XX企业在人本思想指导下实施团队建设的实例分析探讨毕业作品.docx

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XX企业在人本思想指导下实施团队建设的实例分析探讨毕业作品

1引言

当前，有越来越多的企业注意到团队建设的重要性，公司实力的竞争关键在于人才的竞争，团队的建设和内在文化的建设，这些都是不可复制竞争优势。

一个有效的团队能把公司效益扩大一倍甚至数倍，简而言之就是倍化公司效益；而一个不和谐的团队队只会缩小公司效益，有时还会导致丧失竞争优势。

如何在招揽到人才的情况下不让其产生恶性竞争从而有效的建立一个和谐的强有力的团队是当前各大公司和院校致力研究的课题。

人本思想即“以人为本”的管理思想，已成了大多数公司的管理指导思想，如何行之有效的进行人本管理也是当前学术研究的一大热门话题。

人本思想和团队建设是不可分割的也是本文极力阐述的二个方面，笔者认为它们彼此相辅相成，以人为本是基础骨架，团队建设是外在表象。

以人为本的思想贯穿团队建设的始末并在团队建设中得以体现；团队建设承载着以人为本的精髓，体现公司文化的底蕴。

自从人在劳动因素中被确定为主要因素之后，人本管理，团队建设这些话题就慢慢的被人提上了探讨日程，近年来，团队管理还是热门话题之一。

随着越来越多的人开始关心团队对公司效益的影响，团队管理被确立为一门科学。

科学的建设团队能给企业带来健康的发展，能给企业效益的实现提供强有力的执行力，给企业腾飞提供巨大的动力。

本文选题主要依照以下方面背景产生：

一方面针对人的各异性主要参考到《论语》等符合儒家以人为本的文化（因人而治），对团队管理的借鉴作用。

由于我国前期教育水低平下，现代主流打工人群的文化和素质的参差不齐，甚至说普遍偏低的情况下。

。

田辉鹏，阎世平等人关于怎么用儒家文化（修身先修德、尊礼守信义、修己以安人、宽容以待人）进行团队建设的研究结果虽然具有一定的指导意义和现实意义但尚不完善，没有得到广泛实用。

它在具体的设计过程中缺乏明确的市场经济因素、科学先进的设计技术和方法的考虑，因此实施效果不理想。

本文虽然有部分会从儒家文化方面着手但着眼点会有所不同。

另一方面借鉴西方的团队建设，着重从文化做起。

在中国，很多公司员工都不了解自己公司的文化，但优秀的公司能用公司文化对员工产生潜移默化的效果。

企业的文化能在很长一段时间内一直持续不断的影响人的行为动作，使你在工作之中无形的受到再次文化熏陶或者说是教育。

因此结合国外先进的文化理念知识和方法创造出属于自己的公司文化是一件相当有趣味，值得验证的事。

如何建设符合我国企业实际的公司文化，是我国企业急需也是解决问题，也是最具有现实意义的问题之一。

Tesco乐购嘉善物流中心有限公司（以下简称乐购公司）是中国第一家绿色物流公司。

Tesco是英国领先的零售商，也是全球三大零售企业之一。

Tesco在全世界拥有门店总数超过4,300家，员工总数达470,000多人。

除英国外，Tesco还在其它13个国家开展业务，包括欧洲的爱尔兰共和国、匈牙利、捷克共和国、斯洛伐克、波兰和土耳其，亚洲的中国、日本、马来西亚、韩国、泰国和印度，以及美国。

随着公司规模的不断扩大，人员的增多，企业在管理方面开始跟不上企业发展的需要，特别是在人力资源管理方面，存在不少的问题。

本文以对在嘉善的乐购物流公司存在的一些问题进行探讨。

结合实际问题设计一套行之有效的方案。

2乐购公司的现状分析

2.1乐购公司的竞争优势

　Tesco乐购最早是由台湾顶新国际集团1997年在上海创立的连锁超市品牌，2004年7月和2006年12月，英国最大、排名全球第三的零售商——Tesco先后分两次共计购入乐购90%的股份，取得对乐购的绝对控股地位，随后将乐购改名为Tesco乐购。

截至2010年10月，TESCO集团在中国（华北,华东,华南和东北）已拥有74家大卖场、7家试验阶段便捷店、2家Lifespace乐都汇购物广场和20个签约的商业地产项目。

