利用工作分解表巧建员工绩效指标体系.docx
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利用工作分解表巧建员工绩效指标体系
利用工作分解表巧建员工绩效指标体系
第一节认识工作分解表
一、工作分解表是什么
工作分解表，指为达到某一运用目的，而以表格的形式，对员工担任的工作岗位的具体职责，进行具体、详细的分解。
通常地，对岗位工作的分解，主要分解项目包括该岗位具体职责，以及各项职责的重要性、工作频率、主责/协助等。
如表7-1所示。
表7-1工作分解表示例
岗位
绩效管理主管
部门人力资源部任职人
XXX
岗位职责分解
重要性
工作频率
主责
协助
部门绩
效管理
工作
制疋、完善与执行部门
KPI管理制度
123.4
1、每天、周、月、季
度；2、其它：
V
制定、修改部门KPI
123.4
1、每天、周、月、季
度；2、其它：
V
制定、执行部门绩效薪
酬挂钩方法
1.2.3.4
1、每天、周、月、季
度；2、其它：
V
组织并召开月度KPI评
审会
1.2.3.4
1、每天、周、月、季
度；2、其它：
V
撰写KPI讲评会纪要
1.2.3.4
1、每天、周、月、季
度；2、其它：
V
维护考核指标和体系
123.4
1、每天、周、月、季
度；2、其它：
V
员工绩
效管理
工作
设定员工绩效考核导向
及原则
123.4
1、每天、周、月、季
度；2、其它：
V
制疋员工绩效考核方案
1.2.3.4
1、每天、周、月、季
度；2、其它：
V
实施月度、季度、年度
员工绩效考核
1.2.3.4
1、每天、周、月、季
度；2、其它：
V
制定与执行员工绩效薪
酬挂钩办法
1.2.3.4
1、每天、周、月、季
度；2、其它：
V
分析、处理员工绩效数
据
1.2.3.4
1、每天、周、月、季
度；2、其它：
V
开展绩效沟通、面谈
1.2.3.4
1、每天、周、月、季
度；2、其它：
V
修改、完善员工绩效管
理制度
1.2.3.4
1、每天、周、月、季
度；2、其它：
V
二、工作分解表的作用
可以看到，从以上几个方面来分解、分析一个岗位的工作，就可以详细地了解这个岗位主要的工作职责，以及各项职责的相对对重要性、工作频率等工作内容，为工作分析、提取绩效考核指标等用途打下基础。
概括起来，工作分解表具有以下作用：
1、可以作为工作分析（即职务分析）的工具，从中得出员工的主要岗位职责；
2、可以作为确定员工主要岗位职责的工具，从中收集绩效考核指标。
作为第二种用途时，步骤如下：
1、先将员工工作职责分成大类，再细分成小类；
2、根据各工作小类的重要性、工作频率、主责与协助情况，来确定是否可作为考核指标：
A、对于重要性高、工作频率高（每天、周、月或季度，具常规性），且又是主责，同时还可以量化的工
作职责，可以设定为关键业绩指标（KPI）。
如上表中，员工月度、季度、年度员工绩效考核实施，月度、季度考核就是常规性工作，且是绩效管理专员的重要工作，所以列为KPI指标。
而年度考核虽是重要工作，但一年才一次，频率太低，就不便作为KPI指标。
B、对于重要性高、工作频率低（偶尔才发生或几个月才发生，非常规性）、
且不便量化的工作职责，可以设定为关键工作任务指标（K0）。
如上表中员工年度考核，是重要工作，因此可作为KO指标，但宜在年终要作年终考核时才能列入，在平时的考核中就不能列入。
第二节利用工作分解表建立员工绩效考核体系
利用工作分解表建立员工绩效考核体系，通常以专项工作形式来运作，以达到“批量生产”的效果，即在短期内批量性提炼出并确定员工的绩效考核指标，且准确性高，因而具有高效率、高效度等优点，不失为快速建立员工绩效考核体系的极有效方法。
本人2006年在广东惠州某电子制造企业负责绩效管理工作时，用此方法，带领另一位同事，仅用一个月时间，即确定了180多个办公室专业人员及技术人员岗位的绩效考核指标，建立了绩效考核指标体系。
