西交13秋《战略管理》离线作业.docx
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西交13秋《战略管理》离线作业
管理科学专业课程系列——
《战略管理》作业集
目录
第一章 战略管理基本概念
第二章 公司治理和社会责任
第三章 环境分析与产业分析
第四章 内部分析：
组织分析
第五章 战略制定：
形势分析与经营战略
第六章 战略制定：
公司战略
第七章 战略制定：
职能战略与战略选择
第八章 战略实施：
组织行动
第九章 战略实施：
人事与领导
第十章 评估与控制
第十一章 案例分析建议
模拟试题
（一）
模拟试题
（二）
参考答案
第一章战略管理基本概念
本章主要内容：
1．战略管理的概念
2．战略管理的演进
3．触发事件
4.环境分析的概念
5.战略制定的概念。
6．战略管理的基本过程
7．战略决策
本章重点：
1．战略管理的概念
2．战略管理的演进
3．触发事件
4．战略决策
一、填空题
1．战略管理的四个基本模块包括（环境分析）、（战略制定）、（战略实施）、（评估与控制）。
2.一般来说，公司要考虑的三类战略是（公司战略）、（经营战略）与（职能战略）。
3．根据亨利·明茨伯格的说法，典型的战略决策有（企业家模式）、（适应模式）、（规划模式）三种模式。
二、名词解释
1．战略管理是一系列决定公司长期绩效的管理决策和措施。
2．触发事件引发战略变革的某些事。
3．环境分析是从外部与内部环境中监测、评估与提取信息，交给公司的关键人员。
4．战略制定是考虑到公司的优势与劣势，为了更有效地管理环境中的机会与威胁，而开发的长期规划。
5．使命组织存在目的
6．战略公司如何达到目标、完成使命的综合计划。
7．战略实施是通过行动计划、预算与规程的开发，把战略与政策推向行动之中，也许会涉及到整个公司的文化、结构和管理系统中某个领域或所有领域的变革。
三、问答题
1．简述战略管理的内容。
答：
战略管理是一系列决定公司长期绩效的管理决策和措施。
它包括（外部和内部）环境监测、战略制定（战略性和长期规划）、战略实施以及评价和控制。
2．简述战略管理的演进过程。
答：
第一阶段：
基本的财务规划；
第二阶段：
以预测为基础的规划；
第三阶段：
外部导向的规划（战略规划）；
第四阶段：
战略管理。
3．简述战略管理对公司业绩的影响。
答:
（1）研究表明，实施战略管理的公司业绩一般要超出不实施的公司。
在公司环境与它的战略、结构以及过程之间获得适当匹配或“协调”有利于公司业绩。
（2）但是，为了使战略管理有效，必须要有一个正规过程。
对实际企业的规划实践研究认为，战略规划的真正价值更多地在于规划过程本身的未来导向，而不是那个成文的战略规划。
（3）在包含多个业务部门的大型公司，战略规划更为复杂，要花费大量时间，大公司必须要有正规的、更高明的体系来确保战略规划引导公司获得成功。
4．列举触发事件的情况。
答：
新任首席执行官；外部机构的干涉；所有权变更的威胁；管理层意识到业绩差距等。
5.简述什么是评估与控制。
答：
评估与控制就是监测公司的活动与业绩，其目的是比较实际业绩与期望业绩。
6．简述战略决策过程的8个步骤。
答：
（1）评估当前业绩；
（2）评估公司治理；
（3）分析外部环境；
（4）分析内部环境；
（5）综合分析战略因素。
（6）总结；
（7）执行所选择的战略；
（8）评估所执行的战略。
第二章公司治理和社会责任
本章主要内容：
1．公司的概念
2．董事会的职责
3．董事会的作用
4．董事会参与与战略管理的程度差别
5．董事会成员的组成
6．高层管理的职责
7．战略领导与战略远景。
8．战略决策者的社会责任
9．企业的责任
10．公司利益相关者
本章重点：
1．公司的概念
2．董事会的职责