　　自2006年12月取得对乐购的绝对控股地位以后，Tesco中国区建立起与英国总部垂直对应的管理架构，成立4人董事会，成员主要为中国区总裁兼首席执行官陶尔康、副总裁庄南滨、地产长以及财务官，下设由各个主要部门的十几个负责人组成的执行委员会，统筹相关工作，Tesco中国区被分为华北、东北、华东、华南等4个大区，分别在北京、沈阳、上海、广州设立4个分公司，各门店隶属于分公司管理。

随后，公司启动一项被称为TOM（TescoOperationModel，中文译为“Tesco运营模式”）的系统[1]，对各项工作体系、流程等进行全面的改造，使之符合Tesco的全球标准。

TOM系统包括：

创新零售运营、自有品牌开发、物流和IT系统以及食品安全等领域的专业经验和技术，比业内知名的沃尔玛防损体系管理更加严格的Tesco在英国的防损管理也将被全面导入中国，旨在降低损耗、防止采购腐败。

各卖场的布局作出较大的调整。

如货架变低了，更方便顾客拿取商品；货架之间的走道变得宽敞了，顾客感觉购物环境更舒适了；商品的陈列变得更有条理了，顾客搜索和挑选商品更容易了。

一大批极具Tesco特色的“超值”系列和“标准”系列自有品牌产品陆续上架。

从2007年开始，Tesco乐购开始发展“农超对接”蔬果种植基地，两年多时间里，已在江西、新疆、福建、宁夏、山东、湖北等省区全面开展“农超对接”项目，并计划推广至全国。

截至2009年8月，Tesco乐购所销售的生鲜果蔬商品中，已有70%的商品是通过“农超对接”提供，这远远超过了商务部、农业部制定的“到2012年试点零售企业生鲜农产品产地直接采购的比例超过50%”的要求[2]。

在没有开展“农超对接”项目之前，Tesco乐购采购蔬菜需要3天～5天才能运到门店，这会让每一批次蔬菜产生约30%的损耗，有了农超对接之后，损耗率已降低至8%，同时还可以节省15%～20%的中间成本。

2009年5月，Tesco乐购与地处上海青浦白鹤镇的春鸣蔬菜专业合作社合作，圈定420亩土地，建有350个大棚，计划全年种植30个品种，率先在华东地区30多家大卖场推出TESCO自有品牌蔬菜[3]。

Tesco乐购与合作社的关系，突破了简单的“农户种、超市收”的概念，而是从头至尾的技术指导与质量把关。

Tesco乐购面向合作社提出了“TESCO品牌”的蔬菜种植要求、预估销量及验收标准，然后合作社再据此种植、质检、包装及配送。

为此，Tesco乐购建立起了电子身份证制度，使得每一包摆上Tesco乐购超市台面的蔬菜，都能追溯到相对应的种植菜农，就连菜农所需的种子、肥料、农药，都会由农民所在的合作社进行统购、编码，确保蔬菜在管控之下成长[4]。

TESCO（特易购）是英国最大的连锁零售商。

TESCO超市最早以销售食品起家，逐渐延伸至服装、电器、客户财经服务、互联网服务及电信业务。

截止到2006年2月，TESCO的营业额（52周）达383亿英镑。

特易购擅长数据库营销，通过架设EDMSYS平台，根据顾客的生理、心理、行为等特征，将数千万顾客划分为年轻学生、家庭主妇、注重健康的、爱好运动的、实惠的、情调的、忠诚的、游离的等80个顾客群类别。

对这些数据的娴熟运用，使它获得了不可替代的竞争优势。

成立时间：

1924年总部地点：

英国赫特福德郡重要人物:

TerryLeahy（CEO）口号:

EveryLittleHelps“点滴皆有助益”产业：

零售业产品：

食品日用品财经服务电信营业额：

711亿（2005/06年）美元市值员工数：

360,000

由上所述，乐购公司有巨大的竞争优势和丰富的人力资源。

如果不能很好的利用这些资源把它转化为领先优势，那么优势就不存在了；如果不能快速有效的转化为公司效益，企业就不能腾飞的一大步。

乐购公司如何才能把腾飞的一大步落实。

在当前乐购公司中，笔者认为团队建设是乐购公司实现效益提升的关键，文化建设是保证公司效益持续提升的基调。

从小到营运部各组组长的协调，大到个部门经理的联动都需要用以人为本的管理思想贯彻落实。

这样企业的未来才能更好的发展，企业的远景才能更好的展望。

2.2乐购公司的团队建设体系

团队是一个特殊的群体。

团队凝聚力强，合作程度高，成员贡献意识强，团队工作效率就比以一般群体高，在团队中工作人们的心情也比较愉快，团队对组织，对成员个人都有许多好处，因此管理者一般都喜欢团队工作方式，津津乐道如何建设团队。

