相关人员（公司和业务部门领导）参与质量控制小组活动。
质量管理小组将定期或不定期的举行检查会议，进行项目各阶段提交件的评审，听取项目经理及项目其他人员的汇报，对项目的进展和质量进行监督和控制，提出有关建议和意见。
质量管理小组的每次会议的内容，结论和决定，都将形成文字备忘录，为项目文档保存，并作为以后工作的依据，随时对项目的进展和质量进行修正。
1.4.2.3项目文档管理
在项目期间，应制作以下文档以向会议出席人和更广范围的听众传达
项目章程
会议议程–所有会议均应在会议召开前发出议程
会议记录和行动计划–每次会议后应整理会议记录和制订行动计划
审核记录–应为每个阶段评审和文档批准过程整理相应记录
详细项目计划
每周工作计划（按每两周制定，每周滚动更新分发一次）
项目进展和状态报告（每两周分发一次）
交付件文档，例如：
设计报告
业务蓝图
程序代码
1.4.2.4项目文档分发
所有项目文档保存，变更都将以统一变更管理（UCM）方法为指导，遵守目标客户开发中心配置管理完整体系。
由目标客户提供专门的文档服务器，并提供专人维护相关的权限。
所有文档将通过电子邮件传递给项目组和相关部门。
所有项目组成员必须严格遵守项目的信息保密规定，严格在项目范围内分发和使用项目文档。
所有文档的分发应由目标客户项目办公室负责执行。
1.4.2.5项目组人员管理
每个客户对项目组人员都有自己的人事管理制度，同样我方对于自己的项目组成员也有人事管理制度。
简单而言，我方对自己项目组成员管理通过项目评价（项目经理执行）来进行，项目评价会最终影响顾问的职业发展和绩效考核。
由此引申出来，我们建议目标客户项目组人员管理以绩效考评为导向，具体而言，项目组人员管理应该可以分成以下几个方面：
人员组织
后勤管理
绩效管理
人员回位
在项目启动和执行过程中，需要组织项目团队，根据目标客户的项目组织结构，我们建议人员组织由项目经理组提出需求，项目执行组来执行。
1.4.3项目成果（包括阶段性成果）的交付与验收
1.4.3.1准备阶段
准备阶段的目的是建立项目组织，培训项目小组，制定项目的各项规章。
解决的关键问题
关键项目任务
主要项目交付成果
▪项目制度建立
▪项目小组培训
▪环境建立
▪更新项目计划
▪项目小组培训
▪制度建立和沟通
▪计划制定和沟通
▪项目章程
✓沟通制度
✓项目会议制度
✓项目组织结构
▪详细项目计划
完成标志：
验收签署的详细项目计划文件
目标客户收到我方交付的上述文件后，应于五个工作日内提出要求修改的书面要求以及修改意见，若逾期，上述文件则被视作已通过目标客户验收。
在我方完成了针对修改意见的更改并得到目标客户项目经理确认后，应视本交付件被确认，其中新修改意见提出不可超过两轮，每轮意见提出时间不超过5个工作日。
我方不同意的修改要求应按照章节[项目变更的管理]所列规则处理，交付作品程序所产生的争议按照章节[争议解决程序]处理。
1.4.3.2分析阶段
分析阶段的目的是通过对客户的营运目标、策略、运作模式的分析及研究，定义“目标”运作模式、目标组织模型、业务流程模型、及系统体
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