经销商五日谈.docx

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经销商五日谈

经销商五日谈

“经销商五日谈”之一：

回归代理制

　　首战告捷并非完胜市场，首尝甜头并非模式成型，区域领先并非所向披靡，上下统揽并非利润独享，在抛弃经销商受到的惩罚后，代理制又开始正在成为主流模式。

　　在笔者接触到的制药商中，正在扯开营销大网从事产品营销、或者言辞措措自建营销体系的不在少数，那些被擅自放大了的市场资源曾经让他们雄心勃勃：

纵则上下通吃，深切到底，欲达利润独享；横则东西开弓，南北出击，欲成江湖霸主。

但到底还是因为中国地缘辽阔，区域差异明显，市场资源再丰富仍然显示出其紧缺性，企业虽有实力，在许多终端上仍然有如强弩之末。

其必然的结果就是人员膨胀、支出飙升、销售虽增、利润却滑。

因此，在经过一番市场实践之后，那些为抛弃经销商而付出了代价的制药商们又纷纷竖起招商大旗，重走分销的道路。

　　分析制药商，其向流通延伸渗透的信心大概源于以下几个方面：

雄厚的企业实力、丰富的人才储备、成熟的金牌产品、成型的商业模式、战略性结盟零售商。

笔者认为，这些是自建营销网络的充分条件。

遗憾的是，不少企业对这些条件的分析缺乏科学依据，最终在盲目的渠道扩建中败落。

比如企业实力，至少在目前的中国仍然缺乏“巨无霸”型制药商，能够像三株公司一样建起仅次于中国邮政网络一样的渠道，显然还只是中国诸多制药商的梦想，事实证明，中国制药商普遍没有真正的实力建起全国性的经销网络；比如人才储备，制造企业的营销板块多是在“销售奇才”的推动下成长起来的，但企业却无法成为销售的“黄埔军校”，仅靠少数高手无法灵活掌控、调度全国市场；比如金牌产品，无数的制药商都对自己的产品有着深深的“自恋情结”，本来只是普通制品却摆出一副名牌的架子，本来是同质化的克隆产品却宣称“全国独家”，制药商对产品的过度自信为其抛弃经销商提供充足理由；比如商业模式，它的定型完全需要历经市场检验，某区域的运营模式未必适合其它区域市场，目前的运营模式也未必适合今后动用。

在传统的药品经销链条上，主要是制药商与经销商的“二元博弈”，但随着新兴超级零售终端的崛起，新的经销链条上已形成了“三元博弈”。

那些抛弃经销商而结盟终端零售商的制药商，或许正在庆幸绕过了被称为“贪婪吞噬利润”的经销商，但他们又不得不面对强大的市场开发能力、庞大的人员管理和繁杂的终端销售费用。

即便是战略性结盟零售商，从时尚角度而言，的确一步到终端，符合潮流趋势，但却要面对零售商挤占资金、延迟结款、降价抛售、关门倒闭等等风险。

虽然为数众多的药品经销商表示前路坎坷，但并非预示着药品经销商作用的削弱。

因此，在缺乏足够的实力、丰富的产品结构、出色的销售团队和定型的商业模式的背景下，任何忽视、抛弃经销商的行为必定受到市场的惩罚。

目前，正在代理制正在渐渐回归正是最好的体现。

“经销商五日谈”之二：

经销商的现实“硬伤”

　　虽然代理制正在流行，制药商不得不依赖经销商。

但由于药品利润空间缩小，渠道营销成本走高，上游提出苛刻条件，市场竞争日益激烈等因素，越来越多的现实“硬伤”让一些药品经销商改弦易辙，逃离医药销售市场。

　　在医药营销领域，“行销千里，决胜终端”是一句流行的话语，意即欲占领市场，只有靠终端说话。

制药商走代理制路线无疑是主流模式，在他们无法对终端进行掌控之时，用苛刻条件约束经销商以达到管理销售的目的就成为了必然。

为了吸引经销商，制药商往往号称“拥有众多强势品牌”“超低的招商政策”“强大实力背景支持，巨额广告全面投放”“一流机构锦囊援助”“强大市场资源共享”“严格的市场保护”“区域独家代理独享市场利益”等等，条件不可谓不诱人，支持不可谓不到位。

