车间主管车间主任应如何抓好现场生产管理工作管理方法及工作要点.docx
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车间主管车间主任应如何抓好现场生产管理工作管理方法及工作要点
（车间主管）车间主任
应如何抓好现场生产管理工作
（管理方法及工作要点）
第一方面、怎么管好自己
如果连自己都管不好，怎么有能力去管好生产现场？
要经常自我反思和自我总结：
第一点、是否按照公司的方向走；
第二点、是否严格要求自己的言行举止，作为车间主任，是中层管理者，对其言行的要求是非常严格的，如果连自己的言行都把握不了，那么如何去管好下属，如何抓好生产现场管理呢？
第三点、是否严格遵守公司规章制度，制度代表着公司的大方向，是一个公平、公正的制度，如果不严格去执行公司制度，会造成员工不服，导致生产现场更难管理；
第四点、是否跟上公司的发展需求，公司在不断地发展，需要我们不断地学习，提高自己的管理水平，跟上公司的发展步伐；
第五点、是否能服务好员工，可能在10年前，我们是用管，而现在我们要改变这个思维，要服务好员工。
要去改变以前的思维，服务好员工，教育他们，帮助他们提高，包括工作上面的指导和生活上面关心。
如果不去关心他们，就会让他们觉得被忽视。
第二方面、要抓好生产管理的六要素
包括安全、质量、效率、物耗、培训和文明生产，这也是抓好生产现场的工作重点。
第一点、安全
怎样去抓好安全，安全事故是怎样造成的，安全事故会造成怎样的危害，作为车间主任必须知道这一点。
对于一个公司来说，尤其是我们生产管桩的公司，一旦出了工伤事故，小到赔点钱，伤害了家庭，大到可能会导致这个企业倒闭。
如果说安全事故造成了大的人员伤亡，势必会停产整顿。
如果整顿一两个月，我们的员工可能会全部走完，等整顿完了再复工，人都不见了，对公司造成的危害是可想而知的。
对自身来说，我们在座的各位几乎都要养家糊口，如果因为安全事故断了一条腿，可能就伤害了一个家庭，这关系到就不是一个人、两个人的问题，可能会关系到八个、十个人的问题。
所以我们车间主任一定要有这个意识，如果我们都没有这个意识，怎样去抓好安全生产呢？
“抓安全就是抓良心，安全就是一份责任”，就算公司不需要你负责任，最起码要对家庭、个人负责。
例如：
G车间有两个员工在工作中配合不好，相互违章，结果造成一个员工手部位的骨头断裂，结果导致今后不能从事负荷很重的工作，而他的老婆来公司哭哭啼啼，告诉她，你老公在这方面也要负责任的，他的老婆反问道：
“我的老公缺乏安全意识，你们为什么不去教育他呢，为什么抓到他违章不对他进行处罚，现在造成这样的结果，我的家庭也完了”。
所以这个例子给了车间主任一个警醒，一定要有安全生产的意识。
造成安全事故的因素包括人、物、管理欠缺和观念差四个方面。
1、人的行为
人的行为是导致事故的主要原因。
人的这种行为是如何产生的呢？
主要是人的思维导致的，缺乏这个安全意思，另一方面是缺乏相应的操作技能。
所以要做的首先是对员工进行培训，从思想意识上培训他们，让他们认识到这个安全的重要性以及安全事故给个人、家庭和公司造成的危害。
如果员工不懂安全知识，没有这个意识，他们就不会在这方面去提高自己。
要让员工懂得公司的规章制度，了解安全操作规程，这是对他们的基本要求，具有强制性，必须要求他们遵守，并在现场对员工进行监督和指导。
如果只是停留在表面，开个会跟他们讲一下，而不去现场进行管理，看到员工违章不指出来，也不对其进行惩罚和教育，这样很容易导致事故的频繁发生。
所以对于安全操作规程和安全制度一定要严格执行，贯彻下去。
2、现场培训
