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服务就是产品
服务就是产品
——《服务就是竞争力》读后之天马行空
Chemin67
最初这本书吸引我的先是作者钟永森先生的简历，特别在于他不是作为一个营销理论的研究者或者是什么MBA的教授之类，而首先是一个商人。
这样的营销研究或推广者所想到的和写出来的东西至少是经过在商战场上拼杀后的感受和领悟，不至于只靠两片嘴唇中的滔滔来笼罩听众。
第二个吸引我的地方就是钟先生在作为一个企业家的同时还是一个比较有造诣的中国传统文化的研究者并能将其与营销结合。
这个很对我的胃口，因为我忝为一个营销人员也一直喜欢中国历史和文化，也对《销售与市场》副总编辑刘春雄在“2007年度中国营销盛典”上提出的“中国式营销”这个命题非常的推崇。
第三点的吸引就是此书主要篇幅放在“故事”上面，我喜欢这样的书，因为读起来会轻松一些，而且思想也不大会受到作者的控制甚至操纵，毕竟要理解一个观念主要靠思考而不是受灌输。
把书通读后，看了一肚皮的故事。
我大概数了一下，大小故事或事例179个，涵盖全面，包罗广泛。
把服务的理念、基础、方法甚至技巧都用事例进行了充分的展现，并通过感悟分析加以提炼。
不过观全本而思，我觉得最重要的还是第一章“服务，从观念开始革命”，甚至觉得，这本书要读的就是第一章，其他的章节可以不读了，至少不要急着去读。
因为从第一章展开的理解和思考是否充分和深刻直接关系到看了后面的内容是否有用！
我一向认为，作好一件事情首先要把这件事情所包含的概念进行精确的把握，把事情的本质想深想透，千万不要简单地让思想停留在表面、字面和纸面，或者想当然，或者人云亦云，甚或不懂装懂。
比如读这本书“服务就是竞争力”，我们不要急于打开书，而应该先想一下：
我是否知道什么是服务？
服务是做什么的？
谁去做？
怎样做？
我是否知道什么是竞争力？
为什么要竞争力？
为什么说服务就是竞争力？
服务是竞争力吗或者竞争力是服务吗？
有一点倒是不用太多去想，那就是只要看看书皮上写的那些字，大家就都会知道这是一本关于企业战略和营销管理的书。
那么我们还是先从营销和企业战略的基本内容来开始我们的思考和理解吧。
现在是一个营销的时代，讲述营销方面知识和理论的著作非常多，以服务为专题的也很多，但大多数是讲服务行业的“服务”，而不是我们现在要讨论的“产品服务”。
象我们一般案头必备的《工商管理经典译丛》中就有一部《服务营销》，讲的基本上是服务业的营销。
《服务就是竞争力》这本书没有把服务做分类，这在来光贤教授为该书写的序言的第一句话中就明确了。
我理解钟永森先生不作分类的主要目的应该是想突出“服务”中所包含的人性和文化以及理念上共性的东西，所以钟先生要“从观念开始革命”。
但我还是认为应该把服务的概念作一点细分，毕竟正确树立观念的基础是精确的概念把握，况且似乎象我们这样的企业更想知道的是和实物产品关联的那一类服务。
大凡搞过营销的人，不管是否读过，都知道营销的“圣经”——美国人菲利普·科特勒的《市场营销管理》。
在《市场营销管理》中的第十六章也专门讲到服务的方面，科特勒在其中把服务分成了“管理服务业”和“管理产品支持服务”。
这样的分类应该是我们开始了解的起点。
科特勒在明确了与钟先生完全一样的观点“产品支持服务已经成为取得竞争优势的重要战场”后，并没有对提出的“组合服务”、“售后服务”等等进行展开的讨论，甚至没有给“产品支持服务”下一个定义。
其实我倒认为科特勒在其著作的第一章中就已经下过定义了（再次强调第一章的重要性，因为所有的书必须在第一章中对涉及的概念和观点进行明确）。
《市场营销管理》之所以能成为营销的“圣经”，我觉的重要的原因之一是科特勒对营销、市场营销和营销管理作出了被公认最好的定义：
“营销是个人和集体通过创造提供出售，并同别人自由交换产品和价值，以获得其所需所欲之物的一种社会和管理过程”；“市场营销就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变潜在交换为现实交换的活动”；“营销管理是计划和执行关于商品、服务和创意的概念化、定价、促销和分销，以创造符合个人和组织目标而进行交换的一种过程”。
