人才战略与组织结构.docx
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人才战略与组织结构
企业经营战略的提出是在科学技术迅速发展、市场竞争日益剧烈的条件下提出来的。
具体说来有以下六个方面的环境背景：
（1）需求结构的重大变化。
（2）市场竞争日趋激烈。
（3）科学技术日益进步。
（4）资源供应日益紧张。
（5）社会、政府、顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多。
（6）产业结构的调整。
随着我国社会主义市场经济的不断完善，经营战略管理的开展对我国企业具有越来越重要的现实意义。
具体表现在以下四个方面：
（1）适应我国社会主义市场经济发展的要求。
（2）迎接国际市场竞争的挑战。
（3）优化配置企业资源结构，谋求理想的经济效益。
（4）科学地安排企业高层的管理工作。
分析 主要是考核学生对我国企业为什么要开展经营战略工作的深入的理解。
此题首先应阐明经营战略的含义，点明经营战略的实质；然后，逐条分析促成经营战略产生的各种背景；最后，进一步阐明经营战略管理的开展对我国企业具有的现实意义。
此题作为论述题，答题应注意把握两个问题，一是要能谈出经营战略背景和现实意义的基本要点，基本要点要答全；二是要能深入分析各个要点的含义和内容，即对各个要点要能展开分析。
背景资料
战略管理的产生
回顾企业管理的发展，若从投入产出要素的视角来看，可将企业管理划分为三个阶段：
即生产管理阶段、经营管理阶段和战略管理阶段。
一、生产管理阶段
这个阶段的管理突出特征便是现场管理，即只考虑如何去高效率地生产。
19世纪末至本世纪初，由于电力和内燃机的应用推动了科学技术的发展，以美国为代表的资本主义国家经济高速度增长，这其中，制造业发展表现尤为突出，整个市场呈现出供不应求的现象。
此时企业管理的核心问题必然是如何提高生产效率，提高产量，降低成本。
因此，生产者并不考虑市场需求问题，在生产管理阶段的买方与卖方的关系中，是以卖方市场为主导的。
生产管理是企业生产经营实践活动中的最古老、最常用的一种管理方式，也是指导企业行为时间最为长久的一种管理方式。
二、经营管理阶段
1929年到1933年爆发了震撼资本主义世界的经济危机，各个企业为了求生存、图发展，竞相采用新技术以提高劳动生产率和降低成本，使整个市场转变为生产过剩和供过于求的局面。
第二次世界大战后到50年代初，由于科学技术的高速发展和大量军工企业转向生产民用产品，社会产品供给量剧增，各生产企业在市场上处于空前激烈的竞争环境中。
整个市场也迅速由原来的卖方市场转变为以购买者为主导的买方市场。
这时，各生产企业面临的首要问题已经不再是如何扩大生产规模和提高生产效率，而是从整个企业的投入要素与产出成果去考虑企业的经营问题。
此时的企业家认识到，只有树立经营意识，从投入产出角度去理顺各个管理环节，特别是要首先分析和研究市场的需要，了解顾客现在与未来的需求，然后再确定企业的产品线，并努力降低各种原料成本，这样企业才能得到生存与发展。
但此时的经营管理基本上还是停留在缺乏大目标的追求效率与效益阶段上，追求短期、局部利益现象非常严重。
而丧失目标方向或目标方向错误的效率与效益只会损害企业利益，只是追求短期、局部利益也只会危及长远、整体利益。
复杂、多变的环境，需要有新的管理。
在这种历史条件下，企业战略管理应运登上了管理舞台。
三、战略管理阶段
六十年代以来社会经济的迅速发展，对企业提出了更高的要求，促使战略管理的到来。
此时的企业发展有如下几个特征；
1．企业的规模日益壮大，管理层次越来越多，管理幅度也越来越大。
早在1983年，世界十个最大企业的年收入都在数百亿美元以上。
这种超大规模的经济实力连许多世界小国亦望尘莫及。
在企业内，从总经理到作业线的班组长的管理层，已不是几个层级可以描述了，一般都在十几层以上。