在生产现场发现问题，再去帮助员工解决问题，并不是一定要通过罚款的方式来解决问题，可以通过示范，告诉他们如何去做才是正确的。
例如：
发现某个员工的一个小小的违章动作，这时应该做一个规范的动作给他看，并告诉他不这样做可能造成的危害，他可能会很感动，也会很情愿的按照规章制度去做；但是如果只是骂他一通，并对他进行罚款，他可能还不知道自己错在哪里，问题还是没有得到解决。
例如：
在K车间有一个装头尾板的员工，个子比较高，在拆尾板的时候姿势不标准，看起来做的很辛苦。
由于他的整个身体是往前倾斜的，失去了身体的平衡，存在安全隐患，另外也使得他的身体感觉很辛苦。
当时就告诉他正确的方法应该怎么去做，并示范给他看，然后他试着做了一会儿，觉得这种方法是正确的，脸上产生一种很开心的笑容，让人觉得很欣慰。
类似于这样的问题，从表面上看，他并没有违章，但是那种错误的姿势去拆尾板很容易让人产生疲劳，进而导致思维反应慢，在这种生产节奏很快的环境中很容易出现问题，另外长时间保持那种错误的姿势会让腰椎盘承受不了，那个员工做了几天可能就会离开，增加了人员流失率，所以一个小小的动作就会导致一系列的问题出现，在这个时候就需要帮助和指导他们。
在安全操作规程中不一定涵盖了生产中的全部问题，这就需要我们车间主任和班组长多去说，多去教育他们，同时还要有重点的对他们进行罚款，要达到杀一儆百的效果。
例如：
有个离心机的螺丝松动了，机修去拧紧螺丝，但一个吊机手仍然将一条管模放到这个离心机上，那个机修不让他这样做，于是吊机手就用管模去撞那个离心机以示不满，立刻把班长叫过来，要求对吊机手进行处理，班长却说现在吊机手很缺乏，对他进行处罚会影响生产，我向经理请示，经理说马上停产整顿。
最后吊机手罚款500元，停工一个星期，班长罚款300元，停工三天。
从表面上看，这样做是有点过分，但实际上一点也不过分，吊机手用管模撞离心机这种行为是很恶劣的，必须严肃处理。
3、对物的管理
在生产过程中，因为物品的损坏而导致的安全事故也是屡见不鲜的，我们必须规范地摆放车间里的物品，及时进行检修更换。
例如：
在C车间，一条螺旋放在台前，一个员工不小心踩了进去，结果把腿折断了，这就是因为物的非安全管理所造成的。
作为车间主任，一定要对生产现场物的管理进行跟踪、监督、检查和培训，对车间里的安全装置一定要了如指掌。
有的车间主任一年半载都没有去吊机上看看，连吊机上有几台电机或有几个刹车都不清楚，这样如何能做好车间里物的管理呢？
4、管理的欠缺
包括：
1、在公司，对安全规程和其他制度的管理是比较细化的，但在工作中没有实施，没有将其落实到位；
2、没有制定车间里的一些具体相关要求来规范员工的行为；
3、管理人员素质较差，缺乏专业知识，有的不能发现问题，有的发现了问题却找不到解决问题的方法，还有的人为了最求产量，对员工的违章睁一只眼闭一只眼。
提高产量，并不是通过违章来达到，在开会的时候讲，主要是通过提高操作水平和加强团队建设来提高产量。
所以一定要发现一个问题就解决一个问题，这样就会少一个问题，降低安全事故发生的频率。
另外，目前还存在管理的随意性，例如在堆桩方面的管理就很随意，以前在我们的三号场地，各种型号的桩堆放在一起，不仅给盘点造成了困难，而且还存在着安全隐患，后来在经理的带领下通过20天的整顿，要求将各种型号的桩按规定堆放，最后堆场看起来一目了然，也不存在安全隐患，还给盘点带来了方便，这就是管理的随意性所造成的问题。
5、观念差
生产车间里存在噪音大、温度高、生产节奏快等现状，对于这样的生产环境我们要想办法去改进。
例如，有些车间因为蒸养池漏气，车间内的温度比其他车间内的温度要高几度，但是车间主任却不重视，不去解决其存在的安全隐患，结果使生产环境变得更差，同时也容易引发安全事故并造成资源浪费。
