创维实习论文浅谈生产与运作.docx

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创维实习论文浅谈生产与运作

摘要

本文主要分析了创维（深圳）模组厂在生产控制过程中存在的产能不稳常需以延班方式完成日产、作业效率不高、产线员工流失严重、缺乏合作与协调性、忽视不确定性对产能的影响等几个问题；并对此提出相应对策。

由于该厂属集群型实业个体，隶创维集团彩电事业本部，为创维制造总部对内供应链中一环，拥有较完善的生产机制与技术；本文将从宏观视角出发，分析制造行业生产与运作管理的方式，将创维（深圳）模组厂多个问题处理为员工管理因素，并就此论述人本管理对企业实施精益生产的巨大影响。

关键词：

制造业生产与运作管理；生产线管理；人本管理理念

Abstract

ThispaperanalyzesModuleFactoryofSkyworth（ShenZhen）,duringthecontrolprocessintheproductioncapacityofexistinginstability,oftenrequiredtoworkovertimetocompletedailyoutput,theoperatingefficiencyisnothigh,seriouslossofproductionlinestaff,lackofcooperation,ignoringuncertaintyontheimpactofcapacityandseveralotherissues;Herebytoproposeappropriatecorrespondingcountermeasuresagainsttheseissues.Asthefactoryisacluster-basedindustrialbody,itbelongstotheSkyworthTVBusinessDivision,providesaninternalsupplychainfortheSkyworthmanufacturingheadquarters,withbetterproductionmechanismandtechnology;Thispaperwillviewfromthemacroscopicperspective,analyzestheproductionoperationsandmanagementapproach,theproblemsofSkyworthwillbetreatedasthefactorsofstaffmanagementatme.Basedonthispaper,humanisticmanagementheldatremendousimpactforenterprisestoimplementproduction.

Keywords:

ManufacturingproductionandOperationsManagement;ProductionLineManagement;HumanisticManagement