团队的建设包括创建团队，团队品质养成，团队沟通，团队的领导方式。

本文仅以笔者实习经历来记叙乐购公司的团队建设在工作中如何体现，及论述自己的一些观点。

2.2.1创建团队——团队人员的融合。

团队新成员融合的过程是一个不断交换个人信息、彼此理解、加深关系和感情、建立比较稳定的互动关系的过程。

从分配到某个部门某个组后，一个简单的为实现共同目标而自觉合作、积极努力的一个社会群体——团队就形成了。

团队人员的融合是团队形成强凝聚力的过程。

笔者进公司的第一天就安排些着衣和住宿的问题就算上了一天班（以人文本的体现），第二天根据个人信息分配人员到各部门各组后开始进行各种培训：

防损培训，上岗培训，入职培训，入库培训等。

到了中午就是工作餐时间，需要有人去公司大门处抬饭菜进食堂（内部食堂还没开始运营）开始是四个人一队，一组人全部下去抬饭的，抬饭也有讲究，因为公司食堂是二楼，从大门进去到食堂要过2道门，门只开半边。

进去的时候需要和其他三人合作协调进入顺序。

有几队需要再去一趟（饭盒箱数多于队数），而且重没出现过外面饭菜没抬完就开始吃饭，吃饭是一组坐一起（大概为了促进团队成员之间的相互了解吧）。

吃完饭还可以在公司内部建设的运动室内运动下。

上述安排四人一队抬饭，一组坐一起吃饭，吃完饭和其他员工一起打乒乓球或桌球都属于团队人员融合过程。

2.2.2团队品质的养成

团队品质的养成包括：

培养团队精神，发展团队能力，发展团队规范，发展团队信任气氛。

第二天公司中午的工作餐是一大荤一小荤二个素菜还算丰盛，吃完饭就可以去休息室休息或运动室运动。

没想到第三天就被教育了，被训的理由是吃完没放好椅子，相信很多人只知道要收拾好餐桌给后来人留下清洁的环境，离开后把吃完的饭盒放好，很少有人会把椅子归位也是平时没培养好习惯。

吃完饭大概有半小时左右可以休息，休息完后我们跟着组长下了库区学习。

当时一月份天气正冷，一入库区就更冷了笔者把手下意识的揣兜里，结果又被组长训了一句别把手揣兜里，我们是来工作的要有工作的态度。

规范是约束和指导人们行动的标准，规则、规章制度。

团队规范的作用：

使团队行为具有确定性和预见性；提供常规性问题解决的规则，减少团队临时决策的成本；确定内外部互动的有效关系，减少行动的盲目性；经过实践证明有效的行动规则能提高团队效率。

