梯子理论企业控制和创新的统一.docx

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梯子理论企业控制和创新的统一

梯子理论：

企业控制和创新的统一

　　摘要：

控制与创新对企业发展起着决定性的作用，梯子理论的构想是在企业管理的层次，将控制和创新两种理论融合在一起进行研究得到的结论，用作现代企业发展问题的诊断分析，为现代企业管理提供了一个可靠的工具，利用它企业可以提高自身的各个要素的发展水平，进而提高企业的整体素质。

梯子理论的核心在于始终保持控制与创新这两根“支柱”的和谐统一，会延长企业的成熟期，是企业持续发展的关键所在。

　　关键词：

控制；创新；梯子理论；和谐统一

　　一、控制理论的综述

　　1908年法国人H·法约尔将控制定义为：

“在一个企业里，控制就是要证实一下是否各项工作都与已定计划相符，是否与下达的指示及已定原则相符合。

控制的目的在于指出工作中缺点和错误，以便加以纠正并避免重犯。

”经过近百年的发展，许多学者纷纷表达了自己的控制理论和思想，其中有影响和代表性观点

　　彼得·德鲁克的“自我、理性的控制”理论提出：

企业的目的和任务必须转化为目标；每个企业管理人员或工人的分目标就是企业的总目标对他的要求，企业管理人员必须通过该目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现；管理人员和工人是靠“目标管理”，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由其上级来指挥和控制。

德鲁克的上述主张是目标管理的主要理论依据，也成为现代管理控制的理论依据。

　　小詹姆斯·H.唐纳利为代表的“控制过程论”认为，控制一般包括三个环节：

建立标准、揭示偏差、采取措施纠正偏差。

由此控制可分为三种类型：

预先控制，中心问题是防止组织中所使用的资源在质和量上产生偏差；现场控制，监督实际活动，保证按目标进行；反馈控制，中心问题是最终结果，以此指导将来行为。

　　弗里蒙特·E.卡斯特为代表的“控制系统论”认为，“控制”一词含义非常丰富，包括核对或验证、调节、与一项标准比较、指导或命令、抑制或限制等，控制所关心的不仅是与完成主要目的直接相关的事件，而且还要使组织维持在一种能充分发挥其职能以达到该主要目的的状态。

控制是一种循环往复的过程，对其起决定作用的是构成控制活动的各种要素。

这些要素包括决定目标、规划与预算、评估绩效、管理活动、激励和责任中心制。

　　托马斯·贝特曼的“控制动力论”认为，在当今复杂的组织环境中，计划与控制两种功能对于各组织及组织部门变得越来越重要。

对组织进行控制，按其控制力来源分为官僚控制、市场控制和关系控制。

只有综合并正确地使用官僚控制、市场控制、关系控制，使之既互补又各自发挥积极作用，才能全面实现组织的目标。

　　詹姆斯·迈天提出的“生态控制论”将企业所处的信息社会比作自然界，要求企业必须正确把握自己所处的“生态系统”，并在竞争中得以发展壮大，这是控制所应解决的首要而且是最为关键的问题。

建立适应商务生态系统的控制系统，必须确立合作竞争、信任关系、共同发展、信息集成并共享和系统优化的观念，而系统优化是目前控制面临的一个最大难题。

　　罗伯特·A.安东尼与维杰伊·戈文达拉杨的“控制边界论”，则是从会计角度来认识管理控制问题，对于管理控制而言，存在一个会计的边界制约。

他们认为，管理控制是介于战略形成与任务控制之间的一种活动，而且是正式、系统的管理控制。

　　美国反对虚假财务报告委员会的发起组织委员会COSO在1992年9月公布了《内部控制整体框架》报告，在世界上第一次提出了一个系统的内部控制框架。

COSO将内部控制定义为：

“内部控制是受企业董事会、管理层和其他职员共同作用，为实现经营效果性和效率性，财务报告的可靠性以及对适用的法律、法规的遵循性等目标提供合理保证的一种过程”。

这个广义的定义体现了现代意义上的全程和全面的控制理念。

相应地，内部控制框架也被划分为五个内部控制要素：

控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。

COSO于2004年9月正式颁布《风险管理整体框架》，它在1992年的框架基础上增加了内部控制的三个要素：

目标制定、事项识别、风险评估，同时把内部控制的目标定位提高到战略定位，这是内部控制发展史上的一次飞跃。

　　综上所述，控制最初是作为管理的一项职能被广泛的认可，随着理论研究的不断深入，产生了相对独立的控制理论，包括自我控制论、控制过程论、控制系统论、控制动力论、生态控制论以及将财务和会计引入研究的控制边界论等。

这些理论和思想使人们认识到控制不仅仅只是一项管理职能，而是贯穿企业始终、使其得以存在和发展的一种能力。

控制对象也已经不是针对组织内部个别行为的或者局部的牵制，而是基于企业整体的内部控制；当以COSO发布的《内部控制整体框架》和《风险管理整体框架》为标志的风险观引入控制论后，控制对象的范围扩大到企业的全部。

