苏宁供应链设计与库存管理分析作业.docx

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苏宁供应链设计与库存管理分析作业

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2016/12/4

苏宁易购的物流与库存管理

一、苏宁易购简介

苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。

2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。

苏宁服务观：

至真至诚，苏宁服务。

服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。

苏宁宣布6月8日起线上线下同价，运行O2O模式。

苏宁云商副董事长孙为民表示，云商苏宁强调线上线下渠道在商品、服务、价格方面的融合，此次价格一致是苏宁多渠道融合的重要一步，标志着苏宁O2O模式的全面运行。

苏宁电器旗下电子商务平台苏宁易购网携手IBM、GFK等合作伙伴召开媒体通报会，宣布其未来发展战略。

苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。

苏宁云商网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。

[3]苏宁易购的董事长金明，中国国籍，1971年出生，汉族，本科学历。

金明先生曾任苏宁交家电（集团）有限公司营销管理中心总监，现任苏宁云商集团董事兼总裁。

物流是苏宁电器的核心竞争力之一。

苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。

信息化是零售业的核心竞争力。

苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强。

服务是苏宁的唯一产品，客户满意是苏宁的最高追求。

这是苏宁对自身的定位和要求。

表面上看，苏宁是一个销售电器为主的电商平台，而实际上，苏宁努力把自己打造成为一流的服务提供者，而不仅仅是一位销售商。

二、苏宁的物流配送模式概览

2.1苏宁配送体系

苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平，以“在正确的时间把正确的货物送到正确的地点”为最终目标不断为顾客提供优质快捷的物流配送服务。

苏宁物流是围绕营销，成为供应链的重要组成部分，物流的决策被纳入营销战略进行综合管理，形成协调的竞争战略，通过先进的物流信息系统、机械化作业平台和有效整合的物流网络，提供服务产品和物流解决方案。

物流是连锁经营的核心竞争力。

苏宁点起在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点、全国三级物流网路体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进的信息系统，实现了长途配送、短途配送与零售配送到户的一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力80多万台，并率先推行准时制送货，24小时送货到户。

以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为目标，苏宁电器在全国大力建设以“作业机械化”、“管理信息化”为特征的第三代物流基地。

第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，支撑半径80-150公里零售配送服务及每年50-200亿元的商品周转量，是苏宁电器的大服务与大后方平台。

目前，苏宁电器在杭州、北京、南京、沈阳、无锡、成都、合肥等地的物流基地已投入使用，到2015年将完成全国60个物流基地的布局。

2.2苏宁物流配送系统结构

苏宁早在上世纪90年代就建立了自己完善的配送系统。

当时，苏宁电器投入3000多万元建立进、销、存、送、装一体化管理的ERP系统，通过管理流程的电子化、信息化，实现了物流管理体系的高效运转，进一步提升物流系统的网络化，在国内商业零食领域首屈一指。

随着苏宁经济实力的不断增加，经营网点的不断增多，物流体系也日趋完善。

总体来看，苏宁的物流配送系统分为3个层级，最高一层是物流管理中心，用于物流管理决策，中间一层是区域物流中心，用于区域物流配送管理及作业，最下面一层是城市物流中心，负责具体城市的物流配送。

三个层次层层管辖，共同构成了苏宁的物流配送系统。

2.3苏宁配送模式的特点

苏宁的配送模式与自身的性质有很大的关系，另外，依托拥有大量实体店的优势，苏宁拥有与天猫淘宝这样完全的网上交易平台不同的特点，苏宁也发挥了自身的一些特点，给自己带来优势。

1）售后时效性，苏宁在全国各地建立了大量的实体店，当客户反映产品出现问题时能及时与客户取得联系，并且帮助客户解决问题。

2）直观性，客户可以直接在苏宁的实体店内体验想要购买的商品，能够更加直观地对产品进行评价，可以打消客户心中的疑虑，也能减少那些因收到货与内心差距过大而不约或者产生退货的客户的数目。

