中小商业银行实施事业部制组织架构研究国际金融第2期.docx
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中小商业银行实施事业部制组织架构研究国际金融第2期
中小商业银行实施事业部制组织架构研究
杨先道
（厦门国际银行股份有限公司）
2006年，民生银行将公司业务从支行上收分行，2007年，民生银行将重点行业公司业务从分行上收总行，拉开了公司业务事业部制改革的序幕。
2008年以来,某国有大行相继成立公司金融等业务总部，逐步强化条线的作用，2013年初，该行明确提出“实行矩阵式管理；分行作为利润中心在短期内改变不了。
”综合来看，民生银行事业部制改革相对彻底，尽管有成有败，但市场评价积极；而国有大型银行在传统总分行制基础上的改革则显得缓慢而谨慎。
国际上，银行业普遍采用事业部制，或者事业部基础上的矩阵式管理架构。
国内数量众多的中小商业银行，面对日益成熟、竞争较为激烈的市场环境，如何应用“事业部制”管理架构，赢得生存空间或者脱颖而出意义重大。
一、事业部制概念辨析
（一）概念及缘由
事业部制（DivisionalStructure），又称“斯隆模式”，有时也概指产品型部门结构或战略单元结构，是企业组织架构的一种形式，具体指按地区、产品、渠道或客户等维度中的一个维度来划分企业层面的部门，各部门内部设置相对完整的职能体系，拥有相对完整的人权、事权和财权，并作为独立核算的利润中心，这样的部门称为“事业部”，企业的这种组织架构称为“事业部制”。
事业部制的核心特点为分权及独立核算。
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出。
当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，但内部管理没能跟上这种急剧的发展。
时任通用汽车公司常务副总经理斯隆参考了杜邦化学公司的经验，按产品划分事业部，于1924年对企业的组织架构进行了改组，最终使通用汽车的整合与发展获得成功，从而成为实行事业部制的典型，这也是事业部制又称“斯隆模式”的原因。
（二）事业部制与总分行制辨析
通用汽车早年实行的是产品维度的事业部制，大家惯常谈及的银行事业部制是从客户维度来划分的，这些都是通常意义上的事业部，但是从事业部的定义及本质来讲，事业部制就是对超出规模经济要求的企业进行切分，使之成为若干符合规模经济要求、实行独立核算的经济子实体，这种切分的标准除了产品、客户维度以外，还可以按地区、渠道等标准来划分。
国内国有大型商业银行、股份制银行以及部分中小商业银行由于其地区或者城市分行拥有相对独立的人权、事权和财权，而且实行独立核算，这种银行实行的总分行制实质是以地区为标准来划分的事业部制，也就是说绝大多数银行实行的总分行制就是事业部制的一种形式。
基于此，大家惯常所说的事业部制改革其实更多地是指从地区事业部转化为客户/产品事业部。
地区事业部模式和客户/产品事业部模式适用于企业/行业不同的发展阶段，对于初创阶段，地区事业部有助于规模的迅速扩张，而客户/产品事业部模式有助于优化客户/产品结构，比较适合处于成熟期的企业/行业。
为了便于理解，本报告遵从一般常规，将非特别说明的银行事业部限定为客户/产品事业部。
对于部分中小商业银行，尤其是没有或者少有异地机构，其分支行没有独立的人权、事权和财权，这种银行的组织架构应属于传统的职能型模式。
职能型模式与事业部制模式没有优劣之分，只有适不适合，而且事业部的内部结构往往又回归职能型模式。
（三）事业部制的优缺点及其在银行的典型应用
事业部制是在原职能型模式的基础上演进出来的一种新型企业组织模式，它是伴随企业规模扩张、服务/产品增加和竞争加剧而出现的一种企业管理手段。
对于生产企业来讲，随着规模扩张，企业产品/服务的增加，对职能部门的综合要求提高，部门协调难度增加，高级管理层面对更多的决策事项，开始疲于应付，企业出现规模不经济，这时通过构建以最终产品为标准的事业部重组企业架构，实质上是将一个规模不经济的企业拆分为若干独立核算、规模经济的事业部，最终表现为将一个或部分产品的全部生产过程纳入一个事业部，并为其配置相应的职能部门，从而保证事业部获得独立的人权、事权和财权。