3．董事会的作用
4．董事会参与与战略管理的程度差别
5．高层管理的职责
6．战略决策者的社会责任
7．企业的责任
8．公司利益相关者
一、填空题
1．公司治理指的是（董事会）、（管理层）、（股东）三者之间的关系
2．大多数公开上市的董事会由（内部董事）和（外部董事）组成。
3．卡洛尔认为企业管理者有的四种责任包括：
（经济责任）、（法律责任）、（道德责任）、（自愿责任）。
二、名词解释
1．公司 是不同群体为了谋求共同利益而建立起来的机构
2．直接关联董事会 两个公司拥有同一位董事或一家公司的执行官担任另一家公司董事。
3.战略领导 为完成公司目标的活动提供方向性指导。
三、问答题
1．简述董事会的职责
答：
（1）确定公司战略、总体方向、使命或远景目标；
（2）高层经理任免权：
聘请和解雇首席执行官和其他高层管理人员；
（3）控制、监督或指导高层管理者。
（4）审批资源调配。
2．简述董事会在战略管理中的作用。
答：
（1）监督：
同过各种与董事会相关的委员会，董事会能够随时了解公司内外的情况进展。
（2）评估与影响：
董事会能够检查管理层的提议、决策与行动；同意或者否决他们。
（3）发起与决定：
董事会能够描述公司使命，甚至给管理层规定战略选择。
3．简述董事会的发展趋势。
答：
（1）董事会中机构投资者（如养老保险基金）和其他外部董事数量增加；
（2）董事和首席执行官股权增加；
（3）董事会更好地平衡利益等经济目标和满足社会需求之间的关系。
第三章环境分析与产业分析
本章主要内容：
1．环境分析
2．外部环境变量
3．任务环境
4．产业分析
5．迈克尔·波特的产业分析方法
6．国际产业的划分
7．战略集团
8．战略类别
9．超竞争
10．产业矩阵
11．竞争情报
12．外部因素合成
本章重点：
1．环境分析
2．外部环境变量
3．任务环境
4．产业分析
5．迈克尔·波特的产业分析方法
6．外部因素合成
一、填空题
1．识别和分析外部环境进展的方法是采用（优先事项矩阵）。
2．一个产业是多国界产业还是全球产业的决定因素是（协调压力）和（响应当地压力）。
3．产业矩阵是对某个产业的（外部战略因素）总结。
二、名词解释
1．环境分析就是监测、评价来自内部与外部环境的信息，并把它们递交给公司内的重要人员。
2．社会环境包括那些不直接影响公司的短期行为，但对其长期决策有影响的一般力量。
3．任务环境包括直接影响公司或者受公司直接影响的要素和团体。
4．战略集团是一组“用类似资源寻求类似战略”的事业部或企业
5．战略类别是具有共同战略态势以及与该战略相一致的结构、文化与过程的一类企业。
6.超竞争描述的是这样一类产业，其环境不确定性空前增加，竞争优势都是暂时的。
7.竞争情报收集公司竞争者信息的正式行动计划。
8.外部因素分析总结表 采用通行观点，报外部因素分为机会与威胁两类，并且按照这些因素对公司的重要性（权重），来分析公司管理层响应这些因素的优劣（评分）。
三、问答题
1．简述如何监测社会发展趋势。
答：
（1）大公司把任何一个地区的社会环境都划分为四个领域：
经济、技术、政治-法律、社会文化，在每个领域，公司都分析一些与公司相关因素的发展趋势。
（2）社会环境中，经济方面的发展趋势对企业活动有明显的影响，例如，利率的上升或下降会直接影响消费品的销售额，从而影响企业的利润。
（3）社会环境中，技术方面的变化也对很多公司有重大影响。
技术的进步能给产品的普及及性能的提高产生巨大影响。
（4）政治-法律方面的发展趋势对企业有重要影响。
例如，如某些法律会限制公司的成长策略。
（5）人口趋势是社会环境中社会文化方面的一个部分。
如美国20世纪50年代的“婴儿潮”使人口激增，强烈影响到许多产业的市场需求。
2.简述优先事项矩阵的分析步骤。
答：