然而，事实往往与此违背，制药商的承诺之中有不少注水成分，经销商为了解真相即便是实地考察，仍然无法避免掉入“招商陷阱”。

经销商面临的真伪甄别是其第一道“硬伤”，一次失误的甄别就有可能导致惨重的损失。

　　制药商的提出苛刻条件压榨经销商是经销商面临的第二道“硬伤”。

为保证自身的利润和减少市场风险，制药商常向经销商提出极为苛刻的条件，包括支付为数不小的市场保证金，现金支付定量的首批进货款，提供完整的市场操作计划，完成年销量/季度销量，不能调节产品市场价格等等，如果部分条件完不成，那么保证金将被制药商占为已有。

但在实际操作中，制药商与经销商签订的、看似平等的协约，事实上是对经销商往往不公：

如产品性价比低但却抬高经销价格，压缩经销商的利润空间；如制药商的承诺很难到位，而此时经销商已在运作市场，骑虎难下；再如制药商虽然宣称提供严格的市场保护，但在事实上很难做到，几乎是防不胜防，甚至还有制药商为了销售目标有意纵容窜货行为发生，损害经销商的权益。

　　经销商的第三道“硬伤”来自终端零售商。

作为药品流通环节上新生的挑战者，大型零售终端的门槛越来越高，包括名目繁多的进店费、上柜费、促销费、店庆费等等各项费用，销售量还要达到要求，否则将面临下柜危险。

如此一样，经销商在未卖出任何产品之前，就需要支付数以万计的终端渠道费用，如果是一些超级大卖场，每年收取的费用动辄就超过十万元。

而在医院终端，开发一家三级甲等医院耗资数万元已经成为行业“潜规”，不少经销商难以承受。

经销商的第四道硬伤来自自身或者同行：

同类产品不断涌现导致竞争激烈，销量导向的经营思路使经销商不由自主地拿品牌产品打起价格战，如此“自戕”的后果就是在加速品牌产品消亡的同时，也让自己和同行两派俱伤，即便胜出市场也是以付出沉重代价为前提。

“经销商五日谈”之三：

经销商的突围之路

　　制药商打压并参与、控制渠道分销，大型零售商直接对接制药商，或者向经销商收取为数不菲的费用，经销商的“奶酪”似乎谁都可以动。

一道道现实硬伤让经销商倍感压力，“不在困境中突围，就在困境中死亡”。

　　药品流通格局生变导致了经销业整体利润趋微，因此寻求自我突围之路成为了经销商“战略任务”，而主动突围显然将能更占据主动地位。

笔者认为，经销商的主动突围之路主要包括以下几个方面。

　　向上游延伸。

这不啻为那些拥有一定实力经销商主动突围的首先途径。

“即便做得再好，也满足不了制药商需求胃口；而要摆脱他们的控制，最好的办法就是像他们一样，成为一名制药商，甚至从他们口中夺食”，以药品销售起家的广州某制药集团董事长告诉笔者。

据了解，该集团雏形是成立于1993年的医药销售公司，曾经是瑞士罗氏制药、日本第一制药等全球知名厂家多个产品的全国总代理权，营销非常成功，产品供不应求，公司也因此赚取了第一桶金。

但到了1995年后，瑞士罗氏、第一制药相继在中国建厂，给公司高层触动很大，他们认为药品销售很难形成稳定的业务，必须拥有自己的产品，拥有知识产权，否则企业难以做大。

基于这样的认识，经过一番寻找目标药厂、进行谈判收购等系列艰苦探索，公司终于在2003年完成由药品销售公司到药品制造企业的转型，目前已发展成为拥有6家机构的产业集团。