事业部制的形成过程决定了其优缺点，概括总结如表1。
表1事业部制组织架构的优缺点
优点
缺点
1、分权，有助于提高决策效率
1、失去了职能部门内部的规模经济
2、权责清晰，市场适应能力强
2、事业部之间的协调困难
3、有助于跨职能的高度协调
3、不利于职能部门能力纵深发展和技术专业化
4、有助于为客户提供全流程服务
4、不利于统一技术标准和跨部门整合
5、绩效清晰，有助于激发主观能动性
对于银行来讲，不论其原模式为地区事业部制，还是部分中小银行的职能制组织架构，客户需求或银行产品/服务的复杂化、多样化是其转向客户/产品事业部制的一个原因，优化客户/产品结构，提高战略执行力度，适应急剧变化的经营环境才是促使银行采取客户事业部制的根本原因。
二、银行事业部制改革实践及趋势
1980年代至90年代末期，在利率市场化和金融脱媒的背景下，美国银行业为了提高市场竞争力，普遍对原有的职能式或总分行制的组织架构进行了向事业部制组织架构调整的改革。
2006年实施的《国有商业银行公司治理及相关监管指引》中，银监会对事业部制改革方向给予了肯定和引导，要求国有商业银行根据自身实际和客户需要，“逐步实行以产品单元，业务线为流程的事业部管理制度”。
（一）国际银行事业部制改革
1、国际银行事业部制改革背景及发展趋势
20世纪60、70年代，美国逐步放松跨区经营和营业范围限制；80、90年代，银行业经历了金融脱媒和利率市场化的震动，竞争日益激烈。
这迫使美国商业银行由存贷中介转变成为全面金融服务的提供者，经营理念从追求规模转向维持或提升经营效益，组织架构随之由以规模为导向的总分行制向以客户为中心、致力于提升经营效益的事业部制转变。
90年代初，花旗银行、摩根大通等机构的事业部制架构运行已经非常成熟，促使这种专业、高效的组织架构在全球范围内迅速推广，并成为全球银行业的主流模式，法国巴黎银行、德意志银行、英国劳埃德银行、荷兰银行、瑞士信贷银行等欧洲银行也纷纷效仿。
伴随银行跨国经营的发展，事业部总部无法及时对各地市场变化做出反应，各地事业分部也无法完全贯彻事业总部的经营策略，造成了组织效率的缺失。
为弥补这一缺陷，将区域管理和客户/产品事业部有机结合，以纵向管理为主、横向管理为辅的矩阵式事业部制应运而生，正成为跨国银行组织架构的主流模式。
2、典型机构事业部制改革情况
花旗银行现有的组织架构缘自多年的业务重组,中心内容是细分市场,围绕客户寻求产品、地域之间的平衡，其业务分为环球消费金融业务、公司业务、投资银行业务、环球财务管理业务、资产管理、新兴市场和选择性服务,所有业务从地域维度进一步划分为北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲等区域。
花旗银行从客户/产品维度的部门划分遵从了事业部的逻辑。
德意志银行根据业务种类划分为两大板块，即公司与投资银行部和私人客户与资产管理部。
公司与投资银行部主要负责该行的大、中型公司客户业务，私人客户与资产管理部负责该行的小型公司客户业务及个人业务。
在公司与投资银行部板块下设立了业内著名的全球交易部，在全球交易部分设了贸易融资、现金管理、资本市场和信托证券四个事业部。
瑞士信贷将其组织结构按业务划分为私人银行部、资产管理部和投资银行部三大部门，三个部门共享中后台服务（如技术和财务上的支持）。
同时，瑞士信贷又按地域分为瑞士、EMEA（欧洲、中东、非洲）、美洲和亚太四个区域，负责区域事务协调。
尽管欧美大行目前主要采取矩阵式的组织架构，但从其组织架构演进的途径来看，基本遵从总分行制（地区事业部制）到产品/客户事业部，再到矩阵制的逻辑顺序。
单纯从其本土业务架构来看，基本属于典型的事业部制结构。
（二）国内银行事业部制改革
1、国内银行事业部制改革概况及发展趋势
我国商业银行组织架构的发展总体处于总分行制（地区事业部制）向（客户/产品）事业部制阶段发展的转型期。
目前，国有大型银行和大部分中小银行依然以总分行制为主，但部分业务（如票据、信用卡、电子银行、三农业务等）采取了事业部制管理方式。