（1）识别社会与任务环境中可能的发展趋势；
（2）评估这些趋势实际发生的可能性；
（3）努力判断每个发展趋势对公司可能发生的影响。
3．什么是迈克尔·波特的产业分析方法。
答：
（1）迈克尔·波特的产业分析方法中要求公司对6种力量进行评估：
新进入者的威胁；现有公司之间的竞争；替代产品的威胁；购买者的讨价还价能力；供应商的讨价还价能力；其他利益相关者的相对力量。
（2）每一股强的力量都是使利润降低的威胁。
相反，每一股弱的力量都是机会，它能使公司盈利更多。
从短期来看，这些力量会制约公司行为，但是，从长期来看，公司有可能通过战略选择，改变其中一种或几种力量的强度，有利于公司的竞争强度。
4.简述与竞争强度有关的因素。
答：
竞争者的数量；产业增长速度；产业或服务特征；固定成本的多寡；推出壁垒高度；竞争者的多样性。
5．简述战略类别中四类竞争者特征。
答：
（1）防御者是那些具有有限产品品种，并且集中力量改进当前经营效率的公司。
其成本导向使他们不可能在新领域有所创新。
（2）探索者是那些具有相当多的产品品种，着眼于产品创新和市场机会的公司。
其销售导向使他们的生产有点低效率。
他们更强调创造性，而不是生产效率。
（3）分析着是那些至少在两个市场领域经营的公司，这两个市场中，一个是稳定的，另一个是多变的。
在稳定市场，强调效率；而在多变市场，强调创新；
（4）反应者是那些缺乏一致的战略-结构-文化联系的公司。
他们常常无效率地响应响应环境压力，做出小步战略变化。
把竞争者分为四类，战略管理者不仅可以监测某些战略态势的有效性，而且可以形成产业未来发展的图景。
6．简述预测技术及其特点。
答：
（1）外推：
就是把当前趋势向未来扩展。
（2）头脑风暴：
是非定量的方法，通过它要产生很多构想，这些构想并不要经过仔细思考，也没有他人的批评。
（3）统计模型：
定量技术，试图把两个或多个时间序列联系起来，从中发现原因或解释因子。
（4）前景分析：
是以叙述方式描述几种可能的未来。
（5）产业前景分析：
是对某个产业未来状况的描述。
通过分析未来社会力量对该产业重要群体的可能影响，可以形成产业前景。
7．简述产业分析前景的步骤。
答：
（1）探讨社会变量的可能变化；
（2）识别任务环境中6种力量的不确定性；
（3）形成一些未来发展趋势的假设；
（4）把这些假设与单个发展趋势相结合，推导出一些不互相矛盾的前景；
（5）分析每个前景下产业将会是什么样子；
（6）确定每个前景下竞争优势的源泉；
（7）预测每个前景下竞争优势的源泉；
（8）选择那些最有可能发生的前景，或者是对公司未来影响最大的前景，在战略制定中加以运用。
第四章内部分析：
组织分析
本章主要内容：
1．企业资源观
2．资源决定竞争优势
3．竞争优势的持续性
4．产业价值链分析
5．公司价值链分析
6．分析内部资源
7．典型的组织结构
8．营销的战略
9．财务的战略
10．研究开法的战略
11．运营的战略
12．人力资源的战略
13．信息系统的战略
14.内部因素合成
本章重点：
1．资源决定竞争优势
2．竞争优势的持续性
3．产业价值链分析
4．公司价值链分析
5．分析内部资源
6．典型的组织结构
7．营销的战略
8．财务的战略
9．研究开法的战略
10．运营的战略
一、填空题
1．资源持续程度由（组织资源与能力的耐久性）和（可模仿性）决定。
2．企业文化的两个不同属性是（强度）和（整合度）。
3．研究开发包括（基础研究）、（产品开发）和（工程化或工艺开发）。
二、名词解释
1．耐久性是公司的资源与能力折旧或过时的速度。
2．可模仿性是公司资源与能力被其他公司复制的速度。
3．价值链是一系列价值创造活动的集合，从来自供应商的原材料开始，经过产品或服务的生产与营销等增值活动，直至分销售商把最终产品送到最终用户的手中。
