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《物流管理经典案例》word版
日本菱食公司物流发展战略案例评析
1、日本菱食公司基本情况
日本株式会社菱食公司是1979年由日本三菱商社的4个食品加工批发企业合并，发展成为综合食品批发商。
现在主要经营调料、罐头、面等干物产品、饮料、冷冻产品、酒类和宠物食品等。
现在资本金为106亿2800万日元，职工人数为1845人。
尽管近几年批发企业生存空间大大压缩，但是菱食公司的绝对业绩和相对增长率都十分惊人。
日本菱食公司的FDC、RDC等新型物流系统已经成为获取竞争优势的源泉，“新物流”与“新经营”和“新管理”一起已经成为构筑日本菱食公司核心能力的三大支柱。
2、日本菱食公司物流发展战略环境与目标
（1）日本菱食公司物流发展战略目标。
日本菱食公司的总体发展战略追求“以消费者为基点的流通系统”，将自己定位于“作为连接消费与生产的创造价值的桥梁”。
日本菱食公司物流发展战略目标就是通过垂直联盟与合作有效地将从生产商出货到零售店的上货有机地联系在一起，真正实现产销物三者的结合。
（2）日本菱食公司物流发展战略环境分析。
①日本菱食公司物流战略建立在市场环境变化的分析基础上。
日本菱食公司是作为食品加工批发企业而成立，具有较浓烈的专业批发的色彩，但是，菱食公司逐步向全方位商品批发和服务经营转变，商品经营的范围已从原来单一的食品输送转向所有需要在最短时间内配送到店、并且有及时符合消费者需求的商品，或者服务对象和服务范围是所有追求多样化、及时性需求的量贩店、超市和便利店。
这种零售业态要求在单品管理和物流管理上能充分适应柔性化、及时反应的经营特点，但是，中小型企业要想靠自身的实力建成一整套完整的物流和经营体制十分困难，就是大型企业也不可能自己从事所有的物流管理和商品管理业务。
菱食公司正是针对这种市场情况，找出了自身发展的空间。
为了促进零售店铺的效率化和省力化，菱食公司通过综合性的物流服务，以商品单品管理为主线，帮助零售业实行场所和店内促销管理，从而使物流服务的内涵大大扩展。
②日本菱食公司物流战略建立在公司经营发展需要上。
日本菱食公司商品经营的品种逐步走向多样化发展，即在原有的加工食品基础上，向酒类、冷冻食品以及奶制品的备货和配送方向发展。
在此方面为扩大商品采购的范围，菱食公司除了自己从事各项相关的物流和开展针对零售业的物流服务。
但是，应当看到的是，菱食公司的这种品种多样化经营不是针对于所有零售企业而普遍开展的，最近，他们着力于针对特定零售连锁店开展适应性的多品种经营，从而真正实现特性、定制化的物流服务。
③日本菱食公司战略建立在公司新兴服务体系上。
日本菱食公司在物流和信息服务上，为充分实现对零售业的支持，菱食公司推行了“综合物流”体制，统一为满足同一零售商的不同批发和生产企业提供全面的物流服务，即充分“窗口批发企业”的角色。
为此，菱食公司同意各供货方利用自己的物流网络，统一由本物流中心处理不同来源的商品，然后实行对店铺的集中配送和其他物流服务。
这样既方便了供货方，又为零售商提供了良好的服务。
④日本菱食公司物流战略建立在公司内部优势上。
日本菱食公司积极帮助零售企业实行单品管理和店内促销管理，为零售企业提高经营业绩提供建议和帮助，为此，利用集中物流所产生的信息集中优势，对各店铺的商品销售动向进行分析，进而指导零售企业。
主要通过商品空间的分析（包括销售数据的比较、商品类别的卖场分配、单品发展动向研究、导入信用卡分析、新产品信息收集、反馈、店铺间销售情况的比较和货架管理等）和店内促销管理（包括销售比率分析、销售建议、货单建议、价格分析、终端设计分析、现金分析和TVCM信息分析等），为零售企业导入信用卡和进货提供决策基准，同时对其卖场分区管理和货架管理，以及销售促进计划的制定给予积极的支持。
3、日本菱食公司物流发展战略内容
（1）商品多样化物流战略。
菱食公司从众多的量贩店中选取最具有竞争力的企业作为自己有服务对象，并根据顾客企业的经营特征和需要，扩充自己在日本全国的物流网络，尽可能多地从事针对顾客企业的多商品经营。
从目前菱食公司商品经营的构成看，食品、饮料占33.4%，调料占22.7%，面、干货类占21.4%，冷冻类产品占13.1%，罐头类占5.4%，酒类占2.0%、宠物食品占2.0%，广阔的商品经营幅度，使菱食公司成为日本多品种经营最先进的批发型企业。
目前，还准备通过资本联合的形式，增加新的商品品种或拓宽现有产品的宽度。
例如，1998年11月，菱食公司与日本Suntory、Mercian等4家公司联合出资，建立了eS!