以民生为代表的股份制银行和少数中小银行（天津滨海农商、包商、渤海等）采取了全面的事业部制改革。
表2对我国主要机构事业部制改革进行了梳理。
表2主要机构事业部制实施概况
机构类型
机构名称
实施范围
时间
实施情况概述
国有大型银行
工商银行
票据业务、信用卡业务
2000年
2000年，工商银行组建票据营业部，作为总行直属机构，专营票据业务，对内实行独立核算；2002年，工商银行组建牡丹卡中心，按照一级分行的基本模式和公司化运作的要求进行管理，专门从事银行卡业务经营和管理。
工商银行票据营业部和牡丹卡中心均属于事业部，除共享品牌之外，与所在地区分行没有管理上的隶属关系。
2006年，牡丹卡中心被重新纳入职能结构，成为产品及营销部门之一，放弃了事业部制。
建设银行
个人业务
2006年
2006年，建行在宁夏区分行进行个人银行事业部管理体制改革试点，区分行个人银行事业部成立后将直接经营管理银川市区44个营业网点的个人金融、住房金融及个人信贷业务，管理层级也由过去的“区分行—直管行—营业网点”三级架构转变为目前的“区分行个人银行事业部—营业网点”两级架构。
2012年，建行在邢台分行又一次推动了事业部制的改革试点。
中国银行
个人业务、公司业务、金融市场业务
2008年
2008年以来，中国银行先后成立公司金融、个人金融和金融市场三大业务总部，和风险管理、运营两大支持总部，拟强化条线管控能力，最终实现事业部制管理模式，但目前处于条块结合的矩阵式管理模式。
农业银行
三农业务
2010年
2008年，农业银行以三农事业部为试点，把总分支行各级的三农业务部门予以条线化，形成“三农金融总部＋省级分部+地市分部＋县域经营单元”的组织架构。
股份制银行
民生银行
个人业务、公司业务
2003年
2003年，民生银行总行个人业务部和七家重点分行的个人业务部更名为零售银行部，实行专管行长负责制；2004年11月，民生银行零售银行部彻底实现独立核算、独立营运，但很快表明实际结果并不理想，民生银行的首次事业部制尝试以失败告终。
2006年，民生银行上收支行公司业务，在分行层面成立行业中心，实行准事业部制管理；2007年，将重点行业公司业务上收总行，相继成立8大事业部（地产、能源、交通、冶金4大行业金融事业部；贸易金融、投资银行、金融市场3大产品金融事业部；中小企业事业部）。
2008年，民生银行成立私人银行部，以事业部形式发展。
2009年，私人银行业务发展窘迫，民生银行不得不将事业部下属的业务及人事落到分行，私人银行部不再进行实体的收支核算，而成为总行的一个职能部门。
浦发银行
个人业务
2004年
2004年，浦发银行开始将个人银行业务单独核算。
兴业银行
个人业务、公司业务、金融市场业务
2006年
2006年，兴业银行成立零售银行管理总部，建立起零售业务事业部。
2012年，兴业银行在总分行层面完成了三大条线的业务架构调整，形成了企业金融总部、零售银行总部和金融市场总部，并在各事业部旗下分设相关职能部门。
平安
银行
公司业务
2013年
2013年，平安银行对外宣布以能源矿产金融事业部和地产金融事业部为改革试点，结合宏观经济发展和该行现状，逐步推进事业部制架构设计。
中小银行
包商银行
微小企业信贷业务
2006年
2006年，建立微小企业信贷部，以事业部制进行管理。
天津滨海农商
个人业务、公司业务、金融市场业务
2008年
2008年，新成立的天津滨海农商行实施事业部制，目前已形成公司银行事业一部、公司银行事业二部、个人金融事业部、港口经济发展事业部、区县经济发展事业部、低碳与绿色环保事业部、投资银行事业部、信用工程事业部、冶金工贸事业部、西部开发事业部、国际业务部及小企业服务中心等12个专业营销事业部作为前台营销部门。
2、事业部制改革成效分析
2008年以来，某国有大行相继成立公司金融等业务总部，逐步强化条线的作用，目标直指事业部，但2013年初该行明确提出“实行矩阵式管理；分行作为利润中心在短期内改变不了。
”这种表述意味着该行的事业部制改革理想被现实国情所消磨。
