思茅市草根新闻网人事管理操作手册.docx
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思茅市草根新闻网人事管理操作手册
《人事管理操作手册》
目录：
前言：
手册目的
第一部分人力规划与管理
第二部分招聘工作指引
第三部分新员工入职工作流程
第四部分员工转正考核工作流程
第五部分员工内部调动工作流程
第六部分员工离职手续办理
注：
作为顾问项目策划，模块+应用之人事管理方法（程序），运用简明扼要的流程图式，对接当前操作和实行必要的修正与增删，更好地为HR管理提供合适传导与驱动操作的效果。
前言：
手册目的
1.公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标：
1、构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。
2、保持公司内部各企业（部门）在人事制度和程序的统一性和一致性。
保持人力资源系统管理的专业水平和道德标准。
3、为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。
2.公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。
1、本手册将根据实践的发展不断充实和修订。
2、人力资源部热忱欢迎各职能部门在实际操作中提出宝贵意见。
第一部分人力规划与管理
1、人力规划服从企业营运目标
认识：
它是企业总体规划的组成部分，是根据企业内外环境和条件和变化，对人力需求和供给进行预测，并制定相应的政策和措施，从而使企业在人力资源的供给与需求平衡，体现为阶段性的招聘与配置和用人。
目的：
让企业各类工作岗位在适当的时机，获得从质量与数量、层次和结构上恰当配置，进而保持企业人力平稳和支持企业实现营运目标。
思路：
从当前入手（下半年）计划，实现与HR管理整改配套的一系列行动方案和制度化建设；从2007年两地合并搬到新生产基地的一年内，从组织上人组合到人员的整合与重新理顺。
简明扼要地说，即实现下半年的整改基础，明年上半年的合并理顺，下半年的稳步提升。
2、结合贵公司的人力规划方法
着陆：
如何将企业内之所有人力资源作为适当之获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动成为可能，换言之，即以适用的方法使企业之人与事的配合，逐步发挥出职能建制下岗位人员的责任感和能动工作意识。
促进企业之发展。
◆简单地说，即人与事配合，事得其人，人尽其才。
◆通俗也说：
才财相聚，以才取财，以财聚才。
◆管理方法：
实现分阶段的以责任为中心的职能建制管理和工作与能力为导向的薪酬+绩效的考评。
内容：
组成贵公司分层次递进的可操作的要项实施。
◆人力发展规划：
与公司经营理念与发展同步的人力方针、政策和今明年的对接性计划。
◆组织人事规划：
围绕当前组织变革和管理整改配套所制定的相关执行方案及制度维护。
◆员工开发规划：
从建立全员培训系统到员工素质、技能、操作、职业道德等训练方式。
对应：
以《诊断报告书》现状分析为关注点，让“人与事关系”成为决策层的最重要事务之一。
◆重视员工作为有“尊严”个体的存在。
◆重视工作责任和让目标激发起员工的能动性。
◆重视组织的发展和员工职业开发结合。
◆注重“传导、帮助、带领、推进、拉动、鞭策”的递进。
◆注重了解员工的士气，倾听员工的呼声和培养员工的敬业感。
◆注意沟通方式和训练，逐步提高员工参与管理意识人际气氛融洽。
3、从规划到开发途径
当前：
是企业通过培训、激励机制、合理使人力、合理安排报酬（建立适合的薪资体系）等方法，提高员工工作能力，调动员工的工作积极性及责任履行与承担能力。
