如何做一名成功的区域经理.ppt
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09/04/24国内营业一部热烈欢迎热烈欢迎各位业务经理各位业务经理2009年04月24日Establish:
09/04/24国内营业一部成功的业务经理国内营业一部国内营业一部冯安顺冯安顺2002009/04/249/04/24如何做一名如何做一名什么样的什么样的业务业务经理受赏识？
如何在经理受赏识？
如何在没有销量业绩的情况下获取没有销量业绩的情况下获取老板老板的信任？
的信任？
如何在如何在老板老板和业务员之间两头和业务员之间两头“讨好讨好”？
如何像如何像老板老板那样工作？
那样工作？
解决以上解决以上令人头痛的问题，你将有意令人头痛的问题，你将有意想想不到不到的收获。
的收获。
前言前言问题一、什么样的业务经理受赏识问题一、什么样的业务经理受赏识?
问题二、要销量业绩还是要工作业绩问题二、要销量业绩还是要工作业绩?
问题三、如何把销量目标变成工作目标问题三、如何把销量目标变成工作目标?
问题四、如何像老板那样工作问题四、如何像老板那样工作?
问题五、如何问题五、如何“两头讨好两头讨好”?
目录目录问题一、什么样的业务经理受赏识问题一、什么样的业务经理受赏识?
典型现象：
典型现象：
“过于听话过于听话”，没有，没有销量销量，要，要“挨训挨训”；“听话听话”时，时，领导说他有执行力。
领导说他有执行力。
“不听话不听话”，但但有有销量销量，还还要要“挨骂挨骂”。
“不听话不听话”时，时，领导说他有创领导说他有创造力；造力；销量销量业绩业绩受赏识受赏识老板到底老板到底赏识什么样的赏识什么样的业务业务经理？
经理？
完成销量业完成销量业绩绩+“懂懂老板老板心思心思”+“执行执行老板老板战略意图战略意图战略意图战略意图”工作底线，保住工作底线，保住“帽子帽子”受赏识受赏识公司当前公司当前“最关心最关心”和和“最闹心最闹心”的问题的问题老板老板“所想所想”“战略意图战略意图”“战略规划战略规划”“营销策略营销策略”“年度计划年度计划”公司内已达成公司内已达成共识的战略共识的战略有待尝试、验证、不明确的战略，需揣摩，有待尝试、验证、不明确的战略，需揣摩，第一，第一，公司公司大会小会都反复强调的话题；大会小会都反复强调的话题；第二，汇报工作时被第二，汇报工作时被老板老板打断的话题；打断的话题；第三，第三，老板老板问得最多的话题；问得最多的话题；第四，即使没有销量业绩，也能得到第四，即使没有销量业绩，也能得到老板老板表扬的话题。
表扬的话题。
如何如何从一些蛛丝马迹了解从一些蛛丝马迹了解老板老板最关心的最关心的战略意图战略意图：
例：
例：
“利润利润”or“营销创新营销创新”or“营销变革营销变革”创造新的盈利模式创造新的盈利模式创造新营销模式创造新营销模式找到蓝海找到蓝海一家企业在一项新业务创立之初，老板最关心的事是一家企业在一项新业务创立之初，老板最关心的事是“首战必胜首战必胜”、“创立样板创立样板”不计代价取得成功。
不计代价取得成功。
因此，那些因此，那些“大手大脚大手大脚”敢花钱的区域经理们得到了表扬，敢花钱的区域经理们得到了表扬，而那些而那些“缩手缩脚缩手缩脚”不敢花钱的区域经理总是挨批评。
不敢花钱的区域经理总是挨批评。
经过一年时间的摸索，新营销模式得以确立，老板的注意经过一年时间的摸索，新营销模式得以确立，老板的注意力转向如何确保新业务盈利，此时，那些力转向如何确保新业务盈利，此时，那些“大手大脚大手大脚”敢花钱敢花钱的的区域经理们总是被批评的对象，而那些区域经理们总是被批评的对象，而那些“缩手缩脚缩手缩脚”不敢花钱不敢花钱的的区域经理们开始成为新的标杆。
区域经理们开始成为新的标杆。
案例：
案例：
问题二、要销量业绩还是要工作业绩问题二、要销量业绩还是要工作业绩?