市场认可度相对较高的民生银行事业部制改革也并非一帆风顺，始于2003年的零售银行部事业部制尝试无功而返；2008年以事业部模式设立的私人银行部，于2009年重返传统业务部门；目前运行中的事业部业绩表现差异也较大。
尽管我国银行业事业部制改革并非一帆风顺，但事业部制改革对我国金融机构还是具有显著的积极意义，主要表现在以下两个方面：
第一，有助于促进细化核算，强化绩效考核。
这对于打破吃大锅饭的局面和改善领导左右绩效的困境具有积极意义。
第二，有助于落实银行发展战略。
通过对相关（客户/产品）事业部加大或减少支持力度，即可有效贯彻银行发展战略，避免总分行模式下相关战略意图被地区分行左右。
由于民生银行事业部制改革力度相对较大，而且前后对比数据完整，故本报告摘录民生银行有关数据以分析事业部制改革对相关绩效的影响。
具体数据就参见表3。
表3民生银行主要财务指标与上市银行均值对比
指标
机构
2002年
2003年
2004年
2005年
2006年
2007年
2008年
2009年
2010年
2011年
2012年
资产
增长
民生银行
77.31
48.18
23.36
25.17
25.64
26.85
14.63
35.29
27.86
22.23
44.10
平均值
26.49
23.46
17.55
21.23
20.26
27.05
22.19
32.12
26.54
22.63
20.52
成本
收入比
民生银行
47.74
46.26
42.55
42.17
39.48
35.61
34.01
平均值
39.60
40.87
39.75
35.86
35.01
38.23
35.38
33.29
32.25
净利差
民生银行
1.68
1.93
2.58
2.91
3.28
2.49
2.82
2.96
2.75
平均值
2.32
2.34
2.49
2.80
2.88
2.33
2.46
2.60
2.55
减值损失
/营业利润
民生银行
52.84
38.77
39.82
24.62
62.60
34.01
23.92
22.46
18.13
平均值
119.89
104.87
70.48
55.60
40.28
29.46
48.52
24.26
20.47
19.45
19.67
非利息
收入占比
民生银行
0.33
0.35
0.29
0.04
0.07
0.11
0.13
0.23
0.16
0.21
0.25
平均值
0.36
0.29
0.17
0.13
0.13
0.11
0.15
0.17
0.16
0.18
0.18
ROA
民生银行
0.46
0.46
0.51
0.53
0.61
0.78
0.80
0.98
1.09
1.40
1.41
平均值
0.33
0.42
0.58
0.63
0.72
1.02
1.09
1.01
1.09
1.21
1.23
ROE
民生银行
17.32
19.18
22.35
18.23
15.23
20.19
18.29
23.95
25.24
平均值
17.34
18.71
18.95
19.64
18.15
18.67
20.53
20.75
20.61
PB
民生银行
4.40
2.27
1.99
5.96
4.74
1.34
2.91
1.34
1.28
1.44
平均值
3.70
2.47
2.30
4.36
6.07
1.72
3.18
1.72
1.32
1.21
PE
民生银行
24.93
14.79
11.98
32.00
38.22
7.19
18.64
8.99
6.06
6.31
平均值
35.74
20.86
23.18
39.58
46.17
9.18
25.61
10.42
7.33
6.39
备注：
1、民生银行事业部制改革集中在2006年-2008年；
2、表中数据除了PB、PE外，其余单位均为“%”；
3、表中平均值为15家A股上市银行。
从上表数据看，民生银行的PB、PE在事业部制改革前后的大多数时候低于市场均值，说明市场对其认可度没有显著改善。