推动作用：
◆增强员工对公司变革与发展的认识，并提高员工的认知能力。
◆培养员工正确的工作态度，调动员工的工作热情与工作积极性。
◆促使员工自觉遵守公司的行为规范和相关规章制度和操作规程。
◆逐步建立培养人才、发掘人才，为企业的发展提供后备人才保证。
◆增强员工的稳定感与工作安全感，从而提高职业意识和企业的凝聚力。
◆与未来的发展结合起来，更利于对外塑造一个良好的企业形象。
培训：
配合培训与开发模块的项目展开。
◆知识：
不断更新员工的知识结构和认知领域可分层次和对象。
◆技能：
使员工掌握可用于实际操作的技术、工艺、方法和方式。
◆培养：
员工正确的工作态度，使员工能自觉将个人工作目标与企业目标结合起来。
◆行为：
使员工的工作行为符合本企业行为准则的要求并形成良好的企业文化。
4、人力资源规划与方案实施
认识：
人力资源称之为企业组织发展的“第一要素”，它是个体与群体的合，在企业生产运转中，
它是一个动态系统管理，招聘与录用是动态系统的输入环节。
同时，“介入反应”即磨合期，则是人力资源管理需重点跟进的工作。
联系：
其配套管理规划、制度和方法直接影响了引入人力资源的质量，所谓匹配就是入职者个人
愿景和企业期望的相互吻合。
因此，如何做到：
争得来，留得住，用得好。
这是检验“以人为本”文化与开发管理的关键。
作用：
考核与甄选及培训系统的建立，又为保障人力资源的质素和有效提升创意空间提供了必要
的制度条件和演练平台。
支持：
作为组织管理与之相配套的职能责任建制，应在直接上级领导下全过程策动、细化和执行
包括构建、配置、服务、评价、调节等五种职能。
务求细致到位、层次确切、上下承载，有效沟通，才能逐步达到合适传导与驱动操作的设计目标。
递进：
序号
描述
人与事管理（下半年）
人力资源管理（明年）
人力资源开发和管理（规划）
①
现实
把握
●实行定编、定员依据，以当前生产和管理状况决定人员配置
●考虑当前素质，先以一般化程式
●用合适的人为导向，对员工的构成进行从年龄、性别、技能、性格和潜质等分析；做恰当人的事
●从管理成本角度，用业绩来衡量和评价现有的人力成本，与投入的比较分析
●追求企业/部门/个人“三合一”的效益最大化
②
员工
招聘
●以空缺岗位和补员为主要操作，实时调节为基础。
●多方面策动，逐步实现全方位考察个人素质
●只挑适用的人
●以投入和产出回报率的评价为基础决定人员的取舍
●选择质和量及价值都合适的人
③
员工
培训
●以解决目前和现在的问题为目标，先进行技能培训方式
●以文化和谐，素质提升为导向
●培训系统而广泛，制度化和规范化
●运用可预期的达成程度
●选择经济收益最大化的培训方案
④
员工
考评
●以部门和个人为内部分配原则
●先考虑单纯或层面的评价形式
●着重员工现在和关注员工的未来表现
●过程管理具有公正明确的考评标准
●用价值工程的方法对员工进行全面衡量和评鉴
●不断作出适合提升员工综合价值的考评项
⑤
员工
激励
●对已发生的行
为进行奖惩，同时引导与鼓励相结合
●以公正的考核为依
据、以员工的需求为导向、从而体现及时而持续激励
●将员工的知识、技能、经历、态度等价值量化，通过绩效考评，形成内外激励
⑥
员工
使用
●从一般性了解与评估入手，进行人员配用
●以责权利为基础，
体现：
用以适合的人，做正确的事
●以预期成效和实际可控的程度及空间决定岗位的设定和人员调配
附：
人力工作与管理流程
公司经营战略
人力资源规划
福利制度
人事异动
薪酬制度
考核制度
考勤制度
绩效考核
人际关系沟通与反映
岗位责任评估
劳动合同管理
新员工培训
员工甄选录用
合理组织人力、人才
人力资源管理