　　事实上，医药流通企业对药品销售市场的动态及未来趋势都能够比较好的把握，知道什么产品能够为企业带来利润，实力稍逊的经销商可以选择OEM（委托加工）的方式进行生产，后GMP时代形成的制药商开工不足的局面为OEM提供了很好的时机，并且通过出让产品归属权、采购关联企业原料等方式降低制造成本。

如此，一百万元就可以完成一个药品从研发到生产的全过程。

拥有产品权和销售权，投资回报率显然比单纯销售药品要高。

　　改变商业/业务模式。

杨先生的企业原为华南某地级市实力雄厚的药品经销商，仓储运输能力强，市场网络健全，主要代理广东一家制药商的区域销售，但后来该企业营销模式由代理制改成了自营式，成熟的经销渠道就这样无端地被制药商占为己有，杨先生只好另寻出路。

他先后取得近20个之前经销的同类产品的区域独家代理权，利用良好的“地政”关系进行终端拦截，最终把原告广东这家制药商的产品挤出当地市场，杨先生的企业在付出代价后成功转型，由主要代理一家制药商的产品转向代理多家制药商的产品，大为降低经营风险。

　　开辟新市场，抢占第三终端。

许多制药商以城市为重点市场，在大城市普遍设立销售机构，激烈的竞争环境让不少制药商开始觊觎第三终端，转战第三终端的经销商正好可以满足制药商的需求，通过双方的结盟，制药商可以间接地抢占终端阵地，经销商也可以得到制药商的支持，并获得相应利润。

　　由渠道分销转向服务分销。

广州一家药品经销商以往一直靠代理产品生存，但剧变的市场环境让这家企业处境维艰。

它的突围之路就在于由渠道分销转向专业服务分销，即只提供广州零售散店的配送，任何一家制药商的产品需要打入广州药品零售散店市场，几乎都可以在周之内通过这家经销商而实现，据称目前这家经销商已成为了广州零售散店配送实力最强的经销商。

　　由粗放经营向深度分销突围。

在竞争激烈药品销售终端，深度分销不仅需要控制销售过程，掌握竞争动态，更重要的是建立起品牌平台和完善的分销系统，为稳固的销售和稳固的

利润奠定坚实基础。

特别是在终端管理、客户管理、物流管理和信息管理上改变粗放模式，改变单挑独斗的局面，而是经销商、分销商、零售商相互渗透，共同构筑物流、资金流和信息流的通道，从而共享利润。

此外，经销商还可以选择重组扩张、投资连锁机构、加盟大的经销商、与同行结成联盟等方式突围，实在不行就选择转行或退出。

“经销商五日谈”之四：

树起自己的品牌旗帜

　　仅仅突围，经销商也只是解决了“温饱”问题，要由“温饱”步入“小康”，品牌打造是无法回避的。

　　在医药产业链条上，经销商与生产厂家及下游客户之间理论上是合作共生、荣辱与共的关系，但多数经销商仍未考虑到这一点，特别是小经销商，他们更是习惯于把自己置于为制药商进行市场推广和品牌推广的附属地位，不注重自身的品牌推广建设，而是期待通过制药商企业和产品品牌来提升自我品牌。

部分经销商虽然代理了品牌产品，但由于惧怕制药商的“修理”而仍然选择“隐姓埋名”，这让它们在寻求代理其它产品以拓宽业务范围的道路上往往一波三折。

另外一些经销商则由于观念上的原因，伴随着不愿露富、小富即安的心理，他们也不愿意塑造品牌，但医药经销环境已经改变，这种束缚品牌成长、束缚企业发展的观念使得经销商的抗风险能力令人堪忧。