在实际的管理跨度中，也是今非昔比，一个总经理往往要经营十几个事业部。
这三个方面的变化使大企业管理的有效性和效率问题变得非常重要，显然，以前的经营管理模式已不再适应这种大规模的发展，事实要求企业能综合应用内部资源以适应环境变化。
2．企业与社会的联系程度大大紧密，企业所承担的社会责任也大大提高。
越来越多的企业已意识到它们必须承担起各方面的社会责任，如保护消费者的正当权益；保护投资者和债权人的合法权益；承担起生态与环境的保护义务；向社会提供平等的就业机会；保障与提高员工的生活与工作质量，为其提供事业发展的机遇；促进所处社区的稳定与繁荣等等。
如果企业拒绝为社会承担相应的社会责任，那么社会就会通过法律或行政手段来迫使企业这么做，即企业具有社会责任的不可推卸性。
随着社会的进步，这种关系表现得更为显著。
因此，企业考虑未来发展时，必须充分注意它的活动对社会产生怎样的正面与负面影响，否则，企业将为自己的行为承担责任。
所有这些均应归入企业战略管理的范畴。
3．企业发展已从一业为主向多角化经营发展。
为了避免或减少企业风险、获取规模经济及稳定收入，许多企业已在不同的行业寻找最佳发展机会。
在这种条件下，产业间的相互关联及波及效果势必影响与决定了企业的发展前景，这都对战略管理提出了要求。
4．企业竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化，全球化。
一些大企业寻求用全球化的竞争战略在全世界范围内推销产品。
而中、小型企业则千方百计地制定自己的战略以寻找有利于自己生存和发展的空间。
因此，企业若想在竞争中获取优势，必须有战略管理与之相适应。
5．企业所面临的环境更加复杂多变，多因素的影响大大胜于单因素的作用，而且每一因素的变化节奏明显加快。
在这种情况下，企业闭门造车或被动适应环境无异于自寻末路，必须制定正确的和明确的战略来确定企业的位置。
综上所述，战略管理时代的到来有其自身的必然性，正是由于各种要素的综合作用，而使战略管理登上管理的大舞台。
战略一词，原为军事用语。
顾名思义，战略就是作战的谋略。
《辞海》中对战略一词的定义是：
"军事名词。
对战争全局的筹划和指挥。
它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。
"《中国大百科全书·军事卷》诠释战略一词时说：
"战略是指导战争全局的方略。
即战争指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的准备和实施战争的方针、政策和方法。
"
在英语中，战略一词为strategy，也是一个与军事有关的词。
《韦氏新国际英语大词典》（第三版）定义战略一词为"军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。
"而《简明不列颠百科全书卿称战略是"在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。
"军事家们对战略一词也有精辟的见解。
著名的德国军事战略家冯·克劳塞维茨说：
"战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。
战略必须为整个军事行动规定一个适应战争目的的目标。
"另一位著名的德国军事战略家毛奇也曾经说过：
"战略是一位统帅为达到赋予他的预定目的而对自己手中掌握的工具所进行的实际运用。
"毛泽东也曾经指出：
"战略问题是研究战争全局规律性的东西。
"
随着人类社会实践的发展，战略一词后来被人们广泛地用于军事之外的领域，人们又逐渐赋予战略一词以新的含义，因此，将战略思想运用于企业经营管理之中，就产生了企业战略这一概念。
什么是企业战略？
在西方战略管理文献中没有一个统一的定义，不同的学者与经理赋予企业战略以不同的含义。