Wine株式会社，通过扩大酒类产品的进货范围，使之成为从低价格产品到高价格产品全方位的酒类批发、物流管理者。
在扩大自身商品经营品种外，菱食公司还积极地利用其“窗口批发”功能，通过接纳其他企业的产品来开展综合物流管理，进一步推动点心、日杂、生鲜等产品的进货。
菱食公司真正成为了多品种经营的综合物流服务提供商。
（2）服务系统化物流战略。
一是积极向具有全国经营规模的量贩店开展物流服务，服务的形式既包括自己直接经营，又包括作为“窗口批发”为其他批发企业或生产企业提供服务。
根据不同的地域和品种实行多窗口服务，这样既有利于窗口间的竞争，提高经营效率，又有利于降低进货和物流管理的成本。
二是积极为地域量贩店开展物流服务，这种地域量贩店虽然没有前的一种具有较大的店铺规模，但是在某一特定地区却分布比较密集，菱食公司对于这类量贩店开展更为特色化、地方化的物流服务，而且容易取得在特定市场的经营优势，目前菱食公司对后一种形式投入量大，甚至还为地域量贩店建立专用物流中心，真正全面地开展全套综合物流服务。
（3）合作专业化物流战略。
菱食公司在1993年又开展了针对神奈川县著名连锁相铁洛圣的综合物流服务，相铁洛圣的所有加工食品和相关产品全部从菱食进货。
1994年，菱食公司又与冈山县的天满屋店合作，为其开展综合物流，服务的范围除了食品外，一部分日用品和服装也从菱食公司的专用物流中心进货，所以，菱食对天满屋的物流服务要比对相铁洛圣的物流服务范围要广、对零售企业经营的介入程度要深。
在积累了相铁洛圣和天满屋的物流经营经验基础上，菱食公司又不断扩大服务的规模，合作的对象达到了20多家地域量贩店，特别是1997年，物流服务内容又有了极大的飞跃。
这一年菱食公司开始为日本东北地区最大的SM连锁有York-Benimaru公司开展综合物流服务，并在福岛县的二本松市、宫城县的岩沼市以及枥木县的鹿沼市三个地方建立了专用物流中心，由这三个物流中心向York-Benimaru的各店铺配送包括其他批发或生产企业的产品，经营的商品品种除食品、日杂品外，生鲜产品的进货和物流活动也都是委托菱食公司来进行，目前，菱食公司还计划与其他两家公司合作。
4、日本菱食公司物流发展战略措施
（1）强化物流作业的效率。
菱食公司在运行时，会产生很多针对零售店铺的各种各样的作业，这就要求菱食公司必须规定好各种作业流程，以顺应零售店铺经营的需要。
具体讲，菱食公司向零售店铺的配送基本上都是以货箱的形式进行，因为对需求量或较大型的商品而言，以货箱形式配送，容易实现店铺的大量展示，减轻店铺作业的劳动强度，节省店铺库存的空间。
但是，对于小批量商品，物流作业活动则要复杂得多。
一般批发企业将货箱配送到店后，再由零售企业进行二次分拣，而这种形式不仅加大了零售企业的负担，菱食公司针对这种情况，自己承担了店铺商品分拣工作，从而帮助零售店铺提高了商品作业效率。
（2）简化物流运作的环节。
通常零售企业在从批发企业进货时，需要进行验货，以检查批发商是否按零售商所要求的商品品种、规格、数量和质量交货。
商品品种日益多样化，每天进行验货往往需要耗费大量的人力和时间，日本菱食公司严格控制服务质量，把配送损失降低到最小程度，这样取得零售商的信任，并在长期合作的基础上，实行免检进货。
（3）完善物流中心运作体系。
在菱食公司中起着连接单品大量运输和面向零售企业分拣组合配送、并具体开展物流活动的环节是物流中心，被称为FDC。
FDC的主要功能是直接从生产商处接收进货，并进行相应的物流作业。
但是，在FDC内进行的物流作业基本上是以整箱为单位进行，如果是小批量进货就需要从事进一步的备货、分拣等物流作业，这样无疑会大大降低FDC的作业效率。
菱食公司将小批量分拣作业从FDC中分离出来，专门建立针对小批量物流作业的物流中心，即RDC，目前在日本全国共有8处RDC。
RDC的主要功能是对应多频度、少量物流，集中处理既花人力又花成本的小批量分拣作业，把各种商品集中放置在另一种特定商品的货箱，而是特定店铺的货箱。