　　无疑，经销商是需要品牌支撑的，但品牌又从何而来？

笔者认为，经销商在树立品牌的道路上，应当考虑以下四个方面。

　　打造骁勇善战销售队伍。

在药品招商说明书上，我们往往可以看到制药商对经销商提出这样的要求：

“拥有强大的销售队伍和广泛的销售网络”，一盘散沙的团队无论如何都不会成为制药商眼中理想中的经销商。

一个骁勇善战销售队伍品牌的形成，首先要求团队成员具有强烈的自信心与责任心，保持对销售工作的激情，对医药营销及产业发展有较深的了解，并掌握一定的语言技巧。

经销商可以通过针对性培训、市场操练总结、成员互帮互助、企业文化理念导入等方式逐步打造优良团队，为企业品牌塑造奠定基础。

　　做好更深层次服务。

在计划经济年代，除了国家整套医药分销机器以外，事实上是没有药品经销商的，更无从谈起为制药商服务。

但随着药品分销领域的逐步开放，药品经销商一夜之间遍地开花，这给制药商更多的选择余地，谁的服务更深入、谁的服务更到位，谁就更有机会获得那些拥有相当实力的上游制药商的青睐。

这里所谈的服务，既包括为制药商的服务，又包括对下游客户的服务，但更多的是对下游客户的服务。

目前许多企业都由粗放型转为集约型，把服务做深、做透、做到位，无疑是提高自我品牌信誉度的重要因素。

　　创新个性化品牌。

如果仅仅是完成上述两步，那么经销商很可能仍然处于埋头苦干追求规模的初级阶段，品牌个性及品牌价值并未提到体现，这正是导致当你问起那些甚至在医药行业“浸淫”多年的销售人员“谁是华南保健品经销商前五名”“谁是湖南药品经销商前十名”等问题时许多人无法回答的原因。

分解经销商的个性化品牌，任何一个细微之节点都有可能是其构成元素，它不但包括一般的“企业形象识别系统”，更包括经营品种的差异化、商业模式的特殊化、管理方式的规范化和终端销售的创新性。

想到更多的新方法。

在娱乐圈，官司、被骂、暴露、炒作、隐私等都成了出名的怪招，但在医药行业却行不通，医药保健品遇官司多半夭折（如三株口服液），被骂则多半衰落，暴露又无点可露，吹嘘所为的“机理隐私”又无人领情，最后只好走炒作的道路了。

但即便是在频繁的电话广告及大版面报纸广告炒作中，经销商也几乎全是为产品和制药商打造品牌的嫁衣，这正所谓方法不当，在这方面经销商应当向中国电视购物“操盘手”橡果国际学习，在广告中不但推介产品，也推介自己，最终快速成长为品牌经销商。

事实上，在“肯努力、有实力”的背景之下，经销商成名的方法将会更多，诸如参与公众活动、支持公益事业、举办大型订货会、参加大型展览、在各类载体发布广告等等，都是成名“利器”，但在品牌美誉度、忠诚度方面，当然要看经销商长期的“修炼”了。

“经销商五日谈”之五：

成为超级经销商的路径选择

　　在制药商、经销商和零售商的“三元博弈”中，经销商致胜之道就在于成长为“超级经销商”，否则难以摆脱大型制药商和大型零售商的两头夹击。

　　“超级”正在成为一个流行词汇，比如“超级赢家”“超级女声”“超级大本营”“超级企业”等，在建立稳固相应的市场基础后，已经步入“小康”的经销商有了更高的追求，那就是成为超级经销商。

　　在近年出现的超级经销商中，湖北九州通集团是一个榜样。

2004年这家企业的药品销售总额达到了84亿元，在中国医药流通领域里雄居第三，同时也是中国民营医药商业领域“1号种子”。

该企业高速成长并且纯利润率也高于许多同行，为许多经销商效仿的对象。

九州通显然并不满足于此，在它未来五年规划的“二次创业”中，目标直指“中国医药商业、医药物流领域第一名”。

无论在世界上任何国家，如果每一家制药企业都绕过医药商业公司而直接与医院、药店、诊所等终端，乃至消费者直接接触，那它就必须建立覆盖广泛的营销网络，事实上这几乎是不可能的事。

