如何完善培训工作.docx
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如何完善培训工作
企业培训工作怎么完善？
1、摸清企业需求和培训资源。
2、制定计划满足需求、扩大培训资源。
3、抓住关键因素，落实计划。
4、评估培训效果，改进工作方式。
5、积极与领导沟通，保证领导重视的能力培养。
6、了解企业需要的技术储备、人才储备，前瞻性的提出建议。
员工愿望与“胡萝卜”效应
从企业管理角度来说，员工的诉求与愿望往往是相辅相成的，笔者（佟天佑）从过往十多个顾问项目中归纳出员工愿望的六个“清单”；对应的解述，可以逐一查找和检讨管理人员和员工之间存在的该做而未做好和事宜或是差距，目的在于每个激励进程都有校对的可能；并在感受中证明可以做到的。
这样的模式能形成不断自我加载的动力，把传导、帮助、带领组合成为更积极的一面，也就是掷地有声的“胡萝卜”激励。
员工愿望六项清单：
1．切实的目标：
是否足够清楚实际情况，如果不是应该如何改进。
2．迅速的行动：
尽快落实于岗位工作中，体验起始的乐趣；如果还没有应第一时间起步。
3．争取可见性：
营造每一阶段的成果，让员工感受其中；如果没有如何体现。
4．良性地竞争：
管理人员是否兑现了目标达成的承诺，如何未有应该怎样做。
5．管理者承诺：
其性包含了个性、个性更体现共性，员工都在努力吗？
如何没有该提供适当的“压力”（大棒）。
6．激励的模板：
从无形到有形，从静态到动态；让精神与物质形成“掷地有声”如果没有，该考虑“胡萝卜”了。
在达成员工愿望“清单”里，目标与行动力是关键；可预期的，也就是能力可以达成而且说到做到的，更能检视管理人员的作风与现实证明。
可考虑应用在绩效面谈中，让其实实在在地呈现出来并与员工分享；形成始发、过程和阶段与结果的共同印证；让新的开始达成良性循环与提升。
比方说，运用“胡萝卜与大棒”的效应：
为了让驴子走动，我们必须在它前面用根“胡萝卜”引诱它；或者在后面用棍子赶它，走得快些……但要明白，这个比喻在激发行为的过程中，是采用报酬还是惩罚方式？
“胡萝卜”也就是我们常用的“金钱”，它是有激励作用；但有时候我们发现金钱不是万能的，“大棒”以害怕为表现形式：
意味可能失了工作和降职等（它是重要的但不是最好的）。
笔者（佟天佑）的顾问心得和分享是，员工愿望与“胡萝卜”效应，就在于如何能够及时及至地达成员工愿望的“清单”，应注重以下三点：
第一点，运用设问和思考方式，企业文化不仅仅是员工希望从企业得到什么？
也包括自己能够为企业做些什么？
因此，入职本岗位就意味着您拥有与其他员工同等的权和利；同时也赋予了相应承担的责任和义务——我们应该怎样做事情？
第二点，让员工从自我角色中逐步进入岗位角色，且要明白付出与回报是相辅相成的；进而引领出员工愿望的“清单”的当期情况，在顺理成章中，分步骤和阶段共同达成。
第三点：
事实上，当员工的自觉自律与行动一致时，激励与愿望便是可预期的成果。
因此达成愿望的首要问题，在于如何把目标、行动、预见、承诺和竞争匹配在激励过程中；并可以在传导和培训中检验。
学会倾听员工的抱怨
一般情况下，我们都会关注顾客的意见、特别会关注顾客的投诉，但是我们很少关注员工的抱怨。
因为在我们的潜意识里，“顾客是上帝”，对顾客是不能得罪的。
但是，从管理的角度看，我们更应该高度关注员工的抱怨。
员工的抱怨也分为两种，一种是员工对顾客的抱怨，另一种是员工对企业的抱怨。
实际上，员工对顾客的抱怨，是揭示企业与顾客之间真实问题的最佳途径。