RDC大规模的集中配送，这样真正实现了物流管理的规模经济效益。
所以，从某种意义上讲，RDC是FDC的后方支援基地，通过这种物流中心，相对于统一作业的集中化物流，小批量物流作业也能实现效率化。
在物流管理体系上，除了FDC和RDC之外，菱食公司还专门针对特定零售商建立了专用物流中心，即SDC。
这种物流中心是专门为某一特定量贩连锁店提供自动化的小批量分拣作业，或者说它是零售商专有的将RDC和FDC功能结合在一起的物流配送中心，目前，菱食公司共有7处SDC。
菱食公司还需要在FDC、RDC和SDC内部实行全面的验货，以防止商品配送上的差错。
一般在商品进入物流中心时，菱食公司就实施商品的检查，同时决定是否用必要的机械设备进行搬运。
在发货时，如果是大批量整箱出货，就利用人工验货，因为大批量整箱出货人工验货比较方便。
如果是小批量拣组合配送，验货管理主要依靠计算机来进行。
此外，在库存管理上，菱食公司通过其计算机系统，在过去一两周零售店铺订货数据的基础上，对库存水准适时监控，如果低于安全库存，则自动向生产商订货。
（4）建立高效信息管理系统。
菱食公司建立了高效的现代化信息管理系统不仅有助于物流管理效率的提高，而且更能发挥菱食公司对零售经营的支持和帮助。
1985年菱食公司开发了TOMAS信息管理系统，该信息系统将菱食公司的信息中心与相关企业、FDC、RDC等连接一起，实行效率化的信息管理和共享。
此外，以此为核心利用EDI与零售企业连接，积极地发挥对零售业的定时定量配送、防止配送差错、订货管理以及鲜度管理等作用。
与生产商则通过VAN进行连接，实现效率化的商品订货管理。
1995年，菱食公司在TOMAS的基础上，进一步发展和改造，建立了NEW-TOMAS信息管理。
利用该系统，不仅能随时知晓菱食公司出货商品按不同地域、不同店铺划分的销售动向和价格动向，而且还能预测数周后销售发展的趋势。
此外，利用该系统菱食公司还能得到零售连锁店的POS数据，这样通过对这些数据的灵活使用和分析，菱食公司能确切地掌握各店铺、各卖场的特点，从而使其能针对各店铺的特点进行有效的备货或提出商品陈列的建议。
5、日本菱食公司物流发展战略评析
本案例由作者改编，有关资料来自于《现代物流与供应链管理案例》（宋华著经济管理出版社2001年7月第112—134页）。
以下评析的有关观点与该公司无关，由作者负完全责任。
（1）日本菱食公司物流发展战略的主要特点。
运用现代企业物流发展战略的基本观点来思考，日本菱食公司物流发展战略具有三个特点：
第一，“新物流”成为日本菱食公司发展的核心战略，与“新经营”和“新管理”一起构筑了公司的核心发展能力。
因此，菱食公司物流的快速发展，首先就在于能够从核心战略的高度来重视物流发展问题。
只有从战略高度审视物流发展问题，才能真正打造企业的物流核心能力。
第二，物流发展战略的形成是建立在对公司经营环境和资源的科学评价基础上的。
纵观菱食公司的战略环境分析就可以清晰地看到物流发展战略的内涵都源于公司经营发展需要，源于公司经营环境与经营资源的正确评价与科学决策。
只有科学系统地分析和评价企业经营环境与资源，才会有发展战略的正确决策。
第三，物流发展战略是借助具体的战略措施来实现的。
没有合理有效的战略措施，就不能实现战略目标。
任何企业在物流发展过程中，必须妥善处理好战略目标、战略内容与战略措施的关系，制定科学的战略措施，确保战略目标的顺利实现。
（2）日本菱食公司物流发展战略的基本启示。
作为一个非专业物流公司能通过物流服务创造如此辉煌的经营绩效、创造强大的市场竞争优势，确实有很多值得学习的经验。
认真总结起来，有三大重要启示：
第一，注重经营环境分析，深刻把握企业经营发展的趋势和规律，围绕企业经营需要确立科学合理的发展战略。
第二，能把物流服务的发展作为企业的核心发展战略来配置优势资源，确保企业物流成为企业发展的核心支柱。
第三，企业物流战略是为企业经营服务的。
企业的物流发展战略不能脱离企业的经营发展需要。