有的认为企业战略应包括企业目的与目标，即广义的企业战略；有的则认为企业战略不应该包括这一部分内容，即狭义的企业战略。
在经营战略理论中，由于观点不同而形成有不同的经营战略学派，一般可归纳为竞争战略学派、资源配置战略学派和目标战略学派等。
资源配置战略学派的基本观点认为，经营战略的核心是资源配置。
通过筹划、研究未来的资源配置，及其与外部环境相互作用，去指导和解决企业经营发展中的一切重要问题。
这一学派的主要代表人物是美国教授安索夫，其主要著作有《企业经营战略）（1969年）、《战略经营论》（1979年）、《树立战略经营》（1984年）。
安索夫认为经营战略是"现有资源和计划资源的布置以及外部环境相互作用的基本模式，这一模式表明企业组织如何实现其目标"。
特别强调"组织--战略--环境"这3者的协调一致和相互适应。
他认为战略性行动就是组织通过改变内部的资源配置和行动方式，使之与环境相互作用的过程，并认为这一点由于环境变化变得激烈而显得越发重要。
其他代表人物还有霍弗和申德尔，主要著作有《战略制定》（1978年）。
他们把战略看作是企业大计划中的一个构成部分，企业大计划包括目标、战略、方针这3个构成部分，其中"战略"由经营领域、资源配置、竞争优势、协同作用4个部分组成。
霍弗和申德尔在《战略制定》一书中特别强调了资源配置这一要点。
目标战略学派的基本观点认为，经营战略的主题是确定和实施企业的长期目的和目标。
这一学派的代表人物是美国人安德鲁斯，主要著作有《经营战略论》（1971年）。
他指出，战略是由目标、意志或目的以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式。
人们可以以某种方式用战略界定一个公司所从事的或者应该从事的经营活动，以及该公司所属的、或应该属于的类型。
另一代表人物是美国人钱德勒，他在其主要著作《战略与结构》（1962年）一书中认为经营战略所研究的问题是决定企业的长期目的和目标、并通过经营活动和分配资源来实现目的。
目标战略学派既包括确定长期目的和目标，又包括目的和目标的实施过程，这是从广义上来理解经营战略的。
竞争战略学派的基本观点认为，经营战略的关键是确定企业的竞争优势。
企业为确立竞争优势而采用的竞争战略可分为3种基本类型：
①总成本领先战略。
主要是通过取得规模经济效益和市场占有率，使全部成本低于竞争对手。
②差异化战略。
主要是生产出其他企业所没有的独特产品，形成独家经营的市场。
③专一化战略（又称集中一点战略）。
即将经营目标集中到整个市场的某一部分，在这部分建立起自己的产品在成本或产品差异上的优越地位。
这一学派的主要代表人物是美国人波特，他认为直接决定竞争状态的有5个因素，即：
①防止潜在竞争者加入产业的屏障高度。
②有代替该产品可能的代用品的威胁程度。
③企业与供给原材料、部件等供货者的力量对比。
④与买主之间的力量对比。
⑤产业内部对抗竞争的方式。
其主要著作有《竞争战略）（1980年）、《竞争优势》（1985年）。
对于现代社会一个典型的企业来说，它的企业战略可以包括公司战略、事业部战略和职能战略。
相应地，战略管理据此可划分为公司战略管理、事业部战略管理和职能战略管理三个层次。
一、公司战略
公司战略研究的对象是企业整体。
公司战略是企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
公司战略的主要内容包括企业战略决策的一系列最基本的因素，是企业存在的基本逻辑关系或基本原因。
概括来讲，公司战略强调两个方面问题：
1．我们应该做什么业务
即确定企业的性质和宗旨，确定企业活动的范围和重点。
这些因素不仅决定着企业的经营状况，而且还能决定企业在外部市场环境中的地位，因而是企业生存和发展的根本问题。
2．我们怎样去发展这些业务
在企业各种不同的活动中，应当如何决定资源分配的先后次序？
企业内部哪项业务应当得到这些资源？