典型现象：
业务业务经理上任，要取得明显的销量业绩大约需要经理上任，要取得明显的销量业绩大约需要36个月时间，而个月时间，而老板老板的忍耐期却不超过的忍耐期却不超过3个月。
如何在没有销量业绩的情况下获得个月。
如何在没有销量业绩的情况下获得老板老板的的信任，是信任，是业务业务经理的难题。
经理的难题。
3个月个月6个月个月销销量量业业绩绩老老板板的的忍忍耐耐期期信任期信任期一个食品企业的一个食品企业的业务业务经理上任后，采取稳扎稳打的做法开拓市场，经理上任后，采取稳扎稳打的做法开拓市场，打算先花一段时间做好基础工作，然后冲销量。
结果，基础工作虽然做打算先花一段时间做好基础工作，然后冲销量。
结果，基础工作虽然做得很好，但由于没有销量支撑，得很好，但由于没有销量支撑，老板老板对他失去信心，最终将其免职。
对他失去信心，最终将其免职。
新任新任业务业务经理上任，当月销量就快速上升。
公司召开月度例会时，经理上任，当月销量就快速上升。
公司召开月度例会时，老板老板对比两任对比两任业务业务经理的销量，表扬新任经理时说：
经理的销量，表扬新任经理时说：
“你看新经理多有你看新经理多有办办法，上任就出销量。
法，上任就出销量。
”前任经理懊悔不已。
前任经理懊悔不已。
其实，有了前任经理的基础工作，谁上任都能出销量。
其实，有了前任经理的基础工作，谁上任都能出销量。
案例：
案例：
方案一：
方案一：
选择是快速做出销量。
选择是快速做出销量。
在基础工作没有明显改善的情况下，快速上销量的主要做法在基础工作没有明显改善的情况下，快速上销量的主要做法“促销促销”+“压货压货”+“降价降价”+“开新户开新户”=“饮鸩止渴饮鸩止渴”未未来销量透支来销量透支方案方案二二：
种选择就是扎扎实实做基础工作，稳步提升销量。
种选择就是扎扎实实做基础工作，稳步提升销量。
由于需要由于需要36个月的基础工作，销量才有明显提升个月的基础工作，销量才有明显提升“销量业绩销量业绩上不来上不来”被被“干掉干掉”若您是新若您是新上任上任的业务经理的业务经理，您会您会选择选择哪种方案哪种方案：
怪老板短视，只看销量不看工作？
继任经理继任经理“捡了便宜捡了便宜”要不要要不要怪怪老板老板短视，只看销量不看工作短视，只看销量不看工作？
需注意以下几点：
需注意以下几点：
（1）销量业绩，领导能够从统计报表上看到；销量业绩，领导能够从统计报表上看到；
（2）工作业绩，如果工作业绩，如果业务业务经理没有传递给上司，或者没有经理没有传递给上司，或者没有获得上司的认同，上司就会视同你没做获得上司的认同，上司就会视同你没做；（3）既没有工作业绩，又没有销量业绩既没有工作业绩，又没有销量业绩的情况下的情况下，老板老板就就可能做出对区域经理不利的决定。
可能做出对区域经理不利的决定。
短期看工作，长期看销量短期看工作，长期看销量如何如何在获得销量业绩之前就获得在获得销量业绩之前就获得老板老板信任？
信任？
方法方法一一：
每隔一段时间，当每隔一段时间，当老板老板心里心里“不踏实不踏实”时，就及时向时，就及时向老板老板汇报一汇报一次次“工作业绩工作业绩”，并邀请，并邀请老板老板亲自视察。
邀请亲自视察。
邀请老板老板亲自视察，亲自视察，老老板板多半不会来，但却是让多半不会来，但却是让老板老板心里心里“踏实踏实”的有效办法。
的有效办法。
方法方法二二：
不要笼统汇报不要笼统汇报“在做基础工作在做基础工作”，而应该汇报，而应该汇报让上司激动或者感兴让上司激动或者感兴趣的基础工作，趣的基础工作，比如：
比如：
汇报最近汇报最近“搞定一个车队搞定一个车队”，“已经进了已经进了XXXX市政府定点采市政府定点采购购”，“这个月新设这个月新设XXXX家家MSCMSC”。
即使没有销量，这样的工作业绩。
即使没有销量，这样的工作业绩也足以打动上司。
也足以打动上司。
问题三、如何把销量目标变成工作目标问题三、如何把销量目标变成工作目标?