日本菱食公司物流发展战略的成功就在于能把新物流与新经营、与新管理三者有机结合成为一个运行机制。
（3）有待讨论的问题。
①非专业的物流企业是否有必要建立企业物流发展战略？
②不同规模、不同地域、不同行业的企业应如何确立自己的物流发展战略？
③日本菱食公司物流发展战略取得了成功，但在未来发展变化的环境下，这种成功的物流发展战略会出现什么样的变化？
④一个企业应由什么部门确定物流战略？
⑤物流发展战略如何与企业经营、企业管理建立协调机制？
⑥你认为日本菱食公司物流发展战略应作什么样的改进？
⑦相比较而言，你工作的企业应如何建立物流发展战略？
建立什么样的物流发展战略？
西门子移动通信实施全球化采购案例评析
西门子移动通信的供应商浩如烟海，分布在全球的各个角落，全球集约化采购，是西门子进行采购管理、节约采购成本的关键。
1、西门子移动通信的全球统一采购：
方法与特色
过去很长一段时间里，西门子通讯、能源、交通、医疗、照明、自动化与控制等各个产业部门根据各自的需求独立采购。
随着西门子公司的逐渐扩大和发展，采购部门发现不少的元部件需求是重叠的：
通讯产业需要订购液晶显示元件，而自动化和控制分部也需要购买相同的元件。
由于购买数额有多有少，选择的供应商、产品质量、产品价格与服务差异非常之大。
精明的西门子人很快就看到了沉淀在这里的“采购成本”。
三年前，西门子设立了一个采购委员会，协调全球的采购需求，把六大产业部门所有公司的采购需求汇总起来，这样，西门子可以用一个声音同供应商进行沟通。
大订单在手，就可以吸引全球供应商进行角逐，西门子在谈判桌上的声音就可以响很多。
对于供应商来说，这也是一个好事情。
以前一个供应商，可能要与西门子的六个不同产业部门打交道，现在他们只需要与一个“全球大老板”谈判，只要产品、价格和服务过硬，就可以拿到全球的订单，当然也省下不少时间和精力。
西门子的全球采购委员会直接管理全球材料经理，每位材料经理负责特定材料领域的全球性采购，找寻合适的供应商，达到成本节约指标，确保材料的充足供应。
西门子移动的采购系统还有一个特色是，在采购部门和研发设计部门之间，有一个“高级采购工程部门”。
作为一座架在采购部和研发部之间的桥梁，高级采购工程部的作用是在研发设计的阶段就用采购部门的眼光来看问题，充分考虑到未来采购的需求和生产成本上的限制。
西门子的高级采购工程部门（APE）能够起到从设计源头上压缩采购成本的作用。
如果设计原型中一个部件的价格是11个欧元，但目标价格只有6个欧元，那么设计就要做相应的修改：
用更少的元部件或用更加集成的元部件。
有的时候，高级采购工程部门的任务就是用目标价格倒推成本
2、西门子移动通信采购的协调：
反应灵活与角色定位
有了这些充分集权的中央型采购，还需要反应灵活的地区性采购部门来进行实际操作。
由于产业链分布在各个国家，西门子移动在各地区采购部门的角色很不一样。
日本西门子移动采购部门的角色类似于一个协调者。
由于掌握着核心技术，日本的供应商如东芝和松下直接参与了西门子手机的早期开发。
西门子移动需要知道哪些需求在技术上是可行的，哪些是不可行的，而东芝和松下等企业也要知道西门子想要得到什么产品，采购部门的主要工作就是与日本供应商的研发中心进行研发技术方面的协调、沟通和同步运作。
中国西门子移动采购部的角色重心就是利用中国市场的廉价材料，降低生产成本，提高西门子手机的全球竞争力。
3、西门子移动通信的供应管理：
竞争与评价
西门子除了给供应商持续的成本压力以外，还充分利用订单份额来做诱饵，让现有的2-3个供应商充分竞争。
只有价格最低的供应商，才会得到西门子更大的订单。
西门子有时也会故意放一两个新的供应商进场，打破原有的供应商竞争格局。
新供应商更好的服务和更低的价格会迫使老供应商降低价格、提高服务，西门子移动就可以坐收“渔翁”之利。
每年年底，西门子移动内部所有与供应商有过接触的部门还会对供应商进行价格、物流服务力产品质量三方面的总拥有成本（TOC）进行评分。