所以在改善员工生产环境方面，虽然暂时没有很先进的方式方法，但是我们可以做好细节方面的完善，比如保证车间里的每一个排风扇的正常运行等；在改善员工生活环境方面，给员工的宿舍安装空调，为员工提供一个良好的休息场所，这样他们能够休息好，才能在工作时保证良好的精神状态，从而提高工作效率。
噪音方面的问题，目前还没有一个很好的方法来解决离心机噪声大这个问题，但是同样有的车间离心机的声音比其他车间离心机的声音要大，作为车间主任应该有这方面的意识，及时发现问题，造成这种现象的原因主要有管模变形、离心机不水平导致管模跳动，发现了问题就要及时解决问题，对管模进行维修，把离心机水平调好，这样既减少了一些噪音，同时生产质量也得到了保证。
另外车间里的卫生环境也很要注意，如果走进车间，到处都是垃圾、污水，物品随意摆放，小到影响员工的心情，大到可能会引发安全事故。
第二点、抓好质量
质量是企业的生命，没有质量就没有市场，没有市场我们的桩就卖不出去，桩卖不出去公司可能就要面临倒闭。
应该从四个方面来抓好质量：
1、工艺
一定要严格按照工艺制度来把好质量关。
2、设备
因为设备的问题而造成的质量问题屡见不鲜，所以设备的正常运转是保证管桩质量的前提条件，如果设备无法正常运转，我们的工艺再成熟也不能生产出高质量的管桩。
例如：
公司的2号离心机因为中间一组轮子比其他的高出了差不多两公分，不能再继续使用，必须进行维修，否则就会造成质量问题。
作为车间主任，必须要了解设备的性能，跟踪设备运行的状况，减少因设备问题而引发的质量问题。
例如：
当拌合楼的秤不准时，如果不及时跟踪发现问题并解决问题，那么可能会导致沙石少料，生产出来的管桩强度不够，很容易导致烂桩。
针对离心机来说，要把管模放在离心机上观察其是否水平，必须要求机修保证其跑轮的间距符合标准。
3、现场操作
要从数据方面、现场操作方面去发现问题。
例如：
有些员工为了赶产量，将管桩离心和蒸养的时间缩短，这样生产出来的管桩肯定是不合格的。
4、细节
要注重细节，不要放过车间里的每一个环节，比如管模因长时间使用造成变形，模边和齿口严重磨损，即使将合模螺丝拧的再紧都可能会造成跑浆，像这种情况就不是员工的问题，属于管理上的问题，应该定期对其管模进行维修检查，就可以避免类似问题的出现。
第三点、效率
一个车间生产效率的高低主要看这个团队有没有凝聚力，作为车间主任要结合实际情况，在保证质量的前提下将产量做到最大化。
另外一个就是要做好计划，尤其是目前这种供不应求的情况下更要做好这一点，以满足市场的需求。
最基本的一点是一定要满足生产计划，如果做不到，就是在伤害公司的利益，影响公司的信誉。
需要与各个车间进行沟通、配合，特别是辅助车间，规定在某个时间段要完成的任务必须完成，否则就会影响生产进度。
第四点、物耗
有些车间主任和班组长没有节约的意识，更不用说把这个意识贯彻到行动中去。
在满足工艺要求的前提下，并保证管模、离心机等设备正常运转，将体积系数由原来的1.08降低为1.06，减少物耗，这就是一种节约。
还有脱模剂的使用，直接使用不会粘皮，但是通过做实验，检查、跟踪脱模剂的浓度，如果按照1：
4或者1：
5的比例使用同样也不会粘皮，就按照这样的标准去做，这也是一种节约，可能大家会认为这个又不值钱，一个月也就能节约两千多块钱，但是累计起来，一年两年所节约的成本是很可观的。
另外，关于配件这个方面，我们也需要注意，我们要求在生产过程中配件一定要齐全。
比如说合模螺丝，有的车间里管模缺少几个合模螺丝或者合模螺丝磨损，但是为了节约并不及时进行跟换补全，这是一种错误的思想，表面上看，是为公司节约了辅料，降低了成本，实际上给公司带来了更大的损失，因为合模螺丝的缺损会导致质量问题，生产出来的管桩肯定是不合格的，所以本质上看，这是一种浪费。