一、制造业的生产与运作管理……………………………………………………………………2

1.1、制造业生产运作管理概述………………………………………………………………2

1.2、制造业生产管理的目标…………………………………………………………………3

1.3、现代制造型企业面临的问题……………………………………………………………3

1.4、现代生产管理的特征……………………………………………………………………3

1.5、生产与运作管理的趋势…………………………………………………………………4

二、创维简介和创维模组厂的生产运作现状……………………………………………………5

2.1、创维简介…………………………………………………………………………………5

2.2、创维（深圳）模组厂简介………………………………………………………………6

2.3、模组厂生产运作的现状…………………………………………………………………7

三、模组厂的态势分析和员工管理存在的问题…………………………………………………7

3.1、模组厂的态势分析………………………………………………………………………7

3.2、模组厂在员工管理中存在的问题………………………………………………………9

3.2.1、员工缺乏作业动机或愿景…………………………………………………………10

3.2.2、一些员工不满因所有工位带来的生理伤害………………………………………10

3.2.3、基层管理者缺乏理论文化素养……………………………………………………11

3.2.4、员工流失严重………………………………………………………………………11

3.2.5、缺乏对问题员工的管理方法………………………………………………………11

3.2.6、员工普遍没有责任感………………………………………………………………11

四、员工管理问题的解决对策……………………………………………………………………11

4.1、推行薪酬管理的透明化…………………………………………………………………12

4.2、发掘并宣扬企业核心价值理念…………………………………………………………12

4.3、组建管理自治的生产小组………………………………………………………………12

4.4、优化组织结构……………………………………………………………………………13

4.5、建立合理的越级信息双向反馈机制……………………………………………………13

4.6、积极推行生产线看板管理………………………………………………………………14

4.7、岗位轮换，培养、扩大员工的发展之路………………………………………………14

小结…………………………………………………………………………………………………15

参考文献……………………………………………………………………………………………15

引言

目前我国制造型企业普遍存在着产能遭遇瓶颈和在借鉴实施现代管理理念时无效果或效果欠佳的问题。

员工管理不善是引起作业主观能动性过低进而影响企业的管理与发展的主要原因之一。

有关资料表明，在我国制造行业中，仍有超过85%－90%的企业对员工实施的是经验管理方式，秉承着第二次工业革命的“管理与被管理是矛盾体”的错误思想理念。

员工作业积极性太低，会使生产效率降低、产品质量得不到提高、生产周期延长、生产细节问题不能及时发现、生产成本增高、管理效率低下等一系列问题。

那么，要进一步突破产能瓶颈，成功实施精益生产、ERP等现代管理方法理念，就应该在生产与运作管理过程中至始至终注重员工管理。

生产与运作管理是对提供产品/服务的生产系统进行设计、运行、控制和改进。

它是管理的一个领域。

企业在完成产品/服务的工艺和生产流程设计后，即可对生产系统运行。

其过程的控制和改进便成为了企业进一步谋求发展、增大利润的主要活动。

在制造行业，特别是我国的制造型企业中，由于自动化程度不完全，庞大数量的员工成为了产品产线的重要生产因子。

他们贯穿生产经营的始终，员工作业的积极性直接影响着企业库存物料的管理（对需求快速反应），5S管理，资源整合计划，产品不良率；进而影响了质量管理与产能计划。

现代经营管理者为了保证生产经营活动的顺利进行，追求高额利润，提升企业的回报率，采用了先进的员工管理法则,如:

彼得原理、木桶定律、华盛顿合作规律、手表定律等。

但最终作用大多体现在金字塔中层的员工身上，而在最低层且最能产生蝴蝶效应的基层员工往往被忽略。

基于X理论和Y理论，我国后现代管理方法的Z理论将成为解决这一问题的重要依据。

在员工管理中根据企业的实际状况灵活掌握制度与人性、管制与自觉之间的关系，因地制宜地实施最符合企业利益和员工利益的管理方法，使产能得以提高，不良品率得到控制；甚至可以进而提高决策层的决策计划效率，增加决策依据，解放管理者。

生产与运作管理的控制和改进阶段最需要优先考量的不是优良的ERP或MRP，而是员工管理为起始点；当然它们应该是并行的。

高效地整合资源，科学的计划决策，有效地系统布局，合理的物料及对内供应链管理，贯彻精益理念，才能促使企业正常快速发展。

效用的员工管理才可能将这些活动串连起来！

一、制造业的生产与运作管理

1.1、制造业生产运作管理概述

生产运作管理与营销、财务构成了现代企业组织的三大重要核心职能。

企业创造的核心价值亦在生产运作管理过程中；它是企业竞争力的泉源，其包括对生产运作活动进行计划，组织和控制。

生产与运作管理主要由实体系统即各种设施、机械、运输工具、仓库、信息等和管理系统即生产运作系统的计划和控制，及物质系统的设计、配置等。

它是对有增值转化过程的有效管理，资源的高效集成，满足产品的特定要求。

运作所需企业资源主要包括5P（人员people,厂房plants,部件parts,工艺processes,计划与控制系统planningandcontrol）。

我国人口众多，劳动力廉价，制造型企业中的基层人员常常不被作为关键资源战略点。

产品增值是企业存在的根本意义；企业将5P资源投入生产组织并通过生产控制环节中的进度控制（即产能控制），库存、质量、成本控制及标准化的作业和转化过程实现能源或原材料、半成品的增值。

需求是生产的动力。

运作管理则需结合内外反馈（营销及财务）来完成不同型号产品的生产。

1.2、制造业生产管理的目标

制造业的产品一般是有形的、耐久的，产出可储存从而使产品可服务于地区、全国和国际市场，也正因此生产线上的设施规模较大等。

这些就决定了其生产与运作管理中的消耗比值不同于服务业。

一颗小镙钉或一道减省员工动作的作业操作将能带来巨大的成本节约效益。

成本管理成了生产运作过程的重要目标。

质量易于度量亦是制造业产品的另一个显性特征。

质量控制可以减小产品不良率和杜绝不合格品进入营销环节。

制造型企业的顾客与生产系统极少接触，企业响应顾客需求周期一般较长。

但近年来随着生产外包、降低组织臃肿、减少库存成为越来越多的企业运营方式，企业产品的顾客越来越多的是另一家企业。

从而产生的供应链管理，企业间的合作与互信使得产品的顾客参观生产系统愈发频繁；企业响应顾客的需求周期逐渐缩短。

这就要求交货期具备速度、可靠性等特点。

刚性生产已经不能适应现代的消费市场。

生产柔性产品是生产与运作管理的另一个目标。

即产品数量可控，生产小批量化，产品更新创新，满足客户的特定要求；甚至只是改变一颗组装镙钉的颜色。

1.3、现代制造型企业面临的问题

为了达到效率更高、节约、产出扩张、投入收缩等目的。

如何进一步提高生产率是各个企业需要研究分析的问题。

随着生存竞争的加剧，企业的生产管理还要应对如下几个问题：

加快新产品开发的速度（从设计到生产）；

开发柔性生产系统适应产品的大量定制生产；

对现存生产系统开发并集成新生产技术的应用；

面对各种调整能够尽快达到并保持高质量水平；

管理多样化的劳动力资源；

全球化及供应链涉及原料或产品的进出口也要求企业在生产管理中具备管理全球生产网络的能力；

此外，环保需求与我们的社会活动越来越紧密，制造业又是环境污染的领头者；企业在生产运作过程中要遵守环境法规、伦理标准和政府条例，否则不仅影响企业形象减少顾客，严厉的处罚更直接在破坏资金流和中层决策。