九州通成长为超级经销商的策略就在于，其通过快批的模式为中小客户服务，其所做的事就是把制药企业和药品销售终端不愿意、也难以做到事，九州通把这些事集中起来做，最终实现产业链合作分工的格局，超速成长了超级经销商。

目前其医药物流配送网络已经覆盖了国内大部分市场，经营着一万多个品种，代理国内百余家制药企业的一千多个品种，拥有上游合作伙伴三千多家，下游客户近三万家。

　　结合九州通的案例，笔者认为，打造渠道品牌、构建物流平台、创新商业模式、整合终端资源应是经销商从弱小走向超级的基本路径和方向。

　　目前医药流通市场格局是，国有老牌经销商仍然是主流，国有中又以中国医药集团为全国性医药公司，北京医药、广州医药、上海医药等地方列强则占据着当地医药流通最大份额，还有为数不少的大中型制药商投资的医药流通企业，以及为数庞大的中小医药流通公司。

因此欲在品牌林立的公司中脱颖而出，形成强势品牌，首要任务就是在定位上“与众不同”：

如小经销商精耕细作，以优质服务取胜；中型经销商逐步健全渠道网络并回避与超级经销商的直接竞争，以期羽翼丰满，公开叫板大经销商，并可能由此步入超级经销商的行业。

　　无论经销商的实力如何，创新的商业模式是必然的，创新源于对中国医药商业趋势变迁的洞悉、对当地医药流通环境的准确把握和对自身资源条件的整合分析。

再以湖北市场为例，此区域市场活跃着众多的经销商，包括九州通、神州医药、武汉新特药等等，市场竞争相当激烈。

此时，一家以“快批”为主营业务的新龙药业经销商，却在较短时间内脱颖而出，很快步入当地一流经销商行业。

新龙药业的成长主要得益于其商业模式的创新，即以“快批＋合理营销”为商业模式，不做没有利润的销售，不要没有现金流的利润，通过其聚散商品、筑造三方交易中转库，搭建药品流通上下游桥梁，降低交易成本，真正实现产、销、储一体化共赢模式，从而笑傲江湖。

经销商谈

（一）

－－经销商如何做好管理？

　　张伟最近特别烦闷。

自从脱离了原来的公司，自立炉灶开起了公司做经销后，摸爬滚打了四年多，将原来的年销售额二三百万元做到了现在的近千万。

销售额在提升，可是企业的管理问题越来越大，最近好像一下子全呈现出来了：

从原来公司带过来的老部下现在都自认为是公司的功臣，不做事还老抢别人的功劳，人员越来越不好管了；最近几个月仓库里丢了十多箱啤酒，到现在还没查到是谁偷走的，现在仓库里报的破损莫名其妙地越来越大；随着经营的产品越来越多，经常出现有的产品积压，而有的产品却持续断货的现象；原来只做批发还好说，有些老客户打个电话就行了，现在做超市，一天到晚跟他们谈判，还特别被动……

　　总之，一句话，这些事特别闹心却还不知如何来解决！

张伟是我多年的好朋友，在电话里对我诉起了苦水。

　　其实，这也是随着很多小型经销企业的逐步发展而渐渐浮出水面的管理问题，他们由于都曾有过骄人的多年的做市场的经验，时机成熟的时候利用原来的业务关系而小本起家，大胆地干起了自己的买卖。