4．企业文化是公司成员共享和认同的价值观、信念和愿望，能够在员工中间代代相传。
5．文化强度是组织或员工接受价值观、规范以及其他文化内涵的程度。
6．营销组合指公司可以控制的一些重要变量的特定组合。
7．产品生命周期是显示产品销售额随时间推移从引入、刀成长与成熟、直至衰落的一个图形。
8．营销组合是指公司可以控制的一些重要变量的特定组合，用以影响需求，获得竞争优势。
9.投资预算是根据每项投资附加支出和附加收入分析对土地、建筑物、设备等固定资产的可能投资，并排出投资顺序。
三、问答题
1．简述以资源为基础的五部战略分析方法的内容。
（1）识别企业资源，并把它们划分为优势与劣势两类；
（2）把公司优势组合成特殊能力，这些核心能力即一个公司能做的极好的事情；
（3）从潜在持续竞争优势和公司运用这些资源、能力获取利润的能力两个方面评价这些资源和能力的获利能力；
（4）选择开发与外部机会有关的企业资源和能力的最佳战略；
（5）识别资源差距，并且改进劣势投资。
2．简述公司价值链的分析步骤。
（1）从生产产品或服务的所有活动中分析出每种产品的价值链，并找出哪些活动是优势，哪些活动是劣势。
（2）分析各产品价值链的内部“关联”。
（3）分析不同产品或事业部价值链之间的融合潜力。
3．简述典型的组织结构及其特点。
（1）简单结构：
不存在任何职能或产品分类，适合有企业家主宰的小公司。
（2）职能结构：
适合在某个产业中有几类产品的中型企业；
（3）分部式结构：
适合在几个相关产业有许多产品品种的大公司，员工都是根据不同产品或市场组织起来的职能专业人员。
（4）事业部制：
是对分部式结构的一种修改。
事业部是有独立产品细分市场的分部或几个分部的组合，它具有独立管理自己各项职能的责任和权利。
（5）联合结构：
适合在几个不相关产业、有许多产品品种的大公司。
连个结构也是分部式结构的一种变体，一般是几个法律上独立的企业的集合，他们在一个公司的门下经营，但由各自的董事会控制。
4．简述财务杠杆的含义及其作用。
财务杠杆是指总负债与总资产之比。
财务杠杆的概念有助于描述如何运用负债（与股东权益）来为公司项目提供资金。
通过出售债券或票据，而不是通过发行股票为公司活动提供资金会提高每股收益：
支付债务利息虽然会减少税前利润，但是，分享这些利润的股东变少了。
但是，与从内部筹集资金相比，负债确实会提高盈亏平衡点。
所以，在繁荣和销售额增长时期，高财务杠杆被视为优势，而在萧条和销售额下降期确实劣势，因此财务杠杆会放大销售额升降对每股收益的影响。
5．简述研究开发经理的职责。
（1）在不同的新技术中进行选择用于公司的技术；
（2）开发方法，把新技术用于新产品和新工艺；
（3）配置资源，使新技术能够成功实现。
6．简述什么是研究开发强度、技术能力与技术转移。
（1）研究开发强度是在全球竞争中获得市场份额的主要途径。
研究开发费用随产业而异；
（2）技术能力：
要产生效益，必须从创新性技术开发和使用方面，评价公司研究开发机构技术能力以及对技术的适当管理；
（3）技术转移：
即把新技术从实验室推向市场。
7．简述技术断裂对战略有什么影响。
技术断裂是一项技术取代另一项技术，这种现象经常发生，在战略上很重要。
这类断裂发挥时，新技术不是简单地增强现有技术，而是替代现有技术，以得到更好的性能。
因此，研究开发经历必须决定何时抛弃现有技术以及何时开发或采用新技术。
第五章战略制定：
形势分析与经营战略
本章主要内容：
1．形势分析
2．战略因素分析总结表
3．幸运空隙
4．竞争战略
5．产业结构与竞争战略的关系
6．竞争策略
7．合作战略
8.共同服务协议
9.合资
10.许可证协议
11.价值链伙伴关系
本章重点：
1．形势分析
2．竞争战略
3．产业结构与竞争战略的关系
4．竞争策略
5．合作战略