员工内训
第二部分招聘工作指引
一、招聘目标
1、通过系统化的招聘管理保证公司招聘工作的质量，为公司选拔出合格、优秀的人才。
2、招聘流程规定人员需求的申请、招聘渠道的评估、面试程序及录用程序，以保证招聘工作满足公司需要并有效控制成本。
二、招聘原则
1、公司招聘录用员工按照“公开、平等、竞争、择优”的原则。
对公司内符合招聘职位要求及表现卓越的合适员工，将优先给予选拔、晋升。
其次再考虑面向社会公开招聘。
2、所有应聘者机会均等。
不因应聘者的性别、民族、宗教信仰和推荐人不同而给予不同的考虑。
三、招聘政策
1、各职能部门参照本指引和工作流程，配合人力资源部进行招聘和选择。
2、招聘政策：
招聘工作应根据每年人力资源管理规划和人员编制进行。
并按《人事行政审批权限制度》执行。
四、工作流程
招聘需求申请和批准步骤
1、各职能部门和根据年度工作发展状况，核查本部门各职位对应岗位的编制情况，于每年年底根据公司下一年度的整体业务计划，拟定人力资源需求计划并填写“人力需求计划表”（见附录），报公司人力资源部备案。
2、人力资源部根据公司年度发展计划、编制情况及各职能部门的人力资源需求计划，制定公司的年度招聘计划。
3、各职能部门应根据实际业务需求和人员异动情况提出正式的员工需求申请。
并按“各部门职位基本（入职）资格表”为基准填写“招聘申请表”，详列拟聘职位的招聘原因、特殊技能或和资历要求，报人力资源部审核。
4、招聘申请审批权限
在人员编制预算计划内的各职位（岗位）空缺按《人事行政审批权限制度》进行审批。
计划外招聘聘用属于新增职位（岗位）（即为计划编制外）的由总经理审批，8级（指计时岗位）由对应部门副总经理审批。
5、人力资源部根据招聘计划执行情况，每月同有关招聘部门就业人员招聘进展状况进行沟通和协调。
招聘费用
招聘费用是指为达成年度招聘计划或专项招聘计划，在招聘过程中支付的直接费用。
人力资源部应根据年度或专项招聘计划，对照以往实际费用支出情况，拟订合理的招聘费用预算，经有关部门审核，报主管副总经理批准执行。
招聘周期
招聘周期指从人力资源部收到“招聘申请表”起，到拟来人员确认到岗的周期。
每一职位的招聘周期一般不超过一个月。
有特别要求的职位，将视实际情况经用人的部门与人力资源部协商后，适当延长或缩短招聘周期。
招聘步骤
1、材料收集渠道：
2、内部的调整、推荐
3、人才中介机构、猎头公司的推荐
4、参加招聘会
5、报纸杂志刊登招聘广告
6、网络信息发布与查询
（1）用人部门可会同人力资源部根据职位情况选择招聘渠道。
如需刊登报纸广告，广告稿草拟
（2）应先由公司人力资源部审核，报请直接上级批准后，交广告代理公司或报社刊登广告。
（3）人力资源部对应聘资料进行收集，分类，归档，按照所需岗位的职位描述来做初步筛选。
7、拟选人员一般需经过二次或以上面试，面谈层次及步骤如下：
应聘职位
7-8
6
2-5
第一次面试
人事招聘专员
人力资源部经理
用人部门经理可否改为
人力资源部经理
第二次面试
用人部门主任/经理
用人部门经理
用人部门经理或直属副总经理
第三次面试
直属副总经理
总经理
（1）用人部门根据人力资源部的推荐意见及"应聘人员登记表"有关简历材料（身份证、学历证明、职称证明等有关证件的复印件），对初次面谈合格的人选进行二次面试。
（2）人力资源部收到用人部门的考核成绩、面谈意见后，对初选人员进行包括技能测评、外语、计算机等基本技能测试。
当双方达成招聘与入职共识后，由人事专员通知入职人员到医院进行体检。
（3）拟来人员体检合格后，人力资源部将"应聘人员登记表"和“录用决定”转用人的部门签署聘用意见。
用人部门同意聘用后，不同层次、不同级别的人员按不同的审批权限进行批准。