因为员工是直接面对顾客的，企业服务流程的好坏、服务理念的对错、服务效率的高低、产品质量的好坏……都会通过员工与顾客的接触过程显示出来。
可以说，直接面向顾客的员工，每个人都是一面放大镜，会将许多微观的问题清晰地显示出来，放大开来。
如果我们能够倾听员工的这种抱怨，并及时地加以分析，就会发现企业的许多问题，并加以改进。
很可惜的是，我们的许多领导干部并不关注员工对顾客的抱怨，甚至会认为是服务精神不够。
我觉得我们应该改变我们的工作作风，把倾听员工对顾客的抱怨作为一项重要的工作内容。
员工对企业的抱怨其实也是反应企业真实管理问题的一种途径。
很多时候，作为决策层和领导层，是不会倾听员工对企业的抱怨的，甚至会通过各种途径来打压这种声音，当然这是最愚蠢的一种做法。
因为员工的抱怨并不一定就是错的，很多时候，员工的抱怨正是企业管理矛盾最集中的地方，如果抓住几个员工最为关注的问题去落实解决，对企业的管理来说，可以起到事半功倍的效果。
高明的管理者，会利用员工的这种声音。
去年９月，诺基亚新上任的全球CEO史蒂芬？
艾洛普上任伊始，便在公司内部社交平台上发出了自己的第一个声音，虽然表达的是加入诺基亚的喜悦，以及会倾听员工心声的表态，但还是收到了上万点击和千条回复。
更让人意外的是，越来越多的员工都加入到了与CEO的互动中，因为他们惊喜地发现，艾洛普本人真正在参与着他们的讨论，而不是由秘书代劳。
这对诺基亚的员工来说，意义太重大了，因为他们一直抱怨的沟通问题随着新CEO的到来正在得到解决，他们现在能够真正与高高在上的管理者直接沟通了。
对企业而言，在面对iPhonec以及Android竞争节节失利的情况下，变革是诺基亚难以逃脱的选择，所以在制定新的战略时，首先必须要从员工那里了解最真实的问题，其次还要在内部取得员工的认同。
正是基于这一点，诺基亚成功地利用内网及社会媒体，使其2011年2月11日的新闻发布会取得了巨大的成功——不用发动与组织，世界各地的诺基亚员工积极主动投入这次公关事件，而全世界的网民，也为诺基亚的这次公关事件自愿做了义工。
如何运用招聘“蓄水池”
招聘过程，是以人力资源当期的规划对应企业在岗人数，考虑供给与需求的关系；并根据工作说明与岗位描述的要求，从先内后外的原则上进行招聘方式选择与运用。
进而对应聘者进行筛选，让合格者接受双向的评估；以合适的人员进入企业的空缺或新增的岗位上。
这个过程形象地说是一个“蓄水池”运用。
〖应用描述〗
以企业的在岗人数为基础的人力存量，每个阶段都会出现人员流动的状态。
从需求补充的角度来说，必需作出当前的评估，即招聘的内部方式外部方式选择；并从应聘者水池中选取适合者，然后进一步筛选；以双方选择来确认职位。
这个过程便是“蓄水池”管理。
由于招聘是使潜在的合格人员对企业的特定岗位产生兴趣，并来应征该职位的过程。
如何争取让应聘者“水池”更满载一点，就应令职位具有吸引力；同时掌握实际操作上的调节性。
比如，某应聘者要求的职位工资已超出该岗位的工资上限，而他的专业特长或综合能力确实胜任；就应考虑个案处理。
〖实操提示〗
招聘“蓄水池”的建立，着重于对达到合格应聘水池的管理。
应注意：
★在具体操作中，从人力与人才的招聘与筛选过程，做为招聘水池的基础。
即在具体操作中，把来还未能充分发挥应试能力者或具有潜质的人员作为人才存档考虑。
★为了更好控制和最大程度运用招聘成本，可通过适合的筛选对招聘过程建立档案式的“蓄水池”，为当前或潜在的职位空缺寻找合格人员。
★对申请表格栏，在入职意愿上应增加第二职位的填写，更利于在试用期根据实际适合程度作用匹配的评鉴或调整。