上述椅子归位，手插裤兜行为都是团队规范明确不允许的。

该规范可定义为拒绝自由散漫，端正工作态度。

2.2.3团队沟通

沟通的主要目的可能是交流和分享特定内容的信息和观念，但在沟通过程中人们必然同时交流对于事物和对彼此的态度、情感、欲望等的相关信息。

某日，因为天气原因陆续有人感冒恰好总经理说要了解下员工的近况和难处，欢迎员工提出生活和工作上的疑难。

大多提问笔者忘了，记得较深的就是有人询问以后工作没地方吸烟能不能开辟一个吸烟区；以后工作站会不会配备一些感冒发烧药，记得总经理明确说回答说公司会考虑的。

果然没过多久吸烟区就建起来了。

当时笔者想这就是人本思想的充分体现和贯彻吧。

团队沟通是高度公开的，真正的团队领导者鼓励和欢迎成员对公司和个人提出建议和批评意见。

在这次上下级的信息反馈中，公司解决了员工很多迫切的需求。

2.2.4团队的领导方式

领导者是普通员工的参照人物。

领导人应具备正确的对人对己的态度和行为方式。

日本“经营之神”松下幸之助曾指出，一位经营者不必是万能的人，但却须是一个品格高尚的人，因为后者往往更能吸引人才。

优秀的领导人一般具有如下的品格和领导行为方式：

信任人，关心人，尊重人，鼓励不同的意见，诚信待人，以身作则，使用德才兼备的人才。

某天，笔者没穿工作鞋，不能入库区，因此被部门经理逮住问为什么不穿鞋子。

笔者回答：

洗了，放了2天没干，说完后又跟了一句刚才看到有人也没穿。

结果经理一下就来劲了，急着问笔者谁没穿，笔者向经理描述了那人的样子，经理急忙拿起对讲机就开始呼叫查询此人，后来查到那人是因为没有合适的尺码。

笔者表示很尴尬和羞愧，经理见状也不猛训我了，还宽慰笔者说：

谁都会犯错你也别太在意。

经理说你今天不能入库了，自己想想能帮公司干啥，我还真想了不少，但被否决了。

因为经理说我不在其位不能谋其职，后来被分配去帮主管面试几个人，我有幸的成为了旁听者和笔录者（因为从头到尾都是主管在问）我就帮忙把他们的职位和基本信息记录下。

笔者不得不说这是个很好的经历，所以笔者认为公司在培养人才方面做的相当不错（之前有说过有很多培训，模拟练习和实训）。

上述笔者说还有人没穿工作鞋，经理因为信任我所以去调查这个人，然后调查出原因后经理没有一味的训我还宽慰我，说明经理尊重我。

我也因此感到羞愧。

以上笔者亲身体验的实例中，笔者发现公司在团队建设方面有所建树。

对于任何企业或者组织中，一个成熟的团队有目标、定位、职权、计划和职权这些基本要素。

这些要素的紧密结合构成了一个团体队的整体框架。

为了完成共同的目标，成员之间彼此合作，这是构成和维持团队的基本条件。

在实习期间，笔者担任过收货员、拣货员（主要担任拣货）、箱拣员，同时也对出货等职务有所了解又参加过上海两个实体营运物流中心的实训。

因此还被总经理戏称为精英员工，因此对团队目标有很好的理解，收货，拣货，箱拣，出货每个组多个其具体目标各有不同，但是所以团队都有一个共同目标：

比如收货组具体目标是多快好省零出错（收货件数多，动作简洁速度快，工作服务态度好，省时间）的收货；拣货组的具体目标是多快好省零出错（拣货件数多，动作简洁速度快，工作服务态度好，省时间）的拣货；箱拣组的具体目标是多快好省零出错（分货件数多，动作简洁速度快，工作服务态度好，省时间）的分货；出货组的具体目标是尽量扩大集装箱的利用率，多出货。

但他们最终目标都是保证货物从供应商那顺利进入到销售商那的安全输出，以实现公司的盈利。

当然其他要素也起着不可替代的作用，例如职权对于一名合格的员工确定自己的工作范围是什么。

该公司在这方面做得相当不错而有些的方面就做得马马虎虎。

据悉，该公司是一年进行两次绩效考核，考核结果可能会作为加薪和提干的依据。

员工提干与否靠的是底下员工的认同和平时的表现及上级领导的认可（经理曾经如是说过），但实际上又不一定是这么执行的，某月的某天笔者曾听到这样的通告：

组长:

某某某屡次无故旷工经人资部研究决定给其予以辞退处分；某某某于**时间在工作过程中发现，货物空箱*个，整合过程中查出某板缺*个货某板多*个货特此予以晋升某某某为副组长（笔者认为员工如此晋升不合理，下面会有所涉及）。