（4）对经理级及以上职位应聘人员应在面试时要求其提供工作证明人，必要时还需做应聘人员背景调查，并将背景调查报告记录在应聘人员登记表上。
（5）人力资源部负责拟制应届大学毕业生、年度接收计划，填写“实习人员审批表”（附录），并具体安排其工作岗位。
各部门均不得自行接收安排应届大学毕业生到本部门实习或见习。
（6）临时用工人员的聘用：
公司原则上不同意使用临时人员，特殊情况由公司用人部门提出书面申请，填写“录用决定”（附录），报公司人力资源部和主管副总经理审批，各部门均不得自行安排和接收临时人员。
人员录用审批权限
1、在批准后三个工作日内上报公司人力资源部备案。
2、按〖公司人事行政权限审批说明表〗
项目
内容指引
行政级别
车间主任
部门经理
HR经理
副总经理
总经理
备注
人事、行政、事务
聘用
7-8
√
√
√
正常补员
6
√
√
√
√
2-5
√
√
√
（1）拟来人员经批准聘用后，人力资源部负责通知其到岗上班。
（2）试用期：
所有新入职员工均有1-3三个月试用期。
因工作需要免除或缩短试用期，按员工录用审批权限批准。
（3）迎接新员工新员工上班的第一天，人力资源部向其发出“工作通知书”，同时按公司新员工管理工作流程办理有关手续。
（4）若试用期不合格或入职者提出不适合该岗位工作时，由用人部门在试用通知书说明情况签发意见。
由人力资源部负责办理离岗手续。
五、内部推荐奖励政策
1、职位空缺与内部招聘
当空缺职位招聘困难或超过30个工作日没有招聘到合适的人选时，由人力资源部招聘负责人按标准格式制作《内部空缺职位》（附录），在公司公告栏向员工发布通知。
2、推荐方法
员工根据《内部空缺职位》所列的主要工作职责及规定的任职资格，向人力资源部推荐候选人，由人事专员把将候选人的个人简历、身份证、学历证书及相关证件的复印件提交人力资源部经理审议后，按〖公司人事行政权限审批说明表〗指引推荐到该用人部门进行面谈。
3、推荐成功和奖励办法
（1）如员工推荐的候选人不符合空缺职位要求，推荐人不享受任何奖励。
（2）如员工推荐的候选人符合空缺职位的要求，且已通过最终面试，但没有被公司录用，推荐人将获得通报表扬，并给予纪念品。
（3）如果员工推荐的候选人被公司录用并顺利经过试用期成为正式员工，推荐人可获得通报表扬和相应的纪念品。
本奖励政策不适用于以下情况：
推荐人为被推荐人的直接或间接主管；人力资源部的工作人员。
绘制组织结构图，为各职位做工作说明，制定当年公司人员编制计划
流程图：
人力资源部与各部门协作定期进行职位需求分析
人力资源部协调部门、个人谈定薪酬、职级，并按人事行政权限进行聘用审批
外部选聘：
1、根据职位选择成本有效的招聘渠道
2、获得简历，人力资源部对简历进行分类
3、在面试时先填写《应聘人员登记表》
4、面试根据岗位责任书内容
未通过者，进入人才库，以备查询
6级职位需进行第三轮面试
体检不合格的不用
确认录用人员由人力资源部通知体检
最后由总经理进行第三轮面试
再由直接上级（副）总经理进行第二轮面试
2-5级先由部门经理进行第一轮后，填写面试评估表
该用人部门经理做第二轮面试
确认录用后由人力资源部通知体检
在公司内部登出招聘信息，在公司内部招聘，人员调动、调整
7-8级职位由人事专员做第一轮面试
6级职位先由人力资源部经理进行第一轮面试
按人事权限批准招聘
用人部门填写《招聘申请表》（附录），申请招聘
第三部分新员工入职工作流程
1.、将新员工顺利导入现有的组织结构和公司文化氛围之中。
员工被录用初期通常是最重要的时期，正是在这个时期员工形成了工作态度、工作习惯，并为将来的工作效率打下基础；
2、向新员工介绍其工作内容、工作环境及相关同事，使其消除对新环境的陌生感，尽快进入工作角色；