他对这些定义所包含的各种核心概念特别是“产品”概念进行的描述最终让我形成了本文题目所写的这个概念：
“产品是任何能满足人类某种需要和欲望的东西，……其重要性不仅在于拥有它们，更在于它们所提供的服务，……人们不是为了产品的实体而买产品……而是由于它能提供一种服务”“产品实体是包装服务的外壳”。
最后这句话“产品实体是包装服务的外壳”就是科特勒从价值的角度对服务下的定义，也是理解服务概念所需要的最重要的一点，因为我相信绝大多数人包括很多非常重视服务的人甚至一些服务做的很有写成效的人所理解的服务都是反过来讲的“服务是包装产品实体的外壳”！
钟先生在书中给读者提了很多的思考问题或者可以说留了很多作业。
我没有全部回答，但对第一章第一节的几个“代表性的理解”进行了非常认真的思考，这里不妨把我的回答拿出来晒一下。
“服务是一种产品：
现代产品的复杂程度以及社会分工的精细化已经使哪怕是最微小产品的完成使用都不只是使用者一方的维护，以精细的服务维护和体现产品的使用价值已使服务成为产品不可分割的一部分”；“服务是一种价值：
产品的目标是满足终端的需求而使其愿意和能够进行交换，服务是需求满足的组成部分之一，没有服务的产品其使用价值是无法发挥的，因此服务是产品价值中的重要组成部分”；“服务是完美的执行：
服务的对象可能是一个人，但服务的主体却不可能只是一个人，而应该是整个企业以及企业所有管理过程的全部”。
我觉的从这样的角度来理解服务才有了一个树立正确观念的基础。
那么什么是竞争力呢？
美国哈佛商学院教授迈克尔·波特通过其著名的三部曲：
《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》几乎成为“竞争”这个论题的绝对权威。
我相信钟先生一定看过波特的书，因为通过波特创造的将客户、供应商和企业分解为既分离有相关的行为群体的价值链框架，以及波特对竞争优势的基本描述“归根结底产生于企业为客户所能创造的价值”，再结合科特勒的产品（和服务）的定义，我们好象只能顺理成章地得到唯一的结论。
那就是钟先生的书名“服务就是竞争力”。
更何况波特说的“竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否适当，如创新、有凝聚力的文化或者有效的实施”等各个方面都能在钟先生的书里找到对应的章节和论述。
当然钟先生的书是讲事例和故事来论理的，他不会从严格定义和概念的角度来灌输。
毕竟钟先生作为一个成功企业家的同时，还很表现出一个中国文化人的浪漫。
但我们不能不对概念进行精确理解就去跟着他浪漫。
所以我强调波特竞争概念中的两个中心的问题：
1、企业所在行业的长期盈利能力，2、企业在行业中的相对竞争地位。
强调这两个中心问题并不是想在本文中探讨这两个问题本身，而是强调能够从这两个问题中看出的竞争的主体——企业。
也是要回答前面的“谁去做”的问题。
不管是服务还是竞争都不是一个人或几个人的事，也不是企业中每个人应该去怎样做的事，而是企业总体的行为。
企业通过这个“总体”去服务，去竞争，去实现“服务就是竞争力”这样的局面和目标。
这个“总体”怎么理解？
换个描述就好说了——战略。
这里说的战略是指企业的战略管理。
战略管理的发展通过几个重要的标志性著作形成连贯，包括60年代的钱德勒、70年代的安德鲁斯、80年代的迈克尔·波特、90年代的普拉哈拉德。
一般认为80年代后国际上的战略管理才形成真正的理论体系，所以迈克尔·波特对战略的定义被奉为经典：
“战略的实质存在于运营活动中——选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。
任何一家公司，只有当它建立起一种能够长期保持的具有差异性的竞争优势时，才能在竞争中脱颖而出”。
他在07年《哈佛商业评论》上发表的《什么是战略》一文中再次强调“战略就是在竞争中作出取舍”。
什么意思呢？