但随着企业的成长壮大，老革命遇到的全是新问题，这些管理难题将他们牢牢地困住了，想施展手脚却发现出的全是一阵乱拳，甚至有时还打到了自己！

　　张伟没有泄气，“老江湖”在关键时候还是甘愿做“小学生”的。

这个时候他想到了召集原来很多要好的朋友一起，帮他想办法。

于是，大家经过几次的现场调研及讨论，基本形成了一套针对性的解决办法。

　　产品线问题

　　张伟以经营中高档啤酒开始了他的经营之旅，手上有操作多年的产品，这使其运作轻车熟路，如鱼得水，看着那些老客户乐呵呵地从他这里进货，货如轮转，他倍受鼓舞。

于是，他又着意地去寻找一些同类产品的厂家，并且又借了一些资金，将自己经营的产品线逐渐丰富了起来。

　　开始一段时间，由于比较谨小慎微，信奉“做熟不做生”，他只挑了能使产品价格线丰满的其它厂家的啤酒来做。

但后来看到其他经销商做另外一些产品利润丰厚，于是他又涉及到了糖果、白酒、红酒、饮料，甚至还卖起了拖鞋！

有些产品并不如企业招商时所说的包赚不赔，甚至有的产品还亏了大本。

到这个时候，他才有点懵了，完全体会到了产品线毫无目的的延伸的苦处：

白酒品牌“三年一轮回”，一些原来的名牌到他操作的时候就已经不好做了，想放弃经销，打给企业的保证金企业压着拖着死活不退，让他继续进货；饮料厂家由于下大雨水浸，已被泡水包装都生锈的饮料也发到了他仓里，厂家说要补贴也只是说说而已，半年了不见动静；而红酒，广告打得震天响，销售根本没有任何反应，他那些原来做红酒的朋友都说红酒不再好卖，根本帮不上忙……

　　几个月下来，张伟不但懵了，更有点急了！

辛辛苦苦做了几个产品的区域总代理，到头来，这些产品政策都变味了，卖得好不好不说，厂家代表能拖就拖，能躲就躲，什么也不管了。

货款压在这几个滞销产品手里，原来的主导啤酒产品又因资金周转问题进不了货，弄得他手忙脚乱，到处筹钱，本来准备换掉住了十几年的房子，这下也泡汤了！

　　其实，这是小经销商寻找产品代理过程中最常见的问题，他们不知道如何对自己的产品线进行设计，畅销产品这么多，新产品又层出不穷，他们不知道究竟应该经营什么产品才最合理，才最适合自己。

一个企业上一个新产品都要经过前期很多调查分析研究，而对小型经销企业来讲，他们可没这么认真研究。

而对他们最要命的是，想上就上，想放可就不那么容易了！

小型经销商的灵活并不是体现在招产品的随意上，而可悲的是他们却都这么认为！

　　这是小经销商最大的一个误区！

现实证明，这种随意性的上新产品将不少小型经销商拖下了水，上不了岸！

　　这其实只要仔细考虑一下，做些分析，就能基本解决这个问题。

　　首先，消费者现在喜欢什么产品，消费者只是对这些产品进行尝试还是真正喜欢这些产品？

经销商很多都是看到某某产品广告红火，而上的道的，却根本不了解自己区域内的消费者真正想消费些什么。

不错，消费者也看广告，但广告决定消费行为的时代过去了，他们越来越理性。

张伟的客户群里现在有二批商，还有超市，但他除与二批商沟通紧密外，对人们在超市里的购买习惯却一无所知。

所以，他多去超市转转是重要的，而不是去看那个批发商传言某某产品好卖了就蠢蠢欲动想多引进一个产品。

　　产品线里面的结构应该是什么样的？

一般来讲，有强品牌产品、高利润产品和高覆盖率产品，而他现在只有一个品牌产品，这个产品品牌优势还在慢慢丧失，而他没有及时找到一个替代型产品；他的高利产品虽然很多，但没有一个是消费者认可的产品，实际等于这高利产品他是空缺的；而占有率产品，更没有了，他的客户找一些大路货产品现在都不找他，使他的原来的老客户优势也在大量流失。