控制在企业管理中的地位和作用如此显着，所以我们认为它是现代企业管理的支柱之一。

　　二、创新理论的综述

　　熊彼特在1912年出版的《经济发展理论》中第一次提出了创新理论，并因此闻名于整个经济学界。

他认为，“创新”就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，即“建立一种新的生产函数”，其目的是为了获取潜在的利润；企业创新和经济发展是社会所特有的经济现象，任何创新必然是对旧的生产结构的破坏，同时其过程本身却是新组合和新结构的创立过程，这个“创造性的破坏过程”就是经济发展的波动过程。

他还特别强调企业家的作用，认为创新的承担者只能是企业家，企业家的创新活动是经济兴起和发展的主要原因。

　　门施为代表的“技术创新周期理论”认为经济衰退和大危机刺激了技术创新，它是技术创新高潮出现的主要动力，危机会迫使企业寻求新技术，而大批技术创新的出现则成为经济发展浪潮的基础。

　　弗里曼为代表的“技术创新政策体系”，则把技术创新看作是经济增长的主要动力的同时，更强调技术创新对劳工就业的影响，强调科学技术政策对技术创新的刺激作用。

他为政府提出了一套科学技术政策，用以刺激技术创新、扩大劳工就业。

弗里曼的技术创新政策体系，为国家创新系统的提出打下了基础。

　　爱德温·曼斯菲尔德、莫尔顿·卡曼、南赛·施瓦茨、理查德·列文、海纳等为代表的“技术创新经济理论”，研究了技术创新与垄断、竞争和企业规模之问的关系，认为竞争程度、企业规模和垄断力量是决定技术创新的三个重要因素。

竞争程度引起“技术创新”的必要性；企业规模不仅直接影响着一种“技术创新”的能力，而且影响所开辟的市场前景的大小；垄断程度越高，对市场的控制越强，越不容易被其他企业模仿，“技术创新”的利益就越能持久。

　　美国经济学家兰斯·戴维斯和道格拉斯·诺尔斯继承了熊彼特的观点和方法，运用“制度创新”来解释美国的经济增长。

他们认为，所谓“制度创新”是指经济的组织形式或经营管理方式的革新，这种组织和管理上的革新是历史上制度变革的原因，也是现代经济增长的原因。

　　综上所述，初期的创新只研究特定的组织行为，而技术创新理论和制度创新理论的提出则使得创新研究的领域扩大到企业竞争力、组织形式和管理制度等方面，涉及的内容也已经涵盖了企业的全部。

创新理论从经济的角度解释了企业不断发展壮大和保持其核心竞争力的原因，在当今这个科技日新月异、科技就是第一生产力的时代，创新是现代企业发展不可或缺的一项能力，也是现代企业发展的支柱之一。

　　三、梯子理论的理论范畴

　　正因如此，我们提出了一个大胆的理论设想——梯子理论：

控制和创新作为现代企业的两大支柱，其作用类似于梯子的两根平行支柱，两根支柱之间紧密的连接在一起就形成了一个坚固的梯子；构成企业的每个因素，如资金、技术、人力、产品、组织结构、管理制度以及市场等，都可以借助这个梯子从低处爬到高处，当大部分或者所有的这些因素都得到提高后，我们认为这个企业的整体水平也已经提升了一个层次。

在这个理论当中，梯子成为了企业管理的一个有效的工具，其关键是寻求梯子的动态平衡，要保证两根支柱的高度相匹配，较低的柱子决定了企业可提升的高度，同时两根支柱不能相差太大，否则，会加大企业自我提升的难度和风险，长此以往最终将会导致企业的崩溃和衰亡。

　　从微观角度来看，我们可以把这个梯子当作是企业用来提升自身各个因素的工具。

如对于企业的资金而言，一方面，有一系列的财务制度来约束资金的运行，这些制度被严格执行下去就形成了控制；另一方面，企业资金本身不存在创新的问题，它的创新是指资金管理制度的创新，每个企业的财务状况、经营成果和现金流量都不相同，即使同一企业在不同的时期也呈现不同，客观上要求企业根据自身的特点制定合适的财务制度，并且能够根据情况的变化做出及时的调整和适应，始终保持制度的高效性。

企业如果能够在资金的控制和创新这两方面保持平衡，就可以通过这个梯子来提高它的资金管理水平。

　　从宏观的角度来看，有企业就有管理，有管理就有控制，同时依据熊彼得的关于创新观点经济发展的实质是创新，也可以认为有企业就有创新，所以，任何一个企业都必然的站在一个由控制和创新组成的大梯子之上。

　　四、梯子理论对企业成长路径的分析

　　在对大量的企业做了深入的研究之后，我们发现在企业成长的不同时期，它们在梯子上所处的位置和状态呈现出不同的特点，根据美国管理学家伊查克·艾迪思博士提出来的企业生命周期理论，我们按照企业成长、成熟和老化三个阶段来分析。