成本最高的供应商，可能就会失去大笔订单。
在竞争面前，供应商自然会对自己的产品质量、产品价格、物流服务等各方面严格审核，以期达到西门子的高标准严要求。
为了使选择供应商的过程尽可能公平透明，西门子还使用了一套网上竞价（E-Biding）系统。
西门子对现有的长期供应商关系，现有的供应商在供应商则必须靠过硬的质量、价格和服务来与现有的供应商竞争。
这套体系的好处是，所有的供应商都知道其他供应商能做什么，这样就能将价格和服务的底线推到循环竞争的极限。
在未来的规划中，西门子移动50%的采购量都会通过这套系统来进行。
通过保持这样的一种“充分竞争”的环境，西门子移动能非常高效率地管理自己的供应商，节约采购成本。
二、案例评析：
西门子移动通信全球化采购的特点与启示
本案例由作者改编，有关资料来源于《西门子通信的全球化采购》（王康，21世纪经济报道2002年1月28日第26版）。
以下评析观点与该公司无关，由作者负责。
1、主要特点
（1）具有协调性特点：
认真分析西门子移动的采购系统，我们就会发现从最初的六大部门分散采购到统一采购，就是对各部门采购活动的协调和统一；在全球统一采购中，也注意了集中采购与分散采购的协调，以追求合理的利益；在供应商管理时，引入适度竞争，做到老供应商与新供应商的协调。
在这里最应提到的是，西门子移动的采购建立了完整的协调行动的系统与运行机制，如西门子的全球采购委员会和“高级采购工程部门”等。
（2）具有标准化特点：
西门子移动的采购效率来源于科学的采购行为标准，一是在采购过程的商品标准和操作标准；二是在供应商管理过程建立的标准；有标准就有行动准则，就有工作效率。
（3）合理运用竞争工具：
在采购中，实行统一采购就能引发供应商的竞争，获取最佳的采购绩效；为保持经常的竞争压力，西门子移动的采购不断引入新的供应商，形成新的竞争，从中获取采购绩效；为了使选择供应商的过程尽可能公平透明，西门子还使用一套网上竞价（E-Biding）系统。
让所有的供应商都知道其他供应商能做什么，这样就能将价格和服务的底线推到循环竞争的极限。
2、重要启示
（1）要有明确的采购目标。
一般来说，企业采购的目标主要在降低采购成本，获取采购绩效。
西门子移动的采购所做的一切都是在不断追求降低采购成本。
当然，企业采购是为生产经营服务的，采购的目标必须把满足企业经营需要放在首位。
（2）要建立完善的采购系统。
企业采购系统不是一个采购部门，而是由企业内部与采购相关的所有部门为提高采购绩效实现采购目标组成的有机体系，根据企业采购需要不断完善和发展。
（3）积极运用竞争方法。
有竞争才会有发展，企业采购必须积极运用竞争方法，引入竞争工具，才能真正调动企业内外采购活动的参与者的积极性，促进企业采购管理的顺利发展。
3、有待讨论的问题
（1）如何做好企业采购需求的分析与确定工作？
（2）如何理解和实现企业采购目标？
（3）如何根据本企业特点做到“精益采购”？
（4）如何从采购环节中节省成本？
（5）加入WTO后，企业如何在全球范围进行采购？
（6）企业供应商管理的基本思想是什么？
如何与供应商协同作战？
（7）如何实现与供应商的互惠互利？
（8）如何培育优秀的供应商？
雀巢与家乐福供货商管理库存系统案例评析
一、基本情况
雀巢公司是世界上最大的食品公司，由亨利.雀巢设立于1867年，总部位于瑞士威伟市，行销全球超过81国，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数全球约有22万名。
主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。
而台湾雀巢成立于民国72年，为国内最大的外商食品公司，产品种类包括婴幼儿奶粉、米麦粉、奶粉、乳制品、咖啡、即溶饮品、冰品、快餐汤及粥、厨房调理食品、巧克力及糖果与宠物食品等。
台湾雀巢的销售渠道主要包括现代型渠道（特别是量贩店）、配送商（23家）与专业经销商（14家），以及非专业经销商（如餐饮业者，约100多家）等渠道。