简单的讲就是一句话：
战略就是竞争，而竞争最重要的手段是差异化。
钟先生用了179个事例来说明服务就是竞争力，加上迈克尔·波特的战略定义，我们就可以说：
服务是战略的一部分，服务也必须差异化。
就是前面说到的服务是企业“总体”的行为。
当然服务不可能是战略的全部，技术也不是，实物产品也不是，运营效益也不是。
但他们都是战略的组成部分。
不把服务提到战略的高度来思考，我们就根本无法理解“服务就是竞争力”这句话。
从服务的角度讲到战略就不得不讲一讲中国式营销的战略和它的文化基础。
简单地理解中国式营销，或者叫中国式管理，或者叫中国式战略（不管叫什么，我认为其基本内容是一致的），就是对以中国传统文化为基本特点的市场和竞争或管理环境进行创造性适应的过程和方法。
长期以来，以孔孟程朱学说为主的儒家文化和以老庄学说为主的道家文化一直主导着中国人的心灵。
实际上中国企业基本生存环境的特点就是中国传统文化的特点。
本土企业在与国际跨国公司的生死竞争中无法在资金支持、成本管理、产品技术、市场研究分析体系、管理的系统化和科学性等方面抗衡（至少一开始是这样），但逐渐发现了中国市场所具有的中国文化特性这个具有主导作用的因素，于是重新解读中国的传统文化，结合西方先进的战略理论和管理经验，终于找到了适应本土企业的管理方法和适应中国市场的营销战略——市场需求为导向的服务战略。
中国式营销取得了以“中国企业的平均资金利润率达到全球最高”为标志的成功，也开始对国际竞争格局的演变产生出巨大的作用。
美国波士顿咨询公司（BCG）在2007年底推出的全世界“新全球挑战者”企业名单中，中国的企业有41家，几乎占据半壁！
中国式营销和管理的威力及影响可见一斑。
钟先生在其书中强调的“最大化影响力”、“服务藏于细节”、“把服务做成文化”、“服务体现人性化”等等均体现出中国式营销（管理）的精髓——以人为本。
而不管诸多新提出的本土营销和管理战略起了什么样的名字（比如蝴蝶模型、逆位五行、摧龙六式等等），均不脱离同样的一个模式——总体平衡中的螺旋式发展。
而中国式营销的基本方法就是——服务型营销。
也就是说，服务是目前中国企业基本经营和竞争环境中最“时髦”的因素，也是最主要的方向。
好了，我们在深入了解了“服务”和“竞争力”的概念，也理解了服务是企业战略部分，企业是服务的主题且是通过战略来完成服务并主要通过差异化（当然还有其他方法）实现“服务就是竞争力”。
又随便通过了解“中国式营销”知道了服务是潮流（所以非常非常非常重要）。
我们应该可以打开这本书好好看看了，也可以通过看这本书得到很多很多有用的东西了。
我相信多数人读这本书的目的之一是想通过这本书的内容找到一些对自己的实际工作有用的方法，甚至有些人还会“奢望”能从那么多的事例中直接拿到一些能照搬照抄甚至可以放之四海的东西。
但是这些人会失望的。
我相信我们公司里多数人看了这本书包括其他什么讲服务的或者讲战略的或者讲市场的甚至包括科特勒的营销宝典后都会有一个同样的问题：
讲的好极了，但对我在公司销售公司中的具体工作没有什么指导和帮助。
甚至感觉根本就挨不上边！
这个问题也是多数人不去认真读这些书而是大概翻翻就扔一边的主要原因。
我认为出现这个问题的原因从根本上讲就是我们包括整个化工销售公司销售的产品是工业品，而绝大多数的营销讨论和指导都是主要针对消费产品的。
我们用消费品市场竞争的理论来指导工业品的营销，当然会摸不到头脑。
自中国从80年代引入营销的概念和理论后到现在，关于营销的书籍和文章何其浩浩，强调营销而在商海中浮浮沉沉的企业又何其荡荡！
可是大家放眼望望，所说所讲所写所争论所时髦的皆是消费品的市场和竞争，有几多谈到工业品的营销？
远的不说，就看钟先生的这本《服务就是竞争力》，179个事例全是消费品，或者终端产品，或者服务业，没有一个中间工业品的。
看看2007中国营销盛典上风光获奖的那些牛企：
汇源果汁、中国银行、海尔集团、可口可乐、GE中国、太阳雨新能源、广西中烟、红塔集团、阿里巴巴、SOHU、君策顾问、际恒锐智、Optimedia等等等等，不是消费品就是服务或咨询，哪个是搞工业品的？