★进行录用时的两个选择：
一是在侯选人之间进行选择，二是在候选人和招聘标准之间进行比较，若是不理想时可考虑进行重新招聘；或是在原来的招聘水池中进行重复选择。
企业如何提高招聘质量
招聘活动涉及到企业各级管理人员。
据统计，企业中级以上的管理人员每年平均要做2-3次招聘决策。
在快速增长的企业和处于剧烈动荡的企业中,经理们更是时时刻刻面临如何选拔优秀人才的挑战。
但是，很多经理们都忽略了这样一个事实：
招聘的成功率是很低的，招聘活动给企业带来的损失大得惊人。
在管理环境相对成熟的美国，每年有3900万各级管理人员需要进行招聘。
由于缺少相应的招聘经验和招聘技巧，这些管理人员往往做出错误的招聘决策。
在美国，每年由招聘失败带来的直接损失高达1000亿美金。
在我们中国的企业中，招聘通常带有很强的主观性和随意性。
招聘活动缺乏科学的理念指导，更缺乏针对招聘的系统管理及系统质量控制。
好的招聘是企业管理的催化剂，而失败的招聘又能给企业带来无法弥补的损失。
好的招聘可以使企业获得需要的人才，解决人员的短缺；公司有了新鲜血液，还可以起到增加团队凝聚力、激励团队士气的作用。
而不成功的招聘可以给企业造成巨大的损失，这些损失包括：
浪费投资：
我们的招聘活动通常包括在报纸或网上投放招聘广告、筛选简历及面试等，这些活动均须投入相当的人力、物力及财力。
增加培训开支：
合格员工可以经过少量的培训就能掌握工作，而不合格的员工将会延长培训时间。
工资支出：
由于应征者本人或公司的原因最终应征者离开了公司，企业支付给员工的工资转化成了错误招聘的损失。
根据统计，在招聘水平较低的企业中，有20％－40％的新招人员在到新公司的半年之内因为各种各样的原因离开了公司。
而像这样的错误招聘，它的损失一般相当于这个人年薪的40％－60％。
由此我们可以推算，如果企业招聘一个高管人员，他的年薪是50万，如果没有招聘到合适的人选，一般情况下这个企业就会损失20万－30万。
现在的企业管理者对招聘工作越来越重视，人力资源经理们也努力通过培训提高自身的招聘技巧。
但是招聘质量的真正提高，并不是一蹴而就的。
成功的招聘，与企业的核心价值理念、管理者自身的素质和企业竞争力是分不开的。
企业提高招聘质量，可以从三方面做起：
1防止低效招聘现象发生
什么叫低效招聘？
低效招聘是指不能创造任何附加值的招聘活动。
从管理流程的角度看，企业的任何活动都应产生附加值，如果哪一个环节不能产生附加值，我们就称之为低效环节，应当考虑在流程中予以取消。
招聘活动应该给企业产生很高的附加值，即从众多候选人中选拔出符合企业岗位要求的人才。
但现实情况是，招聘面试往往不能起到应有的筛选作用。
譬如，面试官表现不专业，对候选人的评估凭主观印象，在面试的前三分钟就做出了录用取舍。
还有的经理在招聘时走过场，最终的决定因素是看候选人的背景、推荐人和自己的关系及候选人是否会威胁自己在部门中的地位。
这样的低效招聘在包括外企在内的企业中普遍存在。
低效招聘对企业的影响是隐性和致命的，可能会导致企业在很短的时间内失去竞争力。
低效招聘对企业的危害表现在以下几个方面：
对企业名誉的影响。
一个有国际水准的高素质的企业，在招聘的过程中，不能甄选出符合企业要求的人员，对企业名誉来讲，就是无形的打击。
因为在招了一个不合适的人的情况下，更合适的候选人就有可能被竞争对手吸引，长此以往就会使得这家企业的竞争力低于竞争对手。
影响部门的士气和凝聚力，这就是所谓的一颗沙子坏了一锅粥。
新招入一名素质较差或不符合团队文化的员工，可能会使团队的关系变得紧张，凝聚力随之下降。