家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，设立于1959年法国，全球有9061家店，24万名员工。
台湾家乐福为台湾量贩店龙头拥有23家店。
二、建立供应商管理库存系统的背景
1．雀巢与家乐福的关系现状。
雀巢和家乐福现有关系只是一种单纯的买卖关系，家乐福是雀巢的一个重要的顾客，家乐福对买卖方式具有十足的决定权，决定购买的产品的种类及数量，雀巢对家乐福设有专属的业务人员。
并且在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推动计划的同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广计划，而雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。
3．雀巢与家乐福对于VMI供货商管理库存系统的认识。
雀巢与家乐福双方都认识到VMI是ECR中的一项运作模式或管理策略，主要的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供货商依据由零售商提供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的，整个运作上通常供货商具有一套管理的系统来做处理。
如此的做法将可大幅改进供货商面对市场的响应时间，而较早的得知市场确实销售情报；而降低供货商与零售商用以因应市场变化的不必要库存，进一步也可提早引进与生产市场所需商品，降低缺货率。
但实际在实施与运用上，却可能会因为供货商与零售商的价格对立关系以及系统和运作方式的不同，而很难有具体的合作运用。
3．雀巢与家乐福达成合作的意向。
雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在ECR（EfficientConsumerResponse，有效的消费者快速响应）方面的推动都是不遗余力的。
1999年两家公司签订协议决定在ECR方面做更密切的合作，台湾地区分公司也被指示进行供货商管理库存（VMI，VenderManagementinventory）示范计划，并要把相关成果移转至其它厂商。
台湾雀巢也在积极开始与家乐福公司合作，建立整个计划的运作机制，总目标要增加商品的供应率，降低顾客（家乐福）库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。
三、VMI供货商管理库存系统的具体实施
（一）VMI供货商管理库存系统的前期计划阶段
1．确定计划范围
（1）确定计划的时间。
整个计划主要是要在一年之内，建立一套VMI的运作环境并且可以顺畅的不断执行下去。
具体而言分为系统与合作模式建立阶段以及实际实施与改善阶段，在第一个阶段约占半年的时间，包括确立双方投入资源、建立评估指针或评量表（Scorecard）、分析与协议所需的条件，确立整个运作方式以及系统建置。
第二个阶段为后续的半年，以先导测试方式不断修正使系统与运作方式趋于稳定，并以评估指针不断进行问题寻找与改善，一直到达不需人工介入为止。
（2）确定计划的人力投入。
在人力投入方面，雀巢与家乐福双方分别设置有一个全职的对映窗口，其它包括如物流、业务或采购、信息等部门则是以协助的方式参与计划，并逐步转变物流对物流、业务对采购以及信息对信息的团队运作方式。
经费的投入上，在家乐福方面主要是在EDI系统建置的花费，没有其它额外的投入，雀巢方面除了EDI建置外，还引进了一套VMI的系统花费约二百五十万新台币。
2．确定计划目标
计划目标主要是建置一套可行的VMI运作模式及系统，而且还要依据自行订
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