各应得到多少？
以及怎样最大限度地利用好这些资源？
对于企业来说，合理地配置资源是至关重要的。
企业高层管理者的一个重要任务，就是以最有利于提高企业整体绩效为前提，权衡每一项业务活动对企业内部资源的需要，按照轻重缓急合理地配置资源。
从企业战略管理的角度来看，公司战略的侧重点表现在以下三个方面：
（1）企业使命的确定。
即企业最适合于从事哪些业务领域，为哪些消费者服务，企业向何种经营领域发展。
（2）战略事业单位的划分及战略事业的发展规划。
如开发新业务的时机与方式；现有企业放弃、维持或者扩展的安排；以及进行这种调整的深度和速度。
（3）关键的战略事业单位的战略目标。
二、事业部战略
事业部战略是在总体性的公司战略指导下，经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计划，是公司战略之下的子战略。
它的重点是要改进一个战略经营单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。
事业部战略涉及到这个企业在它所从事的某一个行业中如何竞争的问题，涉及到这个企业在某一个行业经营领域中扮演什么样的角色，以及在战略经营单位里如何有效地利用好分配给的资源。
在实行事业部制的大中型企业里，事业部战略通常是由事业部在公司战略指导下负责制定的。
因为，企业的最高管理层往往将事业部视为企业内部具有高度自主权的战略经营单位。
在企业总体目标和总体战略的范围内，可以允许各事业部发展自己的经营战略，可以允许它们对本事业部范围内产品与服务的生产、销售、成本控制、销售利润率等不同方面有较自由的安排处置权。
对于一个从事单项经营的小型企业来说，或没有实行事业部制的中型企业来说，它的公司战略和事业部战略往往是合二为一的。
从企业外部来看，事业部战略的目的是为了使企业在某一个特定的经营领域取得较好的成果，努力寻求建立什么样的竞争优势，应当关注如何有效地满足消费者群体需要，应当怎样使自己的产品区别于竞争者的产品，如何通过竞争和吸引顾客实现企业的市场定位，以及怎样使事业部的经营活动与本行业的发展趋势、社会变革和经济形势相适应。
从企业内部来看，为了对那些影响企业竞争成败的市场因素的变化作出正确的反应，需要协调和统筹安排企业经营中的生产、财务、研究与开发、营销、人事等业务活动。
综合起来，战略管理意义上的事业部战略侧重点在于：
（1）如何贯彻企业使命；
（2）事业发展的机会与威胁分析；
（3）事业发展的内在条件分析；
（4）事业发展的总体目标和要求；
（5）确定事业战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。
公司战略与事业部战略的根本不同，在于公司战略要统筹规划多个战略业务的选择、发展、维持或放弃，而事业部战略只就本事业部从事的某一战略业务进行具体规划。
事业部战略要在公司战略的指导和要求下进行。
三、职能战略
职能战略是为贯彻实施和支持公司战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
企业职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。
在企业既定的战略条件下，企业各层次职能部门根据其职能战略采取行动，集中各部门的潜能，支持和改进公司战略的实施，保证企业战略目标的实现。
与公司战略及事业部战略相比较，企业职能战略更为详细、具体和具有可操作性。
它是由一系列详细的方案和计划构成的，涉及到企业经营管理的所有领域，包括财务、生产、销售、研究与开发、公共关系、采购、储运、人事等各部门。
职能战略实际上是公司战略、事业部战略与实际达成预期战略目标之间的一座桥梁，如果能够充分地发挥各职能部门的作用。
加强各职能部门的合作与协调，顺利地开展各项职能活动，特别是那些对战略的实施至关重要的职能活动，就能有效地促进公司战略、事业部战略实施成功。