其ROA、ROE在事业部制改革后改善显著，明显高于市场平均水平，相关指标的改善主要得益于两方面，一是成本收入比逐步下降，且越来越接近市场平均水平；二是其议价能力有明显改善，表现在净利差、非利息收入占比好于市场平均水平。
民生银行事业部制改革本身并不能提高其议价能力，其议价能力的提升得益于客户结构的调整，而客户结构的有效调整得益于其事业部制架构，即通过事业部制架构强力贯彻中小企业客户战略。
三、中小银行实施事业部制的建议
我国经济经历了30多年的高速发展之后，当前面临经济发展减速以及结构调整的考验，这对于银行来讲意味着规模扩张难度增大，而且结构调整将显著增加银行的经营风险。
当前金融脱媒日益明显，利率市场化进程逐步加快，意味着银行不仅面临业务机会的分流，而且利差空间很可能逐步收窄。
综合这些因素，意味着银行业的蛋糕增长减缓，厚度变薄，而且还面临其他机构的分食。
综合国外经验，银行必须加大中小企业营销和个人业务（包括资产业务和理财业务）才能获得较好的生存机会。
对于中小银行来讲，走特色经营的道路将有可能赢得较好的发展空间，而事业部制对于贯彻特色经营思路具有良好的组织保障，为此，建议具备条件的中小银行尽可能采用事业部制组织架构。
针对中小银行实施事业部制的具体建议如下：
（一）事业部制并非万能药，不宜强求
事业部制是企业规模超出了规模经济要求的最适规模后，解决单体企业规模过大而产生的一种组织架构，而且事业部制有其优点，也有缺点。
因此对于规模不大，尤其是没有或者少有跨区经营的中小银行，没有必要采用事业部的模式，否则有可能因为事业部规模太小而出现规模不经济。
常规的职能式架构对于规模较小的银行来讲，也可以建立很好的业务流程，做到以客户为中心，以及精细化的核算，而且事业部的内部架构往往回归职能式的结构。
对于规模较大，涉及较多跨区经营，或者有明确规模扩张计划的中小银行，可以考虑采取事业部制的架构，但是基于我国国情，矩阵制也是较好的选择。
（二）根据发展战略定制事业部模式，不宜抄袭
组织架构必须适应发展战略需要，在当前金融业竞争日益激烈的环境下，商业银行，尤其是中小银行需要有自身特定的发展战略，与此相适应，不同的银行需要采取不同的事业部架构。
确定是否设立某一事业部的基本标准在于其业务边界是否可以清晰划分，其业务规模是否具备规模经济效应。
对于国内银行利润主要来自于存贷差，尤其是公司贷款业务的现实，在设立事业部时，民生银行根据行业和产品在公司业务条线设立多个事业部的实践可以借鉴，公司业务条线的事业部可以共享中后台服务；对于个人业务，可以就资产和负债业务分设事业部；对于一些新兴产品如银行卡、电子银行等可以事业部形式发展。
在设立事业部时，尤其是考虑未来客户/业务定位，尽可能将重点发展的客户或业务放置在单一事业部。
（三）实施事业部必须做好前期准备工作
事业部的典型特征为独立的人权、事权和财权以及独立核算，因此在成立事业部之前至少应做好三方面的准备。
一是专业人才储备。
事业部需要配备人力资源、财务管理等职能部门，而且由于智能部门的人员分散于各事业部之后可能丧失一定的规模经济效应，可能需要更多的职能人员。
二是完善的内部计价机制，主要包括内部资金计价机制和内部服务计价机制。
资金计价机制由于部门之间调剂资金余缺，而服务计价机制由于核算部门之间提供服务的价格。
三是信息支持平台。
完善的信息支持平台不仅用于保障内部计价机制的顺利运行，而且提供业务分析以及员工业绩及考核信息，事业部应借助该系统的业务分析及员工业绩信息督促指导分散在各地的业务人员。
（四）正确处理事业部与分支机构的关系
严格来讲,如果实施彻底的事业部制，分行的概念应该消失，分布在各地的应该是事业部的分部，但从国内的现实情况来看，地区分行在各机构的业务发展中具有重要作用，而且我国银行事业部制改革也不彻底，一是还有不少业务留在了分行，二是事业部业务流程不完整，需要分行提供中后台服务，因此，正确处理事业部与分行的关系对于保障整个机构的顺利运行具有重要意义。
具体措施还得依靠完善的内部计价以及服务评价机制。
对于事业总部与各地区事业分部的关系，应该通过人权、事权、财权形成完整的制约机制。
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