1.4、现代生产管理的特征

现代企业竞争激烈，顾客对产品更加挑剔了。

生产与运作管理、营销、财务，企业的三大职能交叉面越来越广；生产管理的范围大为扩展，生产经营一体化趋势明显。

生产与运作管理已成为企业战略制定的阵地所在，在产品创新设计、资源供应一体化等方面有举足轻重的影响，更由于后现代生产方式——敏捷制造的提出，生产管理的范围扩至了产品销售和售后服务中。

企业的生产活动与经营活动、生产管理与经营管理的界限越来越模糊,相互间的内在联系更加紧密,并相互渗透,朝着一体化的方向发展.准时生产、制造资源计划、计算机集成制造系统等。

1.5、生产与运作管理的趋势

国内经济向全球经济的转变，消费市场进入了供过于求的局面。

通过有效的生产运作管理向消费者提供满意的产品是现代企业非常关心的问题。

消费市场却存普遍特点：

产品生命周期越来越短；产品品种数飞速膨胀；对交货期的要求越来越高；顾客的要求越来越苛刻。

表－1

时期

企业生存的竞争手段

60年代

成本（价格）

70年代

成本、质量

80年代

成本、质量、时间

90年代后

成本、质量、时间、个性设计定制（如绿色环保等）

产品特点的变化使得生产方式与管理模式随之变化。

表－2

在成本竞争时代，是以企业为中心的管理，其理论基础是“劳动分工论”，即企业通过细划工序等来有效利用内部资源。

劳动分工论的固有缺陷是将一项完整的任务分成一项项单纯的业务或操作，使各部门、各个个人的活动之间的协调工作突出出来。

在过剩经济时代，按照劳动分工论建立的工作方式和组织都需要变革；劳动分工论的固有缺陷使它已难以再继续成为指导生产活动的基础。

趋饱和状态的市场正在引导以顾客为中心的生产管理模式。

它要求提高产品和服务的价值，对顾客的需求做出快速响应；要发挥员工的聪明才智和潜能，要留住人才，特别是制造车间产线上作业操作熟练型员工，不能依靠命令和控制；要进行迅速正确的决策和实施决策，要求组织扁平化，以缩短最高决策者与第一线工作人员（基层员工）沟通的时间。

同时，还使不同层次的管理者都有一定的决策权，这就要求权力适当分散。

决策分散使最了解情况的人直接作出决策，有利于提高决策的正确性。

但分散的决策有时会造成总体上的不一致。

这就需要在企业内建立共同的愿景，要求员工具有全局观念，要求上下沟通，并要求各级管理人员具有较高的素质。

由于决策的适度分散，计划就不能完全是指令性的，有部分计划只能是指导性的。

要做到快速响应，还需要对组织进行重构，形成多功能团队。

组织从效率型的“机械组织”向适应型的“有机组织”转变。

管理人员的主要职能不再是发号施令，而是指导，要取得管理者与被管理者之间的相互理解和信任。

表－3

二、创维简介和创维模组厂的生产运作现状

2.1、创维简介

创维成立于1988年，初始名为香港创维实业有限公司。

1990年进入电子产品制造业。

1992年创维集团在香港成立；1993年，创维集团通过合资，成立了深圳创维—RGB电子有限公司，在深圳宝安区建成创维电子城；经过近二十年的发展，创维成为了以香港创维数码控股有限公司为龙头，跨越粤港两地，生产消费类电子、网络及通讯产品的大型高科技上市公司。