职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。
从战略管理的角度而言，职能战略的侧重点在于：
（1）如何贯彻事业发展的总体目标。
（2）职能目标的论证及其细分化。
（3）确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。
（4）战略实施中的风险分析和应变能力分析。
下表列示了公司战略、事业部战略和职能战略三个战略层次的特点比较。
制定公司战略是企业高层管理者的主要职责，制定事业部战略是企业事业部领导层的主要职责，制定职能战略是企业各职能部门经理们的主要职责。
除此之外，这三个层次战略的制定与实施过程实际上是各级管理者充分协商、密切配合的结果。
可见，公司战略、事业部战略和职能战略一起构成了企业战略体系。
在一个企业内部，企业战略的各个层次之间相互联系，相互配合，每一个战略层次都构成了其他战略层次赖以发挥作用的环境，任何一个战略层次的失误都会导致企业战略无法达成预期目的。
在管理活动的实际控制过程中，由于工作性质、工作场合、工作要求的不同，所采用的控制方法也是不同的。
应根据不同的适应条件选用不同的控制方法。
控制类型的划分常见的有按控制点、按控制的性质、按控制信息的性质和按控制方式等的划分方法。
（1）按照控制点的不同，控制的方法有：
事前控制，是指对一项工作开始之前的准备工作进行的控制；即时控制，是指为了保证按既定计划进行，对一项工作正在进行的过程的控制；事后控制，是指工作完成之后，为了对其绩效做出评价而进行的控制。
（2）按照控制的性质划分，控制方法有：
预防性控制，是指为了避免工作过程中出现错误而事先采取预防措施的控制；纠正性控制，是指工作过程中的问题一旦出现以后，采取措施进行纠偏的控制。
（3）按照控制信息的性质划分，控制方法有：
前馈控制，是指在工作进行之前，通过科学的预测，提前采取措施对工作过程进行的控制；反馈控制，是指对工作过程中反馈信息的分析基础上，采取纠偏措施进行的控制。
（4）按照控制时采用的控制方式划分，控制方法有：
集中控制，是指在一个组织内将控制权相对集中统一的控制方式；分散控制，是指在一个组织中将控制权相对分散在组织各个部门的控制方式；分层控制，是指将集中控制和分散控制结合起来的控制方式。
企业高层领导人要充当"战略角色"，行使战略管理职能，除了应该具备企业战略家的基本素质外，还应具备与企业战略相对应的行为特色。
企业战略种类不同，对企业战略家的领导风格、艺术要求亦不相同，因此企业战略家呈现出行为差异和个性特征。
根据企业的战略种类，可以划分企业战略家的行为类型，进而确定企业战略家模型。
一、开拓者
1．角色的场景。
当企业经营环境特别动荡，面临一系列严峻挑战时，企业需要"出其不意的、创造性的发展行为"的战略的情况下，开拓者要能开辟成功之径。
2．角色特征。
（1）素质特点：
1）非常灵活、极富创造性，偏离常规；
2）性格非常外向，很有鉴别力和魄力，容易受环境驱使和左右，多疑、自由不羁、性急；
3）极富能动性，过分积极、好动；
4）易受独特事物刺激，善于提出和接受挑战，有时蛮干；
5）思想方式：
思维直观，非理性，思索无条理，有独创性。
（2）行为特色：
1）寻求新奇的冒险；
2）善于创造，致力于创造性活动；
3）工作重心倾向于企业外部，是"外向"型；
4）领导风格与艺术：
依赖创造和超凡魅力；
5）时间倾向性：
创造（企业的）未来；
6）工作方式：
频频创造；
7）工作方法：
头脑风暴法、风险管理；
8）对变革的态度：
接受未知的变革；
9）成功模式：
依靠创新--企业家机能。
二、征战者
1．角色的场景。
当企业经营环境动荡，企业面临发展的有利机遇和挑战时，企业需要采取"积极的扩张行动"的战略的情况下，征战者"挂帅"，针锋相对争夺市场，大刀阔斧开出新天地。
2．角色特征。