3）经济性，通过创建专用物流，实现物流活动集中、集中采购、集中储存和统一配送，以此降低经营成本。

4）透明性，苏宁易购坚持线下实体店与线上完全同等价格，大大增强了苏宁易购的价格透明性，也有助于提高消费者对于苏宁易购的信任程度。

5）季节性，家电销售季节差异明显。

比如说空调，其销售旺季在每年的4—7月之间，在高温季节的销售高峰时日出库量比淡季多十余倍，形成鲜明对比。

家电产品的“假日经济”特点也很突出。

以彩电为例，在“金九银十”（指9、10月）和春节前后，彩电的销售会猛增，随之而来的是消费者对快速物流配送的需求。

三、苏宁物流配送模式选择

3.1选择配送模式的关键因素

1）物流的总成本。

大型家电连锁企业在选择物流配送模式时，必须核算各种物流系统的总成本，因为选择物流配送模式的目的就是为了降低成本，减少物流费用支出。

由于物流配送系统运作存在着“效益背反”关系，即不同物流配送作业之间在成本目标、运作上存在冲突，因此，在研究物流配送模式时，不能独立考察物流配送各作业对总成本支出影响的最小化，而是应该从整体的角度，考虑各作业之间的相关关系。

2）企业自身的规模和实力。

企业应根据资金和管理资源的情况，是否有能力建立自己的物流配送系统。

3）配送对企业的影响程度，也就是配送对企业的重要性程度。

4）企业对物流配送的管理能力。

由于家电产品配送的特殊性，对物流配送的要求较高，这就要求有很高的物流配送管理能力，比如对到货时间、产品损坏程度的控制。

5）配送必须有利于物流合理化。

3.2苏宁选择配送模式的程序

苏宁选择物流配送模式的过程是企业物流战略的问题，综合以上影响物流配送模式选择的因素，可将决策程序按照以下几个步骤开展:

1）评估现有物流配送模式，对企业的物流配送成本进行一次彻底的审计，找出物流成本所在，是销售问题还是物流系统运作本身的问题；

2）根据审计结果，发现企业物流配送能力和业务需求之间的差距，建立物流运作的绩效考核机制，确认改进的方向；

3）根据企业的内部能力和外部环境，结合企业物流改进方向制定物流配送模式或模式组合；

4）对拟订的物流配送模式进行评价；

5）根据评价的结果选择适合企业的配送模式。

3.3苏宁物流自建外包选择

3.3.1自建物流与第三方物流的对比

自建物流：

1）自建物流有更高的灵活性，苏宁可以方便地对物流环节进行指挥和控制；

2）自建物流可以满足苏宁易购对于物流结合自身特点个性化、定制化的需要；

3）利用拥有门店的优势，使用自建物流可以在一定程度和方面上节约成本。

第三方物流：

1）选用第三方物流公司可以帮助企业专注于自己的核心业务，也有利于精简机构；

2）第三方物流公司，做物流更加专业，减少不必要的麻烦；

3）选用第三方物流，物流可以将众多的货物集群，发挥规模经济的作用，有效降低自身的成本。

3.3.1苏宁组建第三方物流的优势

1）大型家电连锁企业在长期的经营过程中与各大家电供应商建立了良好的合作关系，并且建立起一套较为完善的家电物流配送服务网络，有一套完善的配送服务体系。

组建后的第三方物流公司在为本企业物流配送业务服务的同时可以开展对供应商和其他家电连锁企业的配送业务。

2）大型家电连锁企业一般规模大、实力强，并且有自己的品牌优势。

3）有开展配送业务的行业经验和管理经验。

经过长期的摸索，大型家电连锁企业对家电物流配送的特点、要求有了一定认识，相比社会化的物流公司，更有家电行业的管理经验。

4）随着规模经济的发展，地区间物资交流量的增加，会出现两个集约化趋势:

一是货流的发生地和目的地的运量集约化；二是运输路径的集约化。

这种由生产力布局而形成各大经济地域所形成的“点”和以各种运输方式将他们连起来的“线”存在流向相同的密集交通流量，就是大型家电连锁企业物流形成的条件和网络基础。

5）大型家电连锁企业专注于销售网络的铺设与物流通道的打造上，如何建立起面向广大农村的家电配送中心，扩大物流网络的覆盖面，拓宽销售渠道，将会成为大型家电连锁企业面临的主要命题。

通过成立物流公司，可以快速建立起覆盖包括广大农村在内的销售网络，为提高顾客服务水平打下基础。

6）国家政策的倾斜。

国家对家电连锁与物流行业都有政策的大力扶持。

四、苏宁的供应商管理库存

4.1供应商管理库存简介

VMI全称VendorManagedInventory，即供应商管理库存。

它是一种在供应链环境下的库存运作模式，本质上，它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题，相对于按照传统用户发出订单进行补货的传统做法。

VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求。

4.2苏宁公司供应商管理库存实施前提

1）苏宁公司与各供应商之问的合作和信任

苏宁公司对于计划与之合作的供应商来说,具有足够的影响力和话语权。

也就是说,苏宁公司是该供应商的关键客户,才有可能影响供应商采取这种增加白己库存的方式。

毕竟VMI使供应商承受了更多的库存压力,而苏宁公司则享受了“要货有货,不要货时零库存”的好处。

在实施VMI策略时,苏宁公司与供应商之问要有高度的合作精神,相互信任并让库存信息保持透明,只有双方建立真正的合作伙伴关系才能让VMI策略顺利实施。

2）责任与利益的合理分配

在实施VMI的过程中.必须制定详细规范的实施细则,明确苏宁公司与供应商双方的权利和义务。

没有明确的权责分配,双方的合作和信任就失去了存在的基础。

3）流程的标准化管理和质量管理

流程管理和质量体系管理是关系到VMI成败的重要因素。

流程的管理由苏宁公司与各供应商共同负责,确定流程的标准化管理、需求计划、补货规则、配送规则等。

质量保证应由供应商来完成,保证原材料已被检验合格。

4）完善的信息系统

信息共享是实现VMI的基础。

供应商管理库存信息系统的协调运行,建立在各个节点企业高质量的信息传速与共享的基础之上,因此,有效的VMI离不开信息技术系统提供的可靠的支持。

4.3苏宁公司实施VMl项目的经济效益预测

1）对苏宁公司

降低了库存管理和供应商管理的成本,可以集中发展核心能力;降低了缺货率和积压率;供应链库存环节成本的降低带来最终产品价格降低,可以增加竞争力并增加销售收入。

2）对供应商

掌控终端需求信息,得到更为准确的预测,从而更有效安排生产,增加整个生产的柔性:

合理定制原材料采购计划;按顾客要求进行生产改进,提高产品质量,消除预期外的短期产品需求导致的额外成本降低对安全库存的需求;与下游用户发展长期合作的战略关系、进行有效沟通,有利于供应商的长期发展战略,使其在激烈的竞争保持市场份额。

3）对双方

供应商在产品管理更专业化,可以实现更有效的库存管理和订货决策;降低双方釆购订单、发票、付款、运输、收货等交易时问和交易成本;加强双方的伙伴关系,提高供应链的柔性和持续改进能力,为双方长远发展莫定坚实基础。

五、总结

本文围绕对苏宁这个案例的物流与供应链管理的分析，主要叙述了两方面的内容。

第一个方面，是对苏宁现有的物流系统进行描述，简要分析现在正在发展的自建物流，与第三方物流相比，有哪些好处或坏处。

第二个方面，是关于苏宁的库存，特别是目前正在实施的供应商管理库存策略，有哪些重点以及实施的好处。