对于设备的管理，要定期进行检查、保养和维护，及时发现小的问题并及时解决，如果等到问题扩大化了再去解决，可能就要花费掉成倍的成本。
例如：
由于空气压缩机有很长一段时间没有检修，于是让机修尽快对其进行检修，但第二天是转班，机修要检修其他设备没有及时对这个空气压缩机进行检修，结果把空气压缩机的缸体和外壳都打烂了，一下子就损失了几万块，我也被罚了一千块，这就是因为对设备没有进行必要的保养和维修所导致的事故。
另一方面，通过创新、技术改进也可达到节约成本的效果。
例如：
现在使用的是悬挂式张拉机，跟以前相比有很大的改进，原来的立轴式张拉机在使用过程中，如果调整不好，很容易成角度张拉，导致螺杆容易被拉弯，一年差不多要使用500条螺杆，通过技术改进，现在就不在需要使用那么多的螺杆，为公司每年节省了几十万元的成本。
对于浪费的原因，总结起来主要有以下几点：
一是管理人员做事不积极主动，总是等待领导发话，领导不发话就不去解决出现的问题，结果造成浪费；
二是工作没有抓住重点，该做的不做，不该做的却做了；
三是缺乏相互之间的协调与沟通。
例如：
在主生产车间没有将半成品的桩及时拉入高压釜内或者是场地没有将成品桩及时拉出高压釜，而锅炉房还是照样使用同样量的煤，继续往高压釜内输送蒸汽，造成资源的浪费；
四是很多管理人员不做实事，不干活白拿公司的钱，对公司来说也是一种浪费；
五是应付工作，做任何事情只是应付一下，不及时完成领导安排的任务，同样也会造成浪费；
六是违章作业。
第五点、培训
作为中层管理人员，有以下几点要求：
1、一定要做好传、帮、带的工作，培养好下属，多给他们讲讲公司的企业文化、规章制度、发展的方向等，帮助他们形成这方面的意识，切不可有“教会徒弟，饿死师傅”的观念；
2、知识的培训，包括专业知识和综合知识的培训。
比如：
装头尾板的，做班长的，做组长的，都必须给他们做相应的专业知识培训。
关于培训方式方面，可以通过授课或者开会等方式，如果某个员工的心态不好，跟他多沟通一下，帮助他调整好心态，这也是一种培训方式。
第六点、文明生产及环境管理
6S管理主要包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，6S管理是加强现场基础管理的必要手段，员工自觉严格遵循各项标准是现代文明的标志。
管理的各个方面也在不断地改进，包括公司也是在不断的进步，所以车间里生产现场的管理也要跟随其不断改进和完善。
1、整理
整理是指随时将现场物品分成有用和无用两类，及时将无用的物品清除现场。
2、整顿
即将有用的物品分类定置摆放，保持数量、质量清晰，井然有序，取放方便。
3、清扫
自觉地把生产、工作的责任区域、设备、工装、工位器具清扫干净，保持整洁、明快、舒畅的生产、工作环境，让员工保持一个舒畅的心情去工作，从而提高生产效率。
4、清洁
认真维护生产、工作现场，确保清洁生产，杜绝职业危害，防止环境污染。
员工本身也要做到着装、仪表、精神清洁。
5、素养
爱岗敬业，尽职尽责，循规蹈矩，提高素质，养成自我管理、自我控制的习惯，比如在生产现场，所有的员工都能够相互帮助、相互尊重，那么整个车间就会形成一个非常和谐的氛围，为管理提供了很大的方便。
6、安全
贯彻“安全第一、预防为主”的方针，在生产、工作中，必须确保人身、设备、设施安全。
第三方面、车间主管三大法宝
车间主管的三大法宝是多＂理、奖、问＂，少＂管、罚、查＂。
车间主任是车间主管，管理着人员，站场设备及区域日常琐事。
车间的核心是人，所以对人员的管理是首要的，也是最关键的。