6.共同服务协议
7.合资
8.许可证协议
9.价值链伙伴关系
一、填空题
1．SWOT是指对企业（优势）、（劣势、）、（机会）、（威胁）四个方面的分析。
2．竞争战略可以分为（成本领先）和（差异化）两种。
二、名词解释
1.幸运空隙公司专有的竞争空间，与公司所面临的内部和外部环境特别适合，而且其他公司不可能来挑战把公司赶走。
2．经营战略是为了提高公司或事业部的产品或服务在其服务的某个产业或细分市场的竞争地位而制定的一系列行动计划。
3．竞争战略为了在产业中建立一个可以防守的地位，使公司业绩能够超出竞争对手的计划。
4．竞争策略何时、何地实施行动来描述战略如何实施的具体操作计划。
5．战略联盟是两个或两个以上的公司或事业部为了达到具体共同利益的战略目标而形成的伙伴关系。
6．共同服务协议是出于相似产业的相似公司之间的伙伴关系，它们把资源放在一起以后的某项利益，如果一个公司单独去开发，以获得同样的利益，是非常昂贵的。
7．许可证协议是发出许可的公司允许另一家公司在另一个国家或市场上生产或销售某产品。
8．价值链伙伴关系是强且近的联盟，公司或事业部为了共同利益而与关键供应商或分销商形成一种长期协议。
三、问答题
1．简述形势分析的内容及作用。
形势分析是指在有外部威胁和内部弱势的情况下，找到外部机会与内部优势之间的战略匹配的过程。
下列因素可以总结一个公司的战略因素：
优势、劣势、机会与威胁。
SWOT分析不仅要找出公司的独特能力，企业拥有的具体能力与资源以及运用它们的高超方法，而且要找出企业由于缺乏资源当前还不能利用的机会。
2．简述竞争战略的种类及内容。
（1）低成本战略：
是公司或事业部比竞争对手更有效率的设计、生产和营销同类产品能力。
（2）差异化战略：
是在产品质量、特殊性能或售后服务方面为购买者提供独特或超级价值的能力。
3．试分析市场竞争中先发者与后发者的特点。
（1）先发者是第一个制造和销售新产品或服务的公司，做先发者的优势有：
1可以在业内树立良好形象；
2可以沿着学习曲线获得成本领先地位；
3从认为产品和服务价值非常高的购买者那里暂时获得高额利润。
（2）做先发者的劣势正是后发者可能具有的优势。
后发者是那些只有产品需求已经建立起来之后才进入市场的公司。
优势包括：
1可以模仿其他公司的先进技术，因此研究开发费用低；
2通过等到新市场建立起来最小化风险；
3利用先发者忽视市场细分的天然倾向。
4．简述进攻策略中攻击竞争者位置的方法。
正面进攻，从价格到促销道分销渠道各个方面，都与竞争对手匹配。
侧翼突进，选择进攻竞争对手较弱的那部分市场；
包围，从产品角度、市场角度或这两个角度把竞争者围起来；
迂回进攻，不是直接进攻领先竞争者的正面或侧翼，而是选择改进游戏规则；
游击战争，不是连续地、大面积地消耗昂贵的资源进攻竞争者。
5．简述防守策略的方法。
（1）提高结构壁垒，阻碍挑战者成功；
（2）提高报复预期，采取行动，让进攻者感受到报复威胁；
（3）降低进攻激励，即降低竞争者进入产业的预期利润。
6．简述合资的内容及特点。
（1）合资是一种合作经营活动，由两个或多个彼此分离的组织为了某个战略目标而组建一个独立经营实体，并且规定好所有权、运营责任、财务风险以及对每个成员的奖励，而各组织仍保留各自原来的身份和自主权。
（2）合资是最常见的战略联盟形式。
当两个公司不原意或者不能合法永久合并时，就会发生合资。
合资是把合作伙伴的不同优势暂时组合起来，得到双方价值的结果的一种方法。
（3）合资的缺点包括：
丧失控制权；利润较低；与合作伙伴可能发生冲突、有可能把技术优势转移到合作伙伴等等。
（4）研究表明，如果合作双方在合作企业中具有平等的所有权，在取得成果的过程中相互依赖，合资就容易成功。
第六章战略制定：
公司战略
本章主要内容：
1．方向战略