虽然借助了该企业先进的OA办公系统，提高了表单传递效率，但也不能不说是创造了一个奇迹。
以此法建立员工绩效考核体系，需制定项目推进计划，主要分为以下几个阶段：
一、动员培训阶段。
由人力资源部项目负责人对各部门负责人及工作接头人进行操作培训，教会工作分解表的填写方法和指标提炼方法；
二、初步填写阶段。
由部门负责人召集相关岗位人员，传授工作分解表填写方法，并进行初步填写，人力资源部人员加以辅导。
三、初步提炼阶段。
部门负责人审核各员工填写的工作分解表后，初步提炼出各岗位的绩效考核指标
（包括KPI和KO）,列入《岗位绩效指标收集表》中，按时提交给人力资源部项目负责人。
四、审核确定阶段。
人力资源部项目负责人依据访谈计划，按既定访谈顺序，走访各部门相关人员（部门负责人、团队负责人、工作接头人、相应岗位员工本人），对各部门提交的相关岗位的绩效指标进行审核、修正后，予以确定，形成各岗位绩效考核指标表整个项目，最关键、也最难的工作是工作分解表的填写和指标的提炼。
下面对具体操作方法分别加以详细论述。
工作分解表填写指南
操作要领
工作分解表填写的关键点在工作职责项目的分解。
操作要领是：
先找出主要工作职责项，再对其加以分解，且分解到最小单元（即不能再分解）。
如对主要职责分解有困难，则可以对该职责加以详细描述，从中
来发现可以分解的工作单元。
具体操作如下：
主要职责描述格式：
主要活动+最终结果。
A、主要活动：
“如何”达到（行为动词+目标）；
B、最终结果：
期望“什么样”的结果；
例：
人力资源部“培训发展”这项职责的描述是：
依据公司人力资源管理制度，制订培训管理制度和年度培训计划，督导全公司性重点培训项目的实施，保证公司员工的技能和素质不断提升。
（“依据公司……
培训项目的实施”为“主要活动”，“保证……不断提升”为“最终结果”）。
从以上主要职责项的描述，可以分解出以下工作条目：
A、制订培训管理制度；
B、开展年度培训需求调查并统计分析；
C、根据年度培训需求调查和公司战略发展目标，制订年度培训计划；
D、督导全公司性重点培训项目的实施，等等。
2、分解职责项的描述
对经由主要工作职责分解的职责项目，描述时，尽量用“动词+宾语”的规范格
式，且尽可能采用“组织、撰写、核实、办理、填报”等体现动作的动词，不用
“负责、管理”等体现过程、涵义较广的动词。
如对预算工作的描述，应该为：
合并并编制公司全面预算报表；跟踪落实批准执行的预算方案。
而不是：
负责公司预算管理。
3、工作分解表填写的其它要点
A、“重要性”一栏，1、2、3、4表示该项工作的重要程度由强至弱，可在相应的选项上打V选择；
B、“工作频率”指工作发生的周期，如“每天发生一次”，填写时，在“每天、
周、月、季”所对应的
周期“天、周、月、季”选项上打V选择，“其它”表示非“每天、周、月、
季”的情况，需具体填写，如“每半月一次”，或“每二个月一次”等；
C、主责、协助栏，是表示该项工作由该员工自己承担主要或全部工作职责负主要责任，还是协助他人工作而承担次要责任。
4、工作分解表填写示例：
见表7-2。
表7-2岗位工作分解表填写示例1
岗位
绩效管理主管
部门
人力资源部
任职人
XXX
岗位职责分解
重要性
工作频率
主
责
协
助
公司绩
确定公司绩效管理
1.234
1、每天、周、月、季度；
V
效管理
导向和原则
2、其它：
制定公司绩效管理
制度
1.234
1、每天、周、月、季度；
2、其它：
V
规范、改进与完善
公司绩效管理体系
1.234
1、每天、周、月、季度；
2、其它：
V
制定、调整与执行
公司绩效评价标准
1.2.3.4
1、每天、周、月、季度；
2、其它：
V
部门绩
效管理
工作
制定、修改与执行
部门KPI管理制度
1.2.3.4
1、每天、周、月、季度；
2、其它：
V
制定、修改部门KPI
1.2.3.4
1、每天、周、月、季度；