我翻过的营销方面的书籍中只有一本专门讲工业品营销，其他几乎全是消费产品。
看到心情激荡的时候恨不能立即投身家电、食品或者其他什么竞争激烈刀光剑影的营销市场中去。
为什么都不愿意研究中间工业品的营销？
为什么那么多完整高深的营销理论都不能适应工业产品的竞争？
关键在于工业产品在产品特性、使用价值、采购方式和市场特性上与一般用于消费的终端产品及服务业有着根本的差别，并由此表现出很难展开品牌营销策划的特点。
在产品特性上工业产品最大的特点就是：
同质化。
要依靠非常严格的技术指标和行业标准来进行生产和销售，几乎不可能进行差异化的竞争（波特称为“标歧立异”）。
在使用价值上，一般消费品主要的价值在于“享受”，而工业产品却是在于追求加工后的增值。
消费产品小到针线大到飞机都是用来帮助生活过程的，没有什么消费品在使用后能增值的，除非久用不坏一直老到成为文物。
在采购方式上，消费品的购买主体是一般的人，他们不可能成为所有产品的专家，所以在购买是多凭直观影响或者本能甚至冲动。
而中间工业品的购买主体全都是依靠对本行业相关产品非常熟悉的各级老总或专业人员作出采购决策的加工企业。
他们的购买时不凭感觉而是衡量利润贡献，绝对是理性的，让你基本找不到做品牌营销的空间。
在市场特点上特别是中国的竞争环境中，产业结构中重要的竞争因素——价值链——总是非常透明和简单，依靠成本优势进行竞争也基本没有什么空间；依靠技术建立竞争优势又因为行业中技术扩散性非常强，难以建立长期的技术壁垒而变得非常困难且需要巨大的成本投入。
基本上一个产品只要有利可图，追随者就会（也能）竞相仿效，从而使市场的供需关系迅速逆转，并且是在“需求总体水平”很低的情况下就发生逆转，让波特强调的重要竞争因素——企业所在行业的长期盈利能力——还没有怎么辉煌就暗淡下来了。
以某产品为例，根据2004年所完成的〈某产品客户采购行为及市场细分调研〉中的采购决策行为分析结果的显示：
在采购类型上，工业品采购行为可以分为三种类型，即直接重购、修正重购和新购，总体来看，棉纺企业的生产特点对其原料品质的稳定性和连续性有较高要求，一般不愿过于频繁地更换原料，因而直接重购占其采购行为的比例是比较高的，达到79.6%；在采购决策模式上，工业品采购决策存在着个人决策和小组决策二种模式，在理性决策的要求下，小组决策模式的采用比例占主导，达到75.6%，而小组成员大多为企业主要的经营管理人员，其中比例较高的依次为采购部门主管、总经理、经营和生产副经理等；在采购决策参与者上，最终决策者一般都是企业主要的高层管理人员，包括总经理、董事长、经营副总经理等，对最终决策能够产生较大影响的人员主要包括：
生产技术人员、其他高层管理人员、采购部门主管、下游客户等；在采购评价标准上，重视性价比和销售服务工作，并认为供应商的技术交流服务和下游客户的反馈评价和同行的使用评价也是较为重要的；在采购品牌决策影响因素中，比较价格和核算成本是进行品牌决策的首要因素。
客户采购决策一旦形成就较少调整，调整采购决策的平均频度仅为13.9%。
当该调研项目试图用聚类方法进行市场细分研究时，发现只能采用价格敏感度作为聚类变量才能使细分市场出现显著性差异。
chemin67真切地感受到工业品营销与消费品营销的不同和困难是从完成《某产品品牌战略策划》开始的。
我有幸成为该项目的一员并在个别方面有所担纲。
这个战略策划最终没有实施，根本原因就是这个策划是在适用于消费产品的“整合品牌营销策划理论”的基础上建立的，说白了在我们的中间工业产品的营销工作中是没有用的东西。
其实当我们在信息源测量中惊讶发现“同行介绍”比例最高时；当我们在品牌价值内涵5个一级指标测量时感觉每一个都是极其勉强时；当我们为公司品牌最终作出很象是一句废话的核心价值定位时，我们就知道这个策划应该没有什么前途了。
最后勉强完成它不过只是尽人事而已。
工业品营销相对于消费或服务也产品营销来讲就是这样的“瘪”，就是这样的“枯”。
不幸的是我们公司所销售的绝大多数产品都是这样一类的工业品！
难道在日益激烈的工业品销售市场竞争中营销手段和竞争方法会永远如此干涩吗？