　　成长阶段

　　企业初期由于企业掌握的资源有限，总体来说其创新能力很小。

在市场优胜劣汰的竞争机制的作用下，企业只有在产品设计、市场开拓上能有所建树，并以取得现金的能力作为成长基础，方能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

生存危机激发了企业对发展壮大及利润的追求，促使企业进一步加大了其对创新能力的开发与投入，使得企业的创新能力迅速增强，在整个成长阶段呈现出明显的上升趋势。

控制方面，初期企业一般由创业者个人直接管理各项事务，这种“人治”的控制方式在企业早期是非常有效的。

但是，随着企业的规模不断的扩大，这种“人治”的控制被慢慢的“稀释”了，控制力度不断减小。

直到创业者开始意识到该问题，并着手制定各项管理制度，力求依靠制度来控制企业的运行时，企业的控制力才开始回升。

　　可见，初期企业的控制从高处开始下降，而创新则从低处呈现迅速上升势头，此时企业的发展取决于创新这根较低的支柱，企业会经历一段高收益/低风险的良好发展时期。

随着企业规模的扩大，两根支柱高度对比发生了变化，创新高过控制，而且其差距还会进一步扩大，此时企业的发展开始受到控制不足的影响，出现发展减速、停滞、倒退甚至死亡等现象。

当企业的控制开始回升时，这些不良症状也会开始改善，企业也会慢慢回到正常的发展轨道上来。

　　成熟阶段

　　成熟阶段是企业生命周期曲线中最精彩的部分。

此时组织在创新与控制之间找到平衡点，同时拥有完整的远景与创意政策、规划与监控能力，营收与获利持续增长。

创新方面，企业新产品成功地占据了市场甚至获取了优势地位，企业形象得以树立，生产规模得以扩大，盈利水平达到高峰。

控制方面，企业逐步设立各种部门，组织体系趋于完备，管理制度趋于完善，企业价值不断增加。

　　成熟期的企业既富有进取心，具有奋发蓬勃的动力，又具有很强的控制力，此时企业的创新力与控制力能达到最大程度的统一，其在梯子上的立足点非常稳固，企业竞争能力也往往是最强的，处在高收益/低风险的最佳发展状态。

但是企业应该警惕的是成熟也往往意味着衰败的开始，因为此时企业创新精神衰退和创新力有下降趋势。

在环境相对舒适的成熟期里，企业领导人很容易丧失其特有创新品质，守成思想开始出现；同时企业的各项规章制度已经很健全，各级人员按规定办事很容易丧失创新积极性，组织活力有所降低。

　　老化阶段

　　企业一旦进入老化阶段，其在控制能力上虽然仍很强，但体现企业活力的创新能力已开始下降。

生产规模虽大但包袱沉重，产品品种虽多但前途暗淡，规章制度虽多但组织矛盾突出，企业形象虽在但已成昔日黄花，原有产品逐渐被市场所淘汰，销售额下降，而新产品却很难推出，企业业务发生萎缩，竞争能力下降。

企业处在低收益/高风险的发展状态。

创新能力出现衰退是企业老化的重要标志，此时企业处在梯子上的位置受到创新支柱的影响随之下降，这种趋势若不能改变的话，企业最终将走向死亡。

　　五、结论

　　第一，控制和创新最初都是被定义为组织内部简单行为，随着经济的发展和理论研究的不断深入，人们逐渐认识到控制和创新所包含的内容远不是特定行为这么简单，它们涉及的内容越来越广泛，直到贯穿于企业发展的始终。

现在的控制和创新已经是基于企业全面和全程的概念了，是企业不可或缺的两种能力，控制和创新是企业发展的两根支柱，它们的和谐统一是企业持续发展的关键所在。

　　第二，梯子理论是在企业管理的层次，将控制和创新两种理论融合在一起进行研究得到的结论，它为现代企业管理提供了一个可靠的工具，利用它企业可以提高自身的各个要素的发展水平，进而提高企业的整体素质。

同时也可以用作现代企业发展问题的诊断分析，企业在不同的发展阶段，其控制和创新这两根“支柱”会呈现出特定的状态。

始终保持这两根“支柱”的和谐统一会延长企业的成熟期，是企业持续发展的关键所在。

而两根“支柱”不协调、不匹配则终将成为企业走向衰亡的“祸根”。

　　参考文献：

　　1、法约尔着;周安华等译.工业管理与一般管理[M].中国社会科学出版社,1998.

　　2、彼得·德鲁克着;王伯言等译.组织的管理[M].上海财经大学出版社,2003.

　　3、约瑟夫·熊彼特.经济发展理论[M].商务印书馆,1990.

　　4、（美）伊查克·艾迪思.企业生命周期[M].中国社会科学出版社,1997.