2、其它：
V
制定与执行部门绩
效薪酬挂钩方法
1.2.3.4
1、每天、周、月、季度；
2、其它：
V
组织并召开月度
KPI评审会
1.2.3.4
1、每天、周、月、季度；
2、其它：
V
撰写KPI讲评会纪
要
1.2.3.4
1、每天、周、月、季度；
2、其它：
V
维护考核指标和体
系
1.2.3.4
1、每天、周、月、季度；
2、其它：
V
分析、处理月度、
季度公司KPI数据
1.2.3.4
1、每天、周、月季度；2、
其它：
V
员工绩
设定员工绩效考核
1.2.3.4
1、每天、周、月、季度；
V
效管理
工作
导向及原则
2、其它：
制定员工绩效考核
万案
1.234
1、每天、周、月、季度；
2、其它：
V
实施月度、季度、
年度员工绩效考核
1.234
1、每天、周、月、季度；
2、其它：
V
制定、执行员工绩
效薪酬挂钩办法
1.2.3.4
1、每天、周、月、季度；
2、其它：
V
分析、处理员工绩
效数据
1.2.3.4
1、每天、周、月、季度；
2、其它：
V
绩效沟通、面谈与
员工绩效咨询
1.2.3.4
1、每天、周、月、季度；
2、其它：
V
修改、完善员工绩
效管理制度
1.2.3.4
1、每天、周、月、季度；
2、其它：
V
制定并维护岗位
KPI指标
1.2.3.4
1、每天、周、月、季度；
2、其它：
V
整理和优化绩效考
核管理流程与操作
方法
1.2.3.4
1、每天、周、月、季度；
2、其它：
V
其他工
作
处理与绩效薪酬关
联工作
1.2.3.4
1、每天、周、月、季度；
2、其它：
V
优化绩效与新酬、
培训、招聘等工作
1.2.3.4
1、每天、周、月、季度；
2、其它：
V
流程的对接
处理紧急、突发事
件
1.234
1、每天、周、月、季度；
2、其它：
V
表7-2岗位工作分解表填写示例2
岗位
绩效管理主管
部门人力资源部任职人
XXX
岗位职责分解
重要性
工作频率
主
责
协
助
工作衡量标
准和角度
公司
绩效
管理
工作职责细分
具体工作内
容描述
确定公司绩效管
理导向和原则
1.2.3.4
1、每天、周、月、季
度：
2、其它：
V
制定公司绩效管
理制度
1.2.3.4
1、每天、周、月、季
度：
2、其它：
V
规范、改进与完
善公司绩效管理
体系
1.2.3.4
1、每天、周、月、季
度：
2、其它：
V
制定、调整与执
1.2.3.4
1、每天、周、月、季
V
行公司绩效评价
标准
度；2、其它：
部门
绩效
管理
工作
制定、修改与执
行部门KPI管理
制度
1.234
1、每天、周、月、季
度；2、其它：
V
制定、修改部门
KPI
1.234
1、每天、周、月、季
度；2、其它：
V
制定与执行部门
绩效薪酬挂钩方
法
1.2.3.4
1、每天、周、月、季
度；2、其它：
V
组织并召开月度
KPI评审会
1.2.3.4
1、每天、周、月、季
度；2、其它：
V
撰写KPI讲评会
纪要
1.2.3.4
1、每天、周、月、季
度：
2、其它：
V
维护考核指标和
体系
1.2.3.4
1、每天、周、月、季
度；2、其它：
V
分析、处理月度、
季度公司KPI数
据
1.2.3.4
1、每天、周、月季度；
2、其它：
V
员工
绩效
管理
设定员工绩效考
核导向及原则
1.2.3.4
1、每天、周、月、季
度;2、其它：
V
制定员工绩效考
1.2.3.4
1、每天、周、月、季
V
工作
核方案
度；2、其它：
实施月度、季度、
年度员工绩效考
核
1.234
1、每天、周、月、季
度；2、其它：
V
制定、执行员工
绩效薪酬挂钩办
法
1.234
1、每天、周、月、季
度；2、其它：
V
分析、处理员工
绩效数据
1.2.3.4
1、每天、周、月、季
度；2、其它：
V
绩效沟通、面谈
与员工绩效咨询
1.2.3.4
1、每天、周、月、季
度；2、其它：
V
修改、完善员工