2．成长战略
3．集中战略
4．多元化战略
5．收缩战略
6．组合分析
7．波士顿咨询集团增长-占有率矩阵
8．通用电气业务筛选模型
9．公司家教战略
本章重点：
1．方向战略
2．成长战略
3．集中战略
4．多元化战略
5．收缩战略
6．组合分析
7．波士顿咨询集团增长-占有率矩阵
8．通用电气业务筛选模型
9．公司家教战略
一、填空题
1.公司方向战略包括三类成长方向是（成长战略）、（稳定战略）、（收缩战略）。
2．（纵向一体化）、（横向一体化）是公司两类最基本的成长战略。
3．（同心多元化）、（离心多元化）是公司两类基本的多元化战略。
二、名词解释
1．稳定战略 即在战略方向上没有重大改变，继续维持当前活动能够。
2．无变战略 任何新事情都不作得决定，选择继续当前的运营和政策，以实现可预见的未来。
3．利润战略 是面对环境恶化，不想做任何新事情，只是像应付临时问题一样处理。
4.扭转战略 当公司的问题已经普遍深入但还不到崩溃的临界点时，调整改进运营效率。
5.俘虏公司战略 做另一个公司的独家供应商或分销商，以取得该公司的长期合同。
6.破产 放弃管理公司，把它交给法院，由它对公司某些义务和责任作出安排。
7.清算 一件一件出售公司资产，在还清所有债务之后，在分配给股东。
三、问答题
1．简述公司战略的内容
（1）公司整体方向，无论是单一产品的小公司还是大型跨国公司都是如此，都需要选择是成长、稳定，还是收缩的方向战略。
（2）公司是通过产品与事业部参与竞争的产业或市场，因此，公司战略必须包括财务和其他资源在公司产品、事业部之间如何流动的决策。
（3）管理层在产品线和事业部之间协调活动、转移资源、培育能力（家教战略），通过资源开发和共享达到公司融合。
2．简述并购与合并的区别
3．简述采用暂停与谨慎前进战略的理由
对于那些在未来不确定的产业中迅速成长的公司来说，暂停与谨慎前进战略是比较合适的，它是公司巩固资源的临时性战略。
公司可以采用这一临时战略，直到环境好转，或者公司经理长时间快速成长后资源巩固位置
4．简述利润战略的优点与缺点。
（1）优点：
当公司销售额下降时，通过减少投资，削减一些可控费用认为地维持利润，并在此期间维持稳定的盈利水平。
（2）缺点：
这种战略职能帮助公司渡过临时困境，如果维持时间足够长，会导致公司的竞争地位严重恶化，利润战略通常是高层管理者被动的、短期的、为了保全自身利益而对环境变化作出的反应。
5．简述波士顿咨询集团增长-占有率矩阵方法的内容。
（1）公司每个产品线或业务都可以根据两个维度点在矩阵上，一个是所在业务的增长率，一个是其相对市场占有率。
每个维度分高、低两等，将整个区域分为四块，以下依次介绍四块：
（2）问号，市场占有率低，但是增长率高，是具有成功潜力的新产品，但需要大量现金投入开发；
（3）明星一般是出于产品生命周期顶峰的市场领先者，能够产生足够多的先进维持高市场占有率。
（4）现金牛的现金收入一般高于为维持其高市场占有率需要的花费；
（5）瘦狗是那些市场占有率低而且不具有带来大量现金潜力的产品。
6．简述通用电气业务筛选模型的内容。
（1）GE业务筛选模型基于产业长期吸引力和业务优势两个维度，每个维度分为高、中、低三等，因此一共可以划分成9个方块。
（2）在模型中，产业吸引力包括市场增长率、产业盈利性、规模、定价以及其他可能的机会与威胁。
（3）业务优势包括市场占有率、技术地位、盈利性、规模以及其他可能的优势与劣势。
7．简述组合分析的优点与不足。
（1）优点：
1使高层管理者可以逐个评估公司的每项业务，并为其确定目标分配资源；
2可以用数据来补充管理层的判断；
3提出了在扩张和成长中可供使用的现金流的问题；
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