带来工作水准的下降，竞争力的逐渐丧失。
当我们招到一个素质不是很好的员工，原有人员的工作水准将不能得到保持，新降低的工作水准就可能成为新的工作标杆，渐渐地会引发所有人员工作水平的降低。
长此下去，公司会陷入一个恶性循环，并失去自己的竞争力。
使企业丧失发展的机会。
许多经理认为简单的工作不必要去招优秀的人才，这种观点是非常错误的。
长期忽视初级岗位的招聘有可能造成企业在人才上青黄不接，当遇到某些关键的发展机会时，有可能因为找不到合格的人，使企业丧失发展的机会。
防止低效招聘，应该从培训做起。
招聘课程，不仅仅是人力资源经理的必修课，也是企业经理们的必修课。
只有当企业所有中高级经理们都提高了对招聘的重视程度，企业招聘的整体水平才能提高。
2增强招聘的战略性和系统性
企业在招聘人员时，往往缺少计划性。
经常是一名员工离职，企业便开始寻找一名经验背景和离职员工相似的人员填补空缺；在企业扩张时，管理者通常容易表现得急功近利，眼下需要什么人就招什么人，没有完整的人才储备和人才发展计划。
这样做会直接导致企业在某一时间段人员结构失衡。
以上是一个企业的人力资源流动示意图。
我们可以看出企业员工在不同级别上都是在不断流动循环的。
企业人员的流动既有横向的，即人员从左向右流入、流出公司；同是也有纵向流动，即人员从低级向高级流动。
通常来讲，企业人员横向流动的速度应和纵向流动的速度保持一致，才能保持企业人员结构平衡。
如果横向流动速度大于纵向流动速度，企业新员工增加过快，会产生很多不稳定因素；如果纵向流动大于横向流动，企业长期没有增加新员工，会导致公司气氛沉闷，运作效率下降。
因此，为了保证一个企业在某一特定时间段不会出现某一级别的人才短缺或过剩，企业的招聘应该有完整的计划性和科学的系统性。
上面的示意图同时还揭示了这样一个规律：
即招聘低级别人员的成本远远小于招聘高级别人员。
在企业招聘的高级管理人员时，企业通常会感到对高级管理人员的工作经验、工作背景、工作表现缺少足够的信息，因此导致招聘高级管理人员的风险相对很高。
企业在招聘高级管理人员时经常要考虑很多因素，即不但需要考虑候选人的技术能力、管理素质，还要考虑到他长期形成的价值观是否符合新公司的要求、他的人际交往能力及是否会与团队的其他成员愉快相处等。
实践证明，招聘高级管理人员的失败率是很高的，高额的薪酬并不一定能招聘到一个能把企业推向成功的人才。
一个高级人才，也许会帮助企业度过难关、长远发展，但同时也有可能会使企业陷入更加混乱的状态。
至于招聘中层管理人员，主要问题集中在辨别候选人的技术水平、技术能力、管理能力和个体文化到底适不适合企业的需要上。
因此在招聘中层管理人员的时候，企业面对更多的是技术层面的挑战，总的招聘风险低于高级管理人员招聘。
但要吸收好的管理技术骨干，企业平均也要付出高于竞争对手20%-30%的工资以吸引这些优秀人才。
是否有足够的实力招到目标候选人，对企业来说也是一个挑战。
同时，由于企业面对这一层面的人才竞争，有可能会导致企业总体工资不断攀升，形成不健康的工资结构。
同招聘高级管理人员，中级管理、技术人员相比，招聘低级别的员工（entrylevelstaff）要简单许多，而且风险最低。
初级人才是指刚从学校毕业或从业不久、专业技能并不充分的人。
很多企业不愿招聘大学毕业生，认为他们没有工作经验，社会关系相对浅显，不能马上胜任工作。
但事实证明，要保证企业的长期发展，建立员工的核心竞争力，最重要的人力资源战略就是招收优秀的大学毕业生。
当企业去学校或去其他一些地方招聘初级员工时，其招聘成本相对来说是低的。