绩效管理制度
1.2.3.4
1、每天、周、月、季
度：
2、其它：
V
制定并维护岗位
KPI指标
1.2.3.4
1、每天、周、月、季
度：
2、其它：
V
整理和优化绩效
考核管理流程与
操作方法
1.2.3.4
1、每天、周、月、季
度：
2、其它：
V
其他
工作
处理与绩效薪酬
关联工作
1.2.3.4
1、每天、周、月、季
度：
2、其它：
V
优化绩效与薪
酬、培训、招聘
1.2.3.4
1、每天、周、月、季
度；2、其它：
V
等工作流程的对
接
处理紧急、突发
事件
1.234
1、每天、周、月、季
度；2、其它：
V
绩效指标提炼
1、提炼原则
根据所填写工作项的“重要性”、“工作频率”、“主责/协助”等几个方
面来分析，将工作分解表中来
重要的、常规的、可量化的工作项，列入《岗位绩效指标收集表》中KPI指标栏,
重要但非常规、一般情况
F不能量化的工作条目列为KO指标栏。
见表7-3、7-4、7-5
表7-3岗位绩效指标收集表（车间主管）
姓名：
考核期间:
考核指标
定义
评价方式
实际值
权重
得分
KPI
1、单台
物耗
单台物料损耗=车间承担的损耗费用/产量
目标值=0.6元/台；零点值=0.8
元/台
KPI得分=（实际值-零点值）/（目标值-零点值）
*100%
15%
2、单台
人工
单台人工费用=人工费用/产量
目标值=1.0元/台；零点值=1.8
元/台
KPI得分=（实际值-零点值）/（目标值-零点值）
*100%
15%
3、产能
利用率
产能利用率=爼各班实际产出/
各班标准产能）/N
目标值=65%;零点值=50%
KPI得分=（实际值-零点值）/（目标值-零点值）
*100%
10%
4、作业
不良率
作业不良率=作业不良品数量/
总产量
目标值=0.5%;零点值=1.0%
KPI得分=（实际值-零点值）/（目标值-零点值）
*100%
10%
5、人为
返工率
人为返工率=人为返工批数/总
批数
目标值=0.5%;零点值=3.0%
KPI得分=（实际值-零点值）/（目标值-零点值）
*100%
10%
6、WIP
周转天
数
在制品存货周转天数=30/（当月在制品成本（ERP数据）/（（月
初+月末在制品）/2））
目标值=2天；零点值=3天
KPI得分=（实际值-零
点值）/（目标值-零点值）
*100%
10%
7、清机
率
清机率=当月完单数量/当月下
单数量目标值=85%;零点值
=60%
KPI得分=（实际值-零
点值）/（目标值-零点值）
*100%
10%
小计
70%
Q）作
工作
项目
进度及预期效果
预期完
成期限
评价方式
实际完
成情况
权重
得分
1、天
＜7天的
在制金
额比例
小于25%
及时控
制
每比目标值
25%超出1个
百分点，扣2
分
15%
2、产能
规划
与PMC沟通产能规划，合理安
排加班，控制直接和间接人员加
班
按要求
S:
卓越100%、
A:
优秀80%、
B:
良好70%、
C:
及格60%、
D:
欠佳＜60%
8%
3、状态
机清理
与PMC计划员沟通下单数量、
频次，推动相关部门加快状态机
的清理
按要求
S:
卓越100%、
A:
优秀80%、
B:
良好70%、
C:
及格60%、
D:
欠佳＜60%
7%
小计
15%
2、KO提炼详解
在实际操作中，我们发现很多被考核者对KO（Keyobjectives，重要工作
项目）的填写比较混乱，将很多不是KO的工作项当成K0,干扰了绩效工作的
进行。
在此特对K0的提炼和填写加以详细说明和解答。
（1）KO（重要工作项目）的特征
A、非常规。
这是KO的一个重要特征。
所谓非常规，就是该工作发生的频
率
没有规律可循，也许只发生一次，以后不会再发生，如人力资源部制定、发布《招聘管理制度》，也许几个月、半年甚至一年才发生一次，与本企业的考核周期不合拍，不便考核。