我们以最大利润为目标却要总是用剥夺我们利润的让利和优惠为主要手段来进行既矛盾又有点讽刺的竞争吗？
我想应该不是这样吧！
萨姆·希尔是始创于1912年全球顶尖的管理咨询公司——博思艾伦咨询公司的顶尖营销高手。
他对工业品营销有一句名言：
沙子也有品牌。
怎样让自己的这把沙子比别人的那把沙子更值钱呢？
“在同质化商品市场，传统的市场营销手段效果很难尽如人意；但是，如果把产品和服务捆绑在一起建立品牌，即使是砖头和沙子也能实现超额价值”。
结合钟先生的书，我得到了启发。
我们卖的是“产品”，着眼点还是要放在产品上，但看完钟先生的书后再回头看“产品”，我已经不是在看“实物产品”了，我看到的“产品”是“实物＋服务”。
实物是同质化的，是弱差异化的，是很难建立竞争优势的。
但服务肯定不是这样。
我们把服务和实物结合就应该能找到和建立产品差异的基础，应该能发现建立品牌价值的根。
再说明确一些。
我们应该树立这样的观念：
我们现在销售的产品是不完整的产品，是残缺的产品。
我们只有把服务作为产品的一部分才真正有东西去卖好价钱，服务就是产品。
没有差异化的产品，就去卖差异化的服务。
我认为差异化的服务应该有很大的利润空间，一个重要的理由就是尽管现在的市场营销中非常强调服务，但多数的观念还没有从根本上捅破“服务就是产品”这层窗户纸。
中国的企业从70年代末以“扩大生产为导向”的阶段开始，经过80年代以“提高生产效率”为导向，90年代以“抢占大众市场份额”为导向，二十一世纪初以“顾客价值最大化”为导向等各个阶段，到现在通过2005年10月的新《公司法》和2006年深交所发布的《上市公司社会责任指引》等为标志，终于算是进入了以“全面社会责任管理”为导向的崭新的阶段。
这个阶段不可谓不先进，于是国内的企业一边纷纷发布企业社会责任报告或者可持续发展报告，一边敲锣打鼓放鞭炮庆祝中国赶上了世界先进管理理念的步伐，西方国家也开始以企业通过社会责任标准认证为条件提高中国企业的进入门槛。
但我认为即使在这个人人都把蓝海战略、长尾理论挂在嘴上的时候，在观念上仍然没有将产品和服务在根本上结合起来。
2008年国资委第一号文件发布《关于中央企业履行社会责任的指导意见》，指出社会责任应包括依法经营、提高产品质量、提高服务水平等八个方面。
从这里可以看出产品和服务从概念上还是分离的。
我想如果我们能树立“服务就是产品”的概念，就可能在观念上达到领先，而领先的观念能带来更多机会和超额利润应该是自不待言的。
美籍日裔大前研一也是一个被奉为企业管理大师的人，他的重要贡献之一是为日本企业在战略发展方向方面提供了一系列重要理论。
他认为现阶段的中国企业在多数步日本企业后尘的情况下遇到与日本企业发展中遇到过的同样问题：
战略策划与实际管理模式不匹配甚至背向。
而解决这一问题需要首先解决效率和效用的关系问题。
效率是少投入多收获，效用是要收获正确的需要的东西。
或者这样理解：
效率是速度，效用是方向。
只有效用和效率相匹配，战略和模式才能持久吻合。
这个思维模式值得我们借鉴。
当我们尽了最大努力埋头向前时，是否朝着最正确合理的目标？
钟先生说要“从观念开始革命”，如果“服务就是产品”的观念能帮我们把正方向，应该就能帮助我们成为强者。
那么我们要卖什么“差异化的服务”呢？
我不知道！
看到这里大家一定会很生气：
你chemin67长篇累牍忽悠我们半天，就冒出“不知道”这么一句？
你是不是在找“拍砖”呢？
我真的不知道。
但我觉得我知道在哪里找答案。
钟先生写了整本的书也没有说具体答案，但他告诉了找答案的方向；“中国式营销”的命题也不给出具体答案，但同样指出了方向。
我们在所有的营销书籍里都找不到具体的答案，但几乎都可以发现找到答案的方向。
那就是客户的需求。
我们要做什么样的差异化服务？
问客户，问市场！
怎么去问？
很简单：
市场调研。
古语云：
识为先，断次之。
意思就是要先了解情况才能作准确的决策。
我们的营销更是这样，任何一个成功的营销都无一例外地是从市场调研开始的。