2005财年集团的年销售额达131亿元，出口额持续8年居全国领先行列，成功挺进世界彩电十大品牌之列，成为中国电子百强名列第15位的优秀企业。

作为连续5年深圳市纳税大户，截至2005年度，已累计向国家缴纳各项税金超过25亿元，解决10万人就业。

创维坚持“核心产业做强，相关产业做大”战略，旗下设深圳创维－RGB电子公司、海外发展公司、数字技术公司、群欣安防科技公司、液晶器件公司等十多家产业公司。

拥有成都、南京、宜春三大物流中心；深圳石岩、深圳龙岗、深圳公明、广州、南京、内蒙古呼和浩特、江西等生产基地；香港、深圳、北京、广州、南京等科研机构。

并在全球拥有美国硅谷研究室、在墨西哥、俄罗斯设立了控股生产基地。

国内彩电、数字机顶盒、安防监视器市场占有率，LCD市场占有率，彩电行业持续盈利，年发明专利数量等六项行业第一。

经过多年的布局和发展，逐步形成了“前瞻开发在美国、应用开发及生产在深圳、销售在全世界”的国际化经营模式。

营销、服务分支机构遍布全球。

创维研制的主要有：

数字高清背投、DLP光学背投、LCOS电视、等离子、液晶电视、纯平电视、AV产品、安防产品等光学显示屏相关产品。

近年来，创维推出一系列健康高清云电视，六基色技术产品，A12、V12影音双引擎技术等。

2.2、创维（深圳）模组厂简介

创维制造总部模组厂成立于2011年4月1日，专业从事电视液晶屏及显示相关产业生产制造；办公及生产车间分布在深圳石岩基地海外大楼三楼模组厂及广州工厂模组部。

目前石岩有两条生产线，日产能5000~6000pcs，广州三条生产线，日产能6600~7500pcs，涵盖综合计划系统、生产系统、质量系统和工程系统四大系统；

2011年4月，广州工厂模组部、海外工厂模组部合并成立制造总部模组厂。

模组厂主要从事背光模组和液晶模组组装及关键组件生产制造。

背光模组为LCD面板发光显示的来源，为仅次于彩色滤光片的LCD面板第二大关键零组件因为LCD本身不会发光，故需要背光模组提供光源。

背光模组主要包括三部分，分别是光源、导光板、光学膜片；光源主要是CCFL灯管和LED灯条；导光板的作用是将线光源雾化成面光源；光学膜片的主要作用是凝聚光线，提高亮度。

其中光学膜片昂贵，占到背光模组成本的44%，导光板占16%，灯管、灯条占12%，其它如灯罩、外框等占28%。

液晶显示模块是一种将液晶显示器件、连接件、集成电路、PCB线路、背光源、结构件装配在一起的组件，英文名称叫“LCDModule”,简称“LCM”，在cell的背后加上背光板、铁件与一些IC零件组装起来，成为所谓的面板模块。

目前生产的产品客制化的比例较高，加上背光模组必须搭配面板机种而设计，对于面板厂商的依存度颇高。

导光板印刷，以光学级亚克力为基材，运用LCD显示屏及背光模组技术透过导光点的高光线传导率，经电脑对导光点计算，使导光板光线折射或面光源均光状态制造成型。

产品采用光谱分析原理与数码UV印刷相结合并在恒温、恒湿、无尘的环境条件下制作而成。

2.3、模组厂生产运作的现状

创维（深圳）模组厂属集群型实业个体，隶创维集团彩电事业本部，为创维制造总部对内供应链中一环。

它每年承接创维制造的大量订单，进行背光模组和液晶模组组装及关键组件生产制造。

模组厂仅如一个巨大的加工车间，甚至不具备个体意义的条件；但它依托创维先进的发展理念和系统的管理模式，拥有计划、工程设计、生产、质量四大完整的生产运作体系，承担高度独立的生产与运作管理。

现代生产与运作管理需要研究的几个问题分别是：

质量管理（Qualitymanagement）进度管理（Deliverymanagement）成本管理（Costmanagement）统称QDC，以及设备管理、物料管理、人力管理等问题。

QDC三大基本问题即有界限又相互揉杂。

创维（深圳）模组厂由工程设计部门对新订单进行工序和工艺的合理设计，并全程跟踪生产部门试产，在通过质量部门的QC小组检验合格后便可以由计划科安排大批量产出。

凭借可观的财力，模组厂具有极强的设备管理和物料管理能力；每条产线配备一定数量的修理工组成的设备维护小组，全天跟线生产维护；在物料供应与管理上，模组厂拥有完整的后线物料仓库，实施的是品类管理（CategoryManagement），以保证生产需求的物料快速供给。