当当业务业务经理接到公司下达的年度、季度和月度销售计划时，通常的经理接到公司下达的年度、季度和月度销售计划时，通常的做法是分解计划，然后下达给自己的部下。
做法是分解计划，然后下达给自己的部下。
业务业务经理给业务员打电话，第一句话通常是：
经理给业务员打电话，第一句话通常是：
“销量完成了多少？
销量完成了多少？
”第二句话通常是：
第二句话通常是：
“干得不错，继续努力！
干得不错，继续努力！
”或者是：
或者是：
“加把劲，小心加把劲，小心收收拾你！
拾你！
”典型典型现象现象：
业务经理业务经理=目标转换器目标转换器只会分解计划只会分解计划的经理的经理,不是不是一个好经理一个好经理！
把把“销售目标销售目标”转化转化为为“工作目标工作目标”，然后然后下达给业务下达给业务员。
员。
正确的做法正确的做法1：
销量目标是综合目标，综合目标无法执行销量目标是综合目标，综合目标无法执行；工作目标是可以执行的目标工作目标是可以执行的目标：
如新品推广、新市场开发、终端客户的开发、终端推广等。
如新品推广、新市场开发、终端客户的开发、终端推广等。
例：
例：
如果下达给业务员的任务是如果下达给业务员的任务是“完成销量完成销量10000万万条条”，业务员可能不知道如何做。
，业务员可能不知道如何做。
如果下达给业务员的目标是如果下达给业务员的目标是“开发开发10个个下线经下线经销客户销客户”、或者或者“帮助开发帮助开发30个终端个终端零售零售商商”，业务员就会明，业务员就会明白具体的工作内容。
白具体的工作内容。
注意事项注意事项不把销量目标直接下达给业务员，不把销量目标直接下达给业务员，可以避免业务员因为过于看重销量而可以避免业务员因为过于看重销量而过度使用过度使用促销、降价、压货促销、降价、压货等消极手段。
等消极手段。
销量目标是销量目标是结果结果目标，只能在计划期结束时考核。
目标，只能在计划期结束时考核。
销量目标完成得不好，连销量目标完成得不好，连“亡羊补牢亡羊补牢”的机会都没有。
的机会都没有。
工作目标是过程目标，可以在执行过程中检查工作目标是过程目标，可以在执行过程中检查。
工作目标完成得不好，可以采取措施弥补；工作目标完成得不好，可以采取措施弥补；正确的做法正确的做法2：
问题四、如何像老板那样工作问题四、如何像老板那样工作?
多数多数业务业务经理是优秀的业务员出身，他们的晋升不是由于有优秀的管经理是优秀的业务员出身，他们的晋升不是由于有优秀的管理能力，而是因为有杰出的销售业绩。
晋升为理能力，而是因为有杰出的销售业绩。
晋升为业务业务经理，他们初期表现经理，他们初期表现更像一个更像一个“大业务员大业务员”。
几年后，部分。
几年后，部分业务业务经理会走入另一个极端，即经理会走入另一个极端，即过过于脱离一线，表现得更像一个高层经理。
于脱离一线，表现得更像一个高层经理。
典型现象：
典型现象：
业务员业务员“大业务员大业务员”业务业务经理经理成长路线：
“兵头将尾兵头将尾”第一，既第一，既要要能理解公司的总体目标、大政方针、管理思想，能理解公司的总体目标、大政方针、管理思想，又又要要能把它变能把它变成一线成一线业务员的具体行动业务员的具体行动；第二，既要既要“像像老板老板那样工作那样工作”，又不能太把自己当回事，又不能太把自己当回事；不能过分强调与一线业务员打成一片，讲不能过分强调与一线业务员打成一片，讲“哥们哥们”义气，这样会丧义气，这样会丧失失上层管理人员的信任。
普通业上层管理人员的信任。
普通业务员虽然喜欢这样的区域经理，却并务员虽然喜欢这样的区域经理，却并不尊重这样的经理不尊重这样的经理；第三，靠行动靠行动“征服征服”部下。
部下。
当区域经理对业务员们当区域经理对业务员们“指手画脚指手画脚”时，有时业务员会报以挑时，有时业务员会报以挑衅：
衅：
“要不，你来试试！
要不，你来试试！
”此时，讲道理是没用的。
如果区域经理此时，讲道理是没用的。
如果区域经理能能够挽起袖子，当场示范，威信往往就建立了。
够挽起袖子，当场示范，威信往往就建立了。
如何做好如何做好“兵头将尾兵头将尾”的工作：
的工作：
第四，以建设性的心态工作。
第四，以建设性的心态工作。
在多数本土企业，高层只知道在多数本土企业，高层只知道“要销量要销量”，对区域营销工作的指导、关，对区域营销工作的指导、关心、重视都不够，业务员们牢骚满腹是常事。
区域经理面对这种情况怎么办？
心、重视都不够，业务员们牢骚满腹是常事。
区域经理面对这种
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