3、在试用期内对新员工工作的跟进与评估，为转正提供依据。
流程图：
（二）入职手续
记录员工职业发展规划
阅读《新员工入职告知书》
确认调档时间
介绍相关人员
通知按照《新员工入职手续清单》办理入职手续
更新员工通讯录
（一）新员工进入前
按人事行动审批权签署《录用决定》
签订《工作通知书》
确认座位、电话、员工代码、邮箱
告知新员工报到时带照片与毕业证书等资料
确认上班时间并通知相关部门经理
（三）部门办理部分
部门负责人带领参观部门
介绍部门人员
直接经理介绍岗位职责，说明工作
（四）入职培训
确定其导师
公司介绍
各项制度
业务基础知识
企业发展历程
企业文化与理念
（五）满月跟进
（六）转正评估签订《劳动合同书》
一、人力资源部在新员工进入前
1、应聘人员的《录用决定》由按权限签署后，人力资源部负责通知员工报到。
2、新员工报到日，人力资源部根据《新员工入职手续清单》（见附录）为其办理相关事项。
3、由其所在部门直接负责人确认其座位，部门总监确认其职位。
4、通知新员工报到时应提交：
1寸彩照3张；毕业证书、学位证书、职称证书、身份证复印件。
5、对需对外业务的新员工入职一周内为其办好公司邮箱地址。
6、员工所在部门为其确定导师，在入职当天和入职培训中介绍。
二、人力资源部办理入职手续
1、填写《员工履历表》（附录）。
2、发放向新员工介绍公司情况及管理制度的《新员工入职告知书》（附录），使其具备公司基本工作知识，要求其通过公司内部网络了解进一步情况。
3、按照《新员工入职手续清单》逐项办理入职手续。
4、与新员工签署《劳动合同》（注可在转正时）。
5、确认该员工调入人事档案的时间。
6、向新员工介绍管理层。
7、带新员工到部门，介绍给部门经理。
8、将新员工（由总经办确认其职级）的情况提供E-mail公司地址。
9、更新员工通讯录
10、通知办理“员工暂住证”。
三、由部门办理部分
1、人力资源部带新员工到部门后，由部门安排并介绍部门人员及其他部门相关人员。
2、由直接经理向新员工提供其岗位职责书并作出详细工作说明。
3、部门应在例会上向大家介绍新员工并表示欢迎。
四、入职培训
1、由人力资源部定期组织新员工培训，培训内容包括：
公司介绍、公司各项制度、业务基础知识知识等。
2、不定期举行由公司管理层进行的企业发展历程、企业文化、各部门职能与关系等方面的培训。
五、满月跟进
新员工入职满一个月左右时，由人力资源部对其进行跟进。
形式：
面谈。
内容：
主要了解其直接经理对其工作的评价；新员工对工作、直接经理、公司等各方面的看法。
具体见：
《满月跟进记录》（附录）
六、转正评估
新员工试用期工作满时，由人力资源部安排进行转正评估。
员工对自己在试用期内的工作进行自评，由直接经理对其进行评估。
直接经理的评估结果将对该员工的转正起到决定性的作用。
详见转正考核流程。
第四部分员工转正考核工作流程
1、转正是对员工的一次工作评估的机会，也是公司优化人员的一个重要组成部分。
2、转正对员工来说是一种肯定与认可，转正考核流程的良好实施，可以为员工提供一次重新认识自己及工作的机会，帮助员工自我提高。
3、一般员工的转正由用人部门和各级人力资源部门进行审批并办理有关手续。
流程图：
人力资源部提供转正名单给相关人员及其经理
被考核人将《员工转正考核表》交直接经理，由直接经理考核并写评语。
直接经理在考评时要与该员工进行面谈，其考核意见应得到员工的认可，未经认可的意见由部门直接上级协调
被考核人根据《员工转正考核表》自评，并写评语
考核不合格，延长试用期或终止试用
部门根据员工及其直接经理的意见，确定考核结果，填写《人事变动表》，并报人力资源部办理
人力资源部根据意见，给被考核人出具《转正通知单》，主任级职位转正时由总经理签发任命书并在全公司范围内通告