　　还有，他的新招进来的产品虽然都是下线客户正在经营的，他的目的是增强配货能力，但所有现有产品都是外地品牌，保质期受到很大限制，发货都是整车发运，造成他周转困难。

同时，由于白酒和红酒厂家的强压，白酒和红酒库存量都很大，他从原来的啤酒大户变成了没有强势主导产品的经销商，已与其他经销商无异，也就没有自己的竞争优势。

在这种情况下，他也没有看到巧克力产品的一些销售潜力，将其在超市系统好好培植。

　　在这里，我们发现，小经销商最大的选取产品线的误区就是：

看到高利润产品立马就上，而没有考虑到是否对自己的产品组合适合。

　　我们可通过这个表来说明他应该做些什么产品：

渠道

产品

　　超市

强品牌产品高利润产品

　　餐饮

高覆盖率产品高利润产品

　　批发

高覆盖率产品强品牌产品

　　通过上表可以看出，小型经销商更多的要靠强品牌和高覆盖率产品来获得长久的经销地位，也只能靠强品牌和高覆盖率产品，去带动高利润产品的销售。

他们由于企业自身品牌劣势，所以站在这些产品的背后，再靠自己的服务优势，取得更多高利润产品的销售，这样取得成功的机会更大一些。

　　具体到张伟这里，我们设计了以下产品—渠道线来进行销售：

渠道

产品

备注

　　超市

啤酒巧克力红酒

费用最省，利润最大化

　　餐饮

啤酒饮料白酒（或红酒）

餐桌经济。

维护客情及利润

　　批发

啤酒饮料

客情维护，在同行中的地位

　　通过这种配比销售，张伟原来杂乱的产品格局就显得井井有条了。

他舍弃了原来六个啤酒品牌中的四个，保留一个一线和一个二线品牌产品，并加强对这个二线品牌的扶持，力图逐渐替代这个一线品牌；拖鞋是彻底不做了，进行清货处理；饮料他重新选定了一个果汁饮料、一个碳酸饮料和一个餐饮奶；白酒引进了一个当地消费者最认的名牌产品，将那些杂牌白酒全部清帐处理，与厂家停止合作，不再进货。

　　人员管理

　　“这些老员工啊，都是一块过来帮我打天下的，现在反而成了我的事业发展的阻碍！

”张伟叹了一口气，看来，确实这件事情让他左右为难。

说也不好，不说又不好，炒了不行，不炒又老出问题。

他们工资也不多要，事情也不多做，但新员工的功他们总说有他们的一半功劳。

　　应该说，张伟确实不好处理这个问题。

那怎么办呢？

　　我们建议他使用的一个方法就是，你拉不下面子对他们进行管理，那就让“第三者”来管！

用看板，用图表，用系统来管理。

他买了两块白板，一块填数字，一块做图表。

每天早上开会时，他也不说谁做得好，谁做得不好，只让大家轮流上台来念这些敏感的数字，让大家看看销售情况的变化，在图表上，如果谁今天销售不好，那就得划粗红线，这其实就是警告！

会议的后半部分就主要由大家自己来说说该如何改进。

这样，从原来的月度考核、主观及模糊考核、领导考核变成了每天考核、客观考核、自我考核及激励。

相信不用过多久，那些因为业绩不好而每天都要上台对全公司员工作出解释的老业务员，将会渐渐地被这种方式“折磨”得再也抬不起头来，只好乖乖地去干好自己的工作了！

　　虽然这样公平，但还是有极个别老员工仗着张伟不能把他怎么着，而消极怠工，仗着有点老业务关系“吃老本”。

这个时候，我们又帮张伟出了一招，那就是：

将这些极个别人收编到团队中，发挥他的优势，剔除他的只顾个人不顾集体的恶习，优化组合成立项目小组！

将这些老员工列为项目小组的组长，带领下属承包某一区域的销量。

这样，将他们推上了领导的位置，做得好，大家当然拥护，他也能拿到更多的奖金，不可能不卖力带大家一起干，做不好，他的脸上也挂不住，也就不会