反过来说，那些常规工作，如人力资源部门的招聘、采购部门的供应商开发等常规性工作不是K0,只有那些非常规性工作才是K0。
有些工作项目，可以随着时间的推移，由非常规变为常规，那么，它也将由KO变为KPI。
B、非KPI。
也就是说，在KPI里找不到。
那些已经列入KPI的工作项目，不能列为KO。
C、很重要。
这是很多被考核者容易犯错的地方。
一方面他们往弄不清楚，这些工作是不是很重要，同时，也有凑数的嫌疑，从而将一些根本不重要的工作也列为K0。
如培训专员就不能将每月的培训需求调查列为K0。
不仅因为该项工作是常规工作（每月进行），更因为它不是很重要。
D、不便量化。
通常情况下，K0指标是不便于量化的，它通常是以时间、
进
度和效果来衡量的，且通常是一项可以分为几个阶段的工作，可以以阶段进度、效果或以总体完成情况来衡量，衡量方法通常是等级评价法。
（2）K0（重要工作项目）举例
为加强大家对K0的理解，下面列出一些实例：
A、质量部：
解决XX产品质量异常、开展客户满意度调查、组织IS09001内审/外审、举办质量宣传教育活动等；
B、生产部：
解决XX产品质量异常、（配合）完成设备/生产线改造、（配合）制定员工资激励方案、举办质量宣传/生产技能比赛活动等；
C、工程部：
设备/生产线安装/改造、建立起设备台账、制定设备改造计划等；
D、生产技术部：
某产品生产工艺改进、某生产工艺/产品制造工艺攻关等；
E、研发部：
老产品改良、撰写新产品研发总结报告等；
F、销售部：
制定某产品销售政策、举办产品订货会、某重点欠款客户清欠行动等；
G、采购部：
供应商评价、某产品质量问题调查、处理某重要专案工作等；
H、人力资源部：
制定某项人力资源制度、开展某项人力资源管理项目、开展某专项调查、制定人力资源年度规划等；
J行政部：
制定某项行政管理制度、开展某项专项检查、办理某项证照、基建项目、某项活动等；
K财务部：
证照办理、融资、制定预决算方案、制定某财务制度、其它专项工作等。
（3）K0（重要工作项目）判定举例：
见表7-6。
表7-6K0重要工作项目判定举例
部门
工作项目（非K0项）
工作项目（K0项）
质量部
完成内部新进人员培训（每
在公司内举办一场质量缺
月都有）
陷展
采购部
与某供应商签定合作合同
完成供应商等级评价
人力资源部
完成某岗位招聘
制定《培训管理制度》
行政部
完成办公用品采购
制定《食堂管理制度》
生产部
完成当月100吨计划产量
制定生产现场管理改善方
案
（4）KO（重要工作项目）的填写
KO的填写，如表7-3、7-4、7-5所示，关键是要填写好“工作项目”和
“进度及预期效果”两栏。
前一栏，一般是用极简练的语言，将该KO项列出即
可，第二栏，一般是将该项工作按进度要求分阶段列出，每阶段包括时间、主要工作活动、工作产出。
需要说明的是，因为不同时期，企业战略重点不同，部门重点工作不同，员
工个人的重要工作不同，所KO指标不象KPI那样稳定，它几乎每个考核周期都
不同，需要考核者、被考核者重新沟通、重新确认。
表7-3、7-4、7-5所列KO
项，是员工岗位在一般情况下，可能遇到的K0,而非一成不变，也非全部KO
项目。
这是我们需要特别注意的。
考核周期
考核周
考核内容
人员类别
月度
季度
半年度
年度
员工
业绩考核（70%
比例）+态度考
核（30%比例）
月度累加平均
季度累加平
均
半年度累加
平均
职能副经理
主管
业绩考核
业绩考核（70%
比例）+能力素
质考核（30%比例）
季度累加平
均
半年度累加
平均
部门负责人
及以上
业绩考核
业绩考核（70%
比例）+能力素
质考核（30%比例）
季度累加平
均
不同考核周期的应用:
月度、季度测重月度、季度绩效工资、绩效奖金发放，绩效
改进；
半年度、年度测重综合评价、晋升、辞退和调薪，绩效改进
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