那么，如何才能做好管理，调动职工的积极性，让职工都有自我管理的动力，保证安全，提升效率呢？
01、多“理”少“管”：
所谓管理，不是批评，指责，命令和控制。
它包含两方面的内容，既“管”和“理”。
“管”，就是管理。
人性的弱点就是不愿意被人管，不希望被人约束。
有的管理者管理时喜欢摆架子，耍威风，盛气凌人，导致被管理者怨声载道，甚至不服从管理，这是最差的管理。
所以，有效的管理，一定的符合人性，顺性而为，才能把事情理顺、理清。
对企业来说，管理不是目的，保证安全提升效率才是目的，如果对两者毫无威胁的话，有些事情大可不必去管。
“理”，就是讲道理。
现在的年轻人都有逆反心理，越是管他，越不想干活，更别说把活干好了，所以，想叫他干活，干好活，得先“理”好他们的心情。
讲道理，让职工发自内心的领会并认可主管的所作所为；走近职工，关心职工，让他们感觉到企业的温暖。
每个人都希望能得到别人的信任、尊重、理解和认可，这是工作的最大动力，一个优秀的管理者一定得懂得体贴关怀职工。
02、多“奖”少“罚”：
战争中，奖励是一种积极的信仰，而惩罚则是一种消极的抑制。
企业管理也是如此。
人们永远渴望奖励，好的奖励会激发职工内在的潜能，发挥出不可估量的作用，相反，经常惩罚一个人，肯定会降低他的工作积极性，工作中的消极懈怠的思想也定会造成安全问题的发生。
所以，制度允许下的奖励是一种非常有效的提高职工主观能能动性的好方法。
当然，没有一个管理者喜欢惩罚的，也没有一个企业靠惩罚保证安全的。
最明智的做法是奖励为先，惩罚为后，多奖少罚。
管理者不能只看到职工的消极和懒惰，产生以罚为目的管理制度，应该看到企业中也有好多优秀的员工。
职工也应该理解主管的意图，不甘落后，积极进取，立足岗位，认真负责。
二者建立一种激励机制，互相促进，保证安全，实现效率，这才是以人为本的内涵，也是最佳的一种管理方法。
03、多“问”少“查”：
作为管理者，重要的是对职工的信任。
把检查的精力放到班后的询问上，要抓住重点，多问少查，把查的任务下放班组，对于出现的问题，班组班后自行分析。
实践证明，“以多控一，全力整治”的互控措施能有效控制问题发生，同时减轻了责任者的精神压力，有助于形成班组良好的团队意识，增强班组的凝聚力，保证人身作业安全！
第四方面、车间主任管理及工作八个要点
第一、技术
车间主任是安排车间生产的主要领导，如果自己技术不过硬，那是没有办法去安排生产的，在生产过程中还会出现很多样那样的问题，都需要车间主任去解决。
有了技术才知道哪一环节比较重要，哪一环节比较慢。
在原有的基础上考虑如何去改进产品或生产流程。
第二、要有良好的组织能力
生产的流程安排需要有一定的经验，没有组织能力车间就会象一盘散沙。
有的人忙不完，而有的人却没事情做；该生产的出不来，不是很急的却生产好了！
很多企业车间加班都是与车间主任的工作安排不当有关。
除了特殊情况。
车间的日常状态直接反应了管理者的能力。
所以，车间主任必须是懂得生产流程，能够组织好车间的人员，安排好生产秩序。
第三、要有良好的沟通能力
在管理员工上不能够和员工相处的很好就是管理者的失败。
要知道，没有员工，管理也就失去了意义。
而如何同员工相处，如何调动员工工作的积极性，是管理者的日常工作内容。
和员工相处好了只是一部分，还要和老板或厂长做好沟通。
只有和上级沟通好了才知道哪些要先做，哪些可以缓做，才可以让上级及时掌握车间的生产情况，以便于安排下一步的生产计划。
如果是独断专行，不把任何人放在眼里，到最后工作做的一滩糊涂。
有了良好的沟通，车间主任才好做，才不会感觉到自己很孤立。
在企业中没有孤立的人或事，只有体现团队的精神才能够使生产顺利进行，企业才会壮大。