似乎的确有提升理由，但不全面，不能让员工心服，工作仔细认真只是一方面考量，片面的考量难以服众。

或许也有其他不为人知的理由，但任命时没有说明，也没有走个评选流程。

就像评三好学生一样成绩到了但体育不合格或品德不合格或迟到早退甚至旷课这些都是作为评选三好学生必有的考评项目。

在评选时也走这个评优流程。

所以笔者认为乐购公司的基层领导选拔不合理。

3乐购公司存在的问题及原因分析

3.1存在的问题

乐购公司是个新公司也是比较成熟的公司，新公司很多事需要磨合，很多成熟的机制都是照搬英国总部的那一套，它不是完全适合现在的公司。

它存在的问题概括的说存在以下几点：

1、公司提拔制度存在偏面性，笔者曾经历过一任组长的提拔，记得那时主管说被提拔者因为工作中检查出为空或多件的货物使得公司信誉和财产得以保全特此提拔为组长。

笔者认为只是缺乏规范化的考量，公司提拔人没有定量化考评体系，不出示获奖文书，绩效考评表，出勤表和不经民意调查不能服众。

提拔缺乏明显的书面的支持或者说缺乏有力的证明和员工的认同。

2、上传信息的渠道太少了，除了知道总经理办公室外，笔者连意见箱都找不到一个。

意见箱作为收集员工创意，传达民意的一个途径有效的途径，怎么就在该公司怎么难找呢？

笔者喜欢正式的书面的传达方式而不是没有文字记录口头传达方式。

因为笔者认为：

以书面的形式传达信息不容易丢失，容易进行随时查阅。

3.2问题存在的原因分析

以上是乐购公司在管理上存在的一些不足之处，我们透过现象看本质，可以发现，产生以上管理方面的问题的原因总结起来，主要有以下三点：

1、该公司在提拔制度上因其忽略其他因素的同等重要性而有失偏颇或因公司对可行性上的过分注重使得其忽略了对其他员工的公平性问题。

使笔者对当前的提拔原则进行调查：

Tesco乐购嘉善物流中心因刚开业不久，需要对员工的积极性进行鼓励，品牌形象的树立更是要从每一步做起，起码的维持住。

因此该公司对货物流通过程中保持正确性有较高的要求。

况且公司需要新人向模范学习，从而树立一颗向上的积极性工作精神（这对公司培养人才也相当重要），所以提拔方面的比较偏重对货物检错率的自检纠错。

因此当前公司没有很明确的绩效量化指标和其他的考量因素，所以对员工的考察和提拔有失偏颇。

简单来讲这种偏颇是指：

对工作负责检查问题商品是有大功，绩效高于平均水平是劳功，出勤率高是有勤功。

都是有功却没有量化使其他员工往往对此不知所以，而上级知道却不能说，不能破坏原有条款的次序使得员工曾经一度认为检查商品提拔的唯一标准，被提拔的人觉得幸运而绩效高者者更为不服。

但长此以往新员工为了降低拣货分货出错率，老员工为了保持这种出错率近乎零的情况。

这种有失偏颇很快容易使团队建设陷入困局。

2、受英国总部影响，认为问题的解决最好是“facetoface”总之就是没意见箱。

有意见可以逐层上达，最好不要跳级传达，实在跟上级讲不通才能跳过这一级向上传达意见。

就是走程序，但员工貌似没被告知特殊渠道。

4乐购公司团队建设体系再设计

在团队建设再设计之前。

我们需要了解什么事团队建设？

团队建设包括团队目标、团队定位、团队计划、团队职权，团队成员等五大要素。

对于每个企业来说，从打算在组织内部建设团队开始，就必须树立明确的目标，直至该团队完成使命后消亡为止。

尽管团队的具体目标各不相同，但所有的团队都有一个相同的目标：

把工作上相互联系，相互依存的人们组成一个相互协作的群体，使之能够以更有效的合作方式达成个人的、部门的、组织的和企业的目标。

团队定位和团队目标是紧密联系在一起的，团队目标决定了团队的定位。

团队的定位需要解决：

1有谁选择和决定团队的组成人员2团队对谁负责3如何采取措施激励团队成员以及团队以外的其他成员。

团队计划关系到每个团队的构成问题。

团队计划简单的来说就是对工作的计划：

团队有多少成员才适合；团队领导职位是常设的，固定不变的，还是有成员轮流担任；领导者的权限和职责分别是什么等。

根据乐购公司人本管理和团队建设现状分析，以及原有的一些理论为基础，在人本管理思想指导下，完善团队建设再设计。

从而使设计方案具有更强实用性和科学性。

本文将侧重对团队领导选拔时出现的问题的研究和团队领导选拔的再设计。

美国著名管理学家哈逻德·孔茨把领导定义为：

领导即影响力——影响人们心甘情愿和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。

一代管理学宗师彼得·德鲁克在《卓越有效的管理者》一书的前言中说道：

“虽然管理者能否管理好别人从来没有被验证过，但管理者却完全可以管理好自己。

”