（1）素质特点：
1）有节制地不遵守常规，具有发展新事物的创造性；
2）性格外向；
3）精力充沛、对情绪有很强的自制力，
4）考虑风险，不蛮干，性情平稳；
5）思想方式：
有理性、但不刻板，不受框框限制；
（2）行为特色：
1）寻求不平凡的冒险；
2）有创造精神，致力于创业性活动；
3）工作重心倾向于企业外部，属"外向"型;
4）领导风格与艺术：
依赖严格的协调；
5）时间倾向性：
指向企业的可觉察的未来；
6）工作方式：
频频思索；
7）工作方法：
收益分析，方案分析，德尔菲法；
8）对变革的态度：
接受间接性的变革；
9）成功模式：
有效的多种经营，即征服竞争者，争取一切有利机会。
三、谨慎者
1．角色的场景。
当企业的经营环境不太动荡，企业面临的挑战和机遇都不多的时候，企业需要采取"持续发展"的战略的情况下，谨慎者坐阵，避风躲浪得稳定，见缝插针求发展。
2．角色的特征。
（1）素质特点：
1）遵守常规；
2）性格温和，与人友善，富于合作性；
3）受目标驱使、稳定、守信誉；
4）追求平稳发展；
5）思想方式深刻、有条不紊、专一、严肃认真。
（2）行为特点：
1）追求通常的冒险；
2）善于计划，致力于有计划的反应性活动；
3）工作重心放在企业内部和外部平衡点上，既重视外部，又重视内部，属"平衡"型；
4）领导风格与艺术：
依赖于激动、认同和同舟共济，靠"目标"诱导；
5）时间倾向性，指向推测出的未来；
6）工作方式：
面临现状，实现最佳化；
7）工作方法：
采用预测技术、最优化技术；
8）对变革的态度：
渐渐地接受变革；
9）成功模式：
有效地增长、致力于扩大市场占有率。
四、重效率者
1．角色的场景。
当企业的经营环境平稳，企业面临的竞争挑战较弱的时候，企业需要采取"增加产量求发展"的战略的情况下，重效率者主事，千方百计避风险、厉行节约增效益。
2．角色特征。
（1）素质特点：
1）教条、死板、重视规章制度、恪守程序；
2）不主动、不得已而为之；
3）靠外界刺激；
4）思想方式过于理性、不思变革。
（2）行为特色：
1）承认通常的冒险；
2）善于组织生产和控制成本，致力于稳定增产和降低产成本；
3）工作重心放在企业内部，属"内向"型；
4）领导风格与艺术；依赖惩罚和控制；
5）时间倾向性：
指向当前；
6）工作方式：
诊断；
7）工作方法：
采用投资分析、作业研究、工艺革新、会计等方法；
8）对变革的态度：
接受最低限度的变革；
9）成功模式：
高效率的执行（生产高效率）。
五、守成者
1．角色的场景。
当企业的经营环境相当平稳，市场基本饱和，竞争较弱，在既无生存威胁，又很难发展的情况下，企业需采取"巩固现有经营状态"的战略，守成者登台唱主角，按步就班守惯例，维持现状求稳定。
2．角色特征。
（1）素质特点：
1）驯顺、古板；
2）有教养、善于合作；
3）性格稳重、冷静、缺乏主动性和激情，过于理智；
4）缺乏创造能力、遵从惯例；
5）思维方式：
往往角度单一，善于接受他人（尤其是权威人士）观点，不善于独立思考和提出疑问。
（2）行为特色：
1）回避风险；
2）以惯例作为行为准则，不越雷池一步；
3）工作重心放在企业内部，重复以往的工作；
4）领导风格与艺术：
重视指挥和行政命令，监督、看管；
5）时间倾向性：
指向过去，以过去为参照系；
6）工作方式：
发现差错，追究责任，惩罚责任者，警戒他人；
7）工作方法：
着重采用作业研究，生产组织、财务管理等内部管理的方法；
8）对变革的态度：
反对变革，追求稳定性和重复性；
9）成功的模式：
稳定中求生存，维持现状和保住自己的势力范围就是成功。
能力匹配原则指战略领导班子成员之间的能力应该互补，相互匹配。
即围绕首要领导的能力状况和战略管理对领导能力的要求，选择具有首要领导不具备的能力的人员进人领
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