第四、生产有计划
生产有计划，这是车间工作的前提。
计划不到，或者不科学，就会出纰漏。
所以，必须认真调度好各工序的人员，设定机械动力配置，挖掘能量，减少浪费。
车间工作，应以计划目标为主，根据公司及厂部下达给车间的计划、目标、生产任务，层层分解，落实到人。
通过指标分解将班组当月的生产任务，质量要求、工艺标准以及员工的操作规程、纪律要求、定额标准逐一列出，并在班前会上动员部署、班中跟踪检查、班后总结考核。
从而让班组上下人人做到心中有数、胸有成竹，知道做什么，怎么做，工作有奔头，有目标。
对经常生产的产品可以制定生产程序，进行程序化管理，使分工更明确，责任更清楚，并在工作中加以分析和改进。
以便于员工操作，节省时间。
第五、要实施数据管理
数据管理工作是车间的一项基础性工作，是生产运行质态好坏的主要依据。
车间主任数据管理要抓好三性：
∙讲求可操作性；
∙讲求真实性；
∙讲求连续性。
第六、要懂得生产成本管理
一个车间，就是一个大家庭，小则几十号人，大则上百号人，作为车间里的一家之长。
车间主任既要管理好家庭的“柴、米、油、盐”等成本性支出，又要增加“家庭成员”的劳动收入。
这是一个家长既要会过日子，又要会过好日子应有的能力与素质。
在不损害员工利益，不偷工减料的情况下，提高成本意识，减少浪费是每个老板都希望看到的。
所以，做为车间主任在节约开支等方面是首当其冲。
象一些企业做的不必要的样品，用料时没有计划，或是核算不到位。
对于车间主任来说，哪些该用哪些不该用心里是有谱的。
把节约的钱加到员工工资待遇里去或是核算到产品成本中，老板和员工都开心，而车间主任做为主要的带头人，谁能不喜欢呢？
第、要讲究工作的方式方法
生产过程中我们的主任一旦发现了问题，便立即召集本车间职工开现场会，可谓是雷厉风行。
主任们讲得是声嘶力竭，叫、吼、甚至于骂，说如果以后再出现这样的问题将如何如何等，但屁股一转，他说不定已经把刚才的话忘了一半；或许是事务太多，或许是收不起功，不去验证，不去跟踪；或许还有老好人的思想；或许……。
难怪员工们把你的话当成了耳边风，一、二天还有改变，三天一过又恢复以前，于是乎，问题还是老问题，会议还是老会议，话还是那几句老生常谈。
其实，这还是一个工作方法的问题，方法用对，事半功倍。
一个合格的车间主任，工作中应善于掌握方式方法，讲求实效。
主要有：
∙遇事要带头；
∙作风讲民主；
∙批评讲方法；
∙为人讲公平；
∙选好班组长。
第八、要稳定队伍培养新人
稳定车间人员和培训新员工也同样重要。
不要让员工做单一的工作，可以互换工种。
一是怕员工的工作太单一，容易产生烦躁和感觉工作乏味，缺少工作激情。
二是为忙的时候或缺人时可以临时替代。
车间每天都会有事情做，但是不可能每天都很忙，在比较闲暇时培训人。
一个优秀的车间主任，同时应是一个优秀老师，热情地培养新人，把自己的技能、技术毫无保留地传授给下属，只有这样，在生产紧张时才有人可用。
任务完成的好，公司自然对你倍加赏识，加快提拔重用。
相反，作为车间主任，如果技术非常保守，耍小聪明，生怕教会别人，自己丢了饭碗，岂不知，当某些工种的人走了，而生产时间又紧张，却没有人会做，只有车间主任一人会做，而一个人的能量毕竟有限，到头来完不成任务，肯定吃不完兜着走。
总而言之，做好车间工作，当好车间主任，是一门学问，需要用心去做。
正如“认真，只能把事情做对；用心，才能将工作干好”。
作为车间主任，用力去做，只能勉强完成任务，用心去做，就能克服工作中的困难，就能不负众望，打造车间工作的一片新天地。
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