哈逻德·孔茨的团队领导作用是一种维系功能和任务功能的结合（发展积极的氛围、解决人际关系问题、满足员工需求和发展和谐的氛围），彼得·德鲁克的团队领导的作用似乎可以用儒家学说定义为“以身作则”（侧重任务功能）。

从学术的角度上看哈逻德·孔茨把领导定义的更加透彻和全面，也更加人性话。

团队领导的二个基本作用：

任务功能和维系功能。

任务功能：

完成任务、制定决策、解决问题、适应变化、制定计划和达成目标；维系功能：

发展积极的氛围、解决人际关系问题、满足员工需求和发展和谐的氛围，二者是相互关联的。

本文依据哈逻德·孔茨对领导的定义对团队领导选拔进行重新设计。

1、对领导的选拔策略进行改革

团队领导的选拔制定优劣有助于倍化公司效益，有助于强化企业核心竞争力，有助于扩大企业竞争优势。

笔者确定团队领导选拔策略在于在人本思想指导下结合企业实际情况和中国国情，考虑上级领导态度，员工认可度，绩效考核量化表和各项考核量化表来确定提拔策略的再制定，这种设计能对团队起到一股凝聚作用。

人本管理思想是选拔团队领导的指导思想，良好的绩效和工作态度是基础条件。

由此可以制定下表用以调查和检测：

表一、某组组长提拔人-民意调查表

被提拔人姓名

是否同意提拔

否决或同意理由

沈伟

同意

尊重他人，能带动团队

…

王亚东

同意

诚信为人，能带动团队

被提拔人必须或得1/2的赞同票才能晋升

表二、上级领导推荐表

姓名

职务

平均绩效

有无特殊表现

团队合作

学历

备注

沈伟

职员

无

优秀

大专

积极上进

…

上级推荐下级必须在备注注明推荐理由，下级优缺点及填写较为具体的其他员工常规信息。

表三、员工绩效考评表

考评部门考评时期月日

序

号

被考

评人

姓名

考评项目扣分

总计

得分

考评

等级

评价

与希望

工作态度10分

工作质量35分

工作完成25分

团队合作30分

沈伟

10+35

优

予以晋升

…

考核人打分日期

工作态度和工作完全情况这两项必须满分才具备提拔资格。

2、对员工进行需求分析

在准确的地方，正确的时间，用正确的方法便是成功。

由此可见员工的需要分析有助于更好的与员工上下沟通，更好的实现企业效益，更好的开展企业的战略目标。

根据马斯洛的需要层次理论，只有当需求得到满足时，才会产生激励作用，从而产生工作动机，实现企业和员工个人的工作目标。

因此通过公司内部调查了解员工需求进行统计分析，根据员工需求调整原有的薪资水平和团队结构显得非常重要。

针对员工是否愿意舍弃一些日常时间当领导，否想愿意加班急切的想提高工资水平，是否愿意牺牲一些利益瞒着工作时的精神需要等，可以拟定以下表格用以考察员工。

表三、员工绩效考评表

考评部门考评时期月日

序

号

被考

评人

姓名

考评项目扣分

总计

得分

考评

等级

评价

与希望

工作态度10分

工作质量35分

工作完成25分

团队合作35分

…

考核人打分日期

月薪酬总额=职称基本工资+绩效薪酬+工龄薪资+特殊奖励

特殊奖励包括绩效进步奖（每组限总人数5%以内，绩效同比进步10%以上）

特色创意奖（能帮助公司有效节流的视情况予以数额不等的奖励）

表四、个人需求倾向表

考评部门考评日期月日

序号

被考评人姓名

1领导倾向

2薪酬倾向

3娱乐倾向

4时间倾向

5其它

评价与希望

沈伟

100

／

无

…

考核人

1至5项满分为100总分为100，其它你可以填你想要的工作方式个人需求并在结尾（）内打分，评价与希望是完善这个表格用的，主要用于考核人另有其它需求而未列出。

这表格式充分考虑的以人为本的理念而设计的。

以员工个人需求为基础，参考员工绩效考评表进行合理的团队成员配置，使一个团队中2到3个有领导需求的员工，每个团队总绩效相当，排班制度主要参考个人需求和特色需求。

每个团队绩效相当使“木桶能

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