也正因此，这两点成为模组厂成本控制的软肋之一。

依靠完备的车间构成条件、分工充分要求严格的质检工序以及集团大量的订单，进度管理（Deliverymanagement）便成为了模组厂最大的问题。

三、模组厂的态势分析和员工管理存在的问题

3.1、模组厂的态势分析

模组厂实质为创维制造的供应链上一个高度独立生产运作的加工车间，几乎隔绝于个人消费市场；但基于现代供应链的创新模式，管理范围扩大，高质输出和合理输入是贯穿模组厂运作的不断追求。

笔者经过在模组厂进行了为期两个月的作业实习，认真观察分析，并通过向各部门小组老员工了解生产管理流程；将模组厂的态势简单分析为以下几点：

1、模组厂作为创维制造集群的一员，依托着雄厚的资金流及庞大的发展战略，有着源源不断的订单。

2、模组厂拥有多条技术成熟的生产线，并依靠完善的设备管理体系，保证着可以产线的优良不断地运行。

3、模组厂对产品要求严格，其组建有分工细致的质检小组，以杜绝不良品输出。

优质的产品使它可以高分地完成产品流入产链下环的订单任务。

4、同时模组厂也面临着第一线员工无信心、作业不热情等问题。

5、产线柔性较低，特别最近几个月为旺季，计划部门往往只能屈应于生产部门。

6、有完备的工程设计部门，对产品机型的更新设计能足够保障，并能踪生产过程在的工序工艺技术性问题。

反应快速。

7、创维集群的运营方式以高效的人力资源管理部门向其各链环上的企业保证人才的供给，贯彻学习型组织的人才理念；能高效转换经验型员工。

模组厂也因此受益。

8、由于更注重经验型人才，产线管理人员的理论文化素质普遍较低。

9、生产线自动化程度在同行业中仍仅区于中上游，有很大改进空间。

10、企业有相对好的物料库存系统，但管理方法较为落后，库存的反应虽说在同类生产企业在算为较快，但常常还不能满足产线小规模生产各种机型的需求。

11、企业上层重视QCC活动、5S管理、质量控制。

通过分类分析，笔者作出如下矩阵：

Strengths

Weakness

Opportunities

1、多条成熟产线

2、集团产链背景，订单量大

3、优秀地质检体系

4、品质物料供应

1、一线员工情绪低落

2、继承产链发展理念

3、进度管理难改善

4、可借鉴产链同级开展各类

先进小组活动

5、产出段不良率一直偏高

Threats

1、产线自动化程度有不小的

改进空间

2、进口原料物料价高

3、拥有完备的工程设计部门

4、四部门横向一体化

5、产链下环对产品的要求越

来越细化

1、经验型人员流入流出频繁

2、5S效果极差

3、行业企业亦大力推行经验

型产线人员引进

结合矩阵，回顾QDC三大生产运作管理三大基本问题，我们容易得出，SO战略属增长型，依其各点可加大投资力度，扩大产线规模和加强技术来实现效益增长。

模组厂要发展，提高产能、加强质量控制、降低能耗，选用WO和WT战略相对好实施。

对比发现模组厂均可并行创新员工管理实施WO和WT战略来解决WO与WT中各点问题。

在产链背景下，进度管理一直是模组厂生产与运作管理的核心；决策层在全企业范围内进行多次小组活动等希望促进进度管理。

目前基层管理通过加班延班完成日产，同时又引起不良率的不下降及加班工资成本、物料管理动作更频繁等问题。

基于X和Y理论，笔者认为“全员参与质量控制”“增长日产能”等活动无法正常运行或收效不明显的原因在于缺乏良好的并行的员工管理。

因员工管理不佳引起“黄灯效应”“霍桑现象”等影响间接使模组厂的多项管理行为与预测的效果差别甚大。

即swot矩阵，strengths、weaknesses、opportunities&threats以宏观战略概念的视角寻找“能够做的”（组织自身的）和“可能做的”（环境压力与助力），分析决策的主次缓急的方法。

研究人工作的动机和情绪的管理理论，代表人物：

道格拉斯·麦格雷戈（1906－1964）

虽然引进多种创新的管理小组活动和先进的管理理念，模组厂仍延续20世纪的科学管理理

论以企业为中心的员工管理模式，愈发难适应现代消费为市场导向的生产与运作管理。

3.2、模组厂在员工管理中存在的问题

为了便于发现及分析模组厂员工管理中的问题，笔者开展了一线员工作业满意度的调查问卷，问卷内容设计如下：

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员工满意度与工作能动性的关系调查问卷

亲爱的员工：

您好！

我是模组厂B线的陆君荣，正在进行生产线员工工作满意度与作业能动性的关系研究