第五部分员工内部调动工作流程
一、工作目标
1、达到工作与人力资源的最佳匹配，使人尽其才，提高工作绩效和工作满意度。
2、调整公司内部的人际关系和工作关系。
二、工作政策
员工在聘用期内，公司可对员工的岗位作出下列变动：
（1）外派
根据公司有关规定和所属分支机构的业务需要，由公司派出人选担任分支机构相关职务。
（2）调岗
因机构调整或业务需要，或为符合员工工作能力和发展意向，公司可安排员工调岗。
（3）借调
因业务上的需要，公司可把员工借调到其他部门。
（4）待岗
当员工被认为绩效表现及工作能力不能胜任本岗位工作需要，经过培训仍无法达
到要求时，部门可向人力资源部提出安排其待岗。
三、工作程序
1、外派
（1）人力资源部或派出部门根据任职要求选派适当人选，填制人事变动表（附录），并附职务说明书，报人力资源部审核。
（2）人力资源部根据岗位责任书的要求，进行审核并提出意见，按人员聘任权限报公司领导批准。
（3）人力资源部向派出部门、派往的分支机构及拟派员工发出内部调整通知单。
（4）外派人员按规定办理工作交接，按期到派往的分支机构报到。
（5）派出部门应在外派人员任期满前30天，或根据工作实际需要，可决定外派调整方案，并报人力资源部。
2、轮换
（1）公司或派出部门提出新的任职人选，按规定程序办理审批手续。
同时，由派出部门根据工作需要，为卸任人员安排工作岗位，并按员工调整审批程序办理职务/岗位调整手续。
（2）延长任期
可根据实际工作需要延长外派任期。
3、调岗
（1）当公司内部出现岗位空缺时，除考虑内部提升及外部招聘外，亦考虑平级调岗。
公司有关部门及员工本人均可提出调岗。
（2）公司提出调岗的，由人力资源部负责协调，取得调出与调入部门经理的同意后，填制人事变动表和“工作评估表”，按人员聘用权限报公司领导批准。
（3）员工提出的调岗，应由本人提出书面调岗申请，填写“人事变动表”并报所在部门总监同意后，填写“工作评估表”，由人力资源部参照员工聘用审批程序办理。
（4）人力资源部向员工和有关部门发出内部调整通知单。
4、借调
（1）由公司或拟借调部门的管理层提出，并经人力资源部与有关部门协商而决定。
（2）用人部门向人力资源部提出借调申请，由人力资源部同用人部门、调出部门及员工本人协商取得一致。
（3）用人部门或人力资源部填制人事变动表，相关部门会签后，报公司总经理批准。
（4）人力资源部发出内部调整通知单。
四、待岗
1、待岗应由用人部门以书面形式提出，填写“人事变动表”，清楚说明待岗理由，交人力资源部，并按干部管理权限进行审批。
2、同时由用人部门和人力资源部共同协调其工作安排，在一个星期内仍不能安排其工作的，进入离职工作流程。
五、人员内部调整的审批权限
按〖公司人事行政权限审批说明表〗
在批准后3个工作日内报备公司人力资源部。
项目
内容指引
行政级别
车间主任
部门经理
HR经理
副总经理
总经理
备注
人事、行政、事务
调动
7-8
√
√
√
正常调整
6
√
√
√
2-5
√
√
√
流程图：
部门负责人不批准
员工或部门向人力资源部提出职/岗位调整申请，填写《人事变动表》
部门负责人批准
面试未通过，由人事部协调该员工的工作
员工办理工作移交手续，人力资源部作公司内调动通告
人力资源部发给员工内部调整通知。
按公司人员调动审批权限报批得到批准
原部门负责人根据《工作评估表》对其进行评估
撤消申请或其他
人事、员工所在部门、相关部门、员工共同协商
面试通过，用人部门在《人事变动表》上签字
用人部门对其进行面试
HR提供以往绩效考核结果（档案中）
第六部分员工离职手续办理
1、离职流程管理是为了规范公司与离职员工的多种
升级会员 