如果象我们这样产品群庞大的专业销售公司没有精细的市场分析就无法对不同类的产品市场作出有针对性的策略，而只能笼而统之地用一刀切的办法来把握销售政策；如果所有业务人员成天两眼盯着电脑不望窗外，满脑子只有考核和计划却不关心客户需求和市场变化，那我们就不是销售公司，不是营销人员，而是一个机关，一群办事员。
有两组英文词：
MarketingResearch，直译为市场调查；MarketAnalysis，直译为市场分析。
直观地看似乎前者是收集信息的过程，后者是处理信息的过程，两者可以理解为一个连贯的整体。
其实它们的基本内容都是一回事。
不管叫营销调研也好，或者叫市场调研、市场调查、市场研究、销售研究也好都是一个意思。
美国市场营销协会的定义满完整：
通过信息的运用，把消费者、公众和营销者联系在一起的一种职能，是为了识别和确定市场营销机会和问题，通过营销活动进行策划、研究和评价，控制营销活动，增强对营销活动理解的一个过程。
钟先生在书中没有一板一眼按部就班地来给出定义，但他列的诸多事例以及第九章的标题“决定企业成败的方略：
科学的服务策略与模式”和前面的定义一样道出了市场调研的基本特点：
第一、科学性；第二、系统性；第三、专业性；第四、以信息为主线。
市场调研的最重要特点就是“科学性”，这是其结果的客观性和有效性的基本保证。
市场调研是为了揭示市场规律和要求的真相并找到有效的策划，因此在研究过程中必须要求实事求是及科学归纳，这就必须按照严格的程序和规范进行科学的研究操作，必须克服主观影响和个人偏见，更要防止只做表面文章。
市场调研从目标设计、方案设计、样本选择、问卷设计到数据归纳分析及结果的应用都是一门科学。
比如客户满意度调研，调研的目的不是简单地搞清客户对我们的工作哪里满意哪里不满意，而是要知道我们做什么能让客户愿意掏钱并愿意掏更多的钱，所以简单直白地问客户满意还是不满意还是非常满意还是非常不满意就不是一个科学的问卷设计，而后面单项化指标化的数据分析连基本的客户分类和变量的权重结果都得不到也不是一个科学的分析，因为这样达不到根本的目的。
市场调研是相当复杂的工作，需要周密的计划、精心的组织和科学的实施，需要采用科学的理论和方法以及先进的管理和组织。
这就要求“系统性”是它的基本特征。
这个系统性我理解应该包括纵向和横向的整体化及两者之间的交络。
纵向是指从调研计划开始到结果应用的过程系统化，横向是指从产品设计到实现销售各个部门和体系的组织系统化。
自上世纪40年代开始发展的新型学科中，系统论、控制论和信息学是最受推崇的三门，我们统称它们为“三个横断学科”，个中意味就含有它们能对几乎其他所有科学特别是应用科学具有指导和规范作用。
钟先生在他书中强调“决定企业成败的方略是科学的服务策略和模式”，这里就包含了强调科学性和系统性的道理。
“专业性”其实很简单：
做这项工作的应该是专业的人员，实施的应该是专门的部门，这个就象我们的“大化纤”短纤产品必然应该是定重包装一样不需要强调的。
但是我们的企业在各项资源特别是人力资源的分配上非常“抠门”，一直没有专门的人员在专门的部门里专门去做这项工作。
没有专门部门或许是我们的企业一直不能很好地进行市场调研工作的症结所在，因为没有专业性的统筹和规划就根本不能保证其科学性和系统性。
这就又一次顺理成章地引出了chemin67自销售公司成立以来就开始的一个老调重弹：
销售公司需要成立一个市场部。
另外为了保证专业性，还需要得到社会上专业的咨询公司的指导和合作，也必须有一个专门的窗口和渠道。
市场调研的实质是信息研究工作，必须“以信息为主线”。
市场调研就是采用科学的方法和手段，按照既定的程序和规范，对各种市场信息进行收集和加工，通过科学的分析得到可靠的信息资料和决策依据及方向。
从本质上讲，持续进行市场调研的过程就是企业建立和完善市场营销信息系统的过程。
chemin67曾在“我为服务年献一计”活动中提出过一个“大服务”的概念，其基础就是建立一个市场信息处理的体系——“全面客户服务体系”，其主线就是信息的获得和输
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