同时，这些初级员工进入公司后，学习能力强，可塑性高，易于接受公司文化，可以在公司不断地成长，由低级人员逐渐做到高级人员。
几乎所有的跨国公司，像壳牌、GE、Motorola、宝洁等，每年都不遗余力地在大学中招聘优秀大学毕业生，他们希望这些人在企业里接受企业文化的熏陶，不断地成长，最终成长为企业需要的高级人员。
这样就减少企业从外部招聘高级人才的风险。
因此企业要长期发展，初级人才招聘是根本。
在招聘初级人员的同时，还应不断激励这些年轻人，减少初级人才的横向流动，加速他们的纵向流动，促进人力结构的不断更新并保持平衡。
3确立企业的招聘原则
在企业中，由于经理们在教育文化背景的差异，对管理用人的理念差异很大，这就造成了经理们缺少共同的招聘原则。
对新招员工，经常是一位经理非常满意，赞不绝口，另一位经理认为一无是处。
由于招聘原则不一致，经常是人事主任推荐的候选人被用人经理否决，而用人经理看重的人得不到人事经理的赞同。
因此要想提高招聘效率，首先应建立起一个大家公认的招聘原则。
招聘中应该本着什么原则呢？
第一是准确的原则，第二是公平的原则，第三是认同的原则。
下面对这三个原则做一下解释。
准确的原则
所谓准确是指在招聘过程中能准确的预测应征者的工作表现，因为招聘实际上是一个预测活动，通过面试和各种测试来预测候选人在未来工作中的工作绩效和工作表现。
如果我们的预测不准确，这个招聘就不会有应有的价值。
公平的原则
公平就是确保选拔制度给予合资格应征者平等的获选机会。
要作到公平，就应注意以下两点：
（一）一项公平的制度应该包括统一和有效的标准。
无论是对内部候选人还是对外部候选人，无论是对公司总经理推荐的候选人还是对一些没有后台背景来应聘的候选人，我们都要有统一的标准进行招聘。
有效的标准用人条件应该准确的反映了岗位的需求，同时能够帮助正确地筛选出合格的应征者。
现在国有企业尝试公开竞聘上岗制度，而竞聘上岗的基础条件就是通过人力资源部组织的考试，这些考试题大多和岗位要求无关。
这些标准就不是有效的用人标准。
（二）同一职位对所有应征者都应该使用同样的、与工作有关的各项能力作为录用考核的标准，而与工作无关的能力，不予考虑。
很多招聘主管对内招聘的尺度比对外招聘宽，对自己熟悉的人的尺度要比不熟悉的人松，对在著名公司工作的候选人面试时盘问的比较松，而对在小公司工作的人面试就非常严格。
认同的原则:
认同是指应征者和公司在选拔过程中对相互价值趋同的认识。
在选拔过程，无论作出怎样的决定，如果应征者和公司能达成一致的认识，双方将都从面试过程获益。
每个应聘者都会对自己在新单位的薪资有一定的期望，雇主对在这个岗位上雇用的人员工资也有一个标准。
双方应在招聘环节对未来的工资收入达成共识，以取得认同，这样才是一个成功的招聘。
企业经理在招聘过程中经常会和候选人就工资讨价还价，这种作法未必妥当，往往会起到得不偿失的效果。
由于应聘者在工资上和和企业没有达成认同，即便他接受了工作，他也很可能在开始工作之后再继续找其他的更理想的工作。
很多民营企业招聘外企人员失败也是由于这个原因。
外企人员的薪资要求一般都很高，民营企业本身的薪资水平通常达不到这么高的程度。
一些时侯，民营企业为了吸引人才，咬着牙答应了外企人员的薪资要求。
但这个外企人员真正在民营企业工作的时候，双方就容易产生很大的问题。
因为民营企业在招聘之初就没有和应征者就薪资问题真正达成共识。
企业付出了很高的薪资，便希望得到更大的回报，而这样的回报往往是这个原外企员工所带不来的。
中小企业HR管理七绝
国内大企业的人力资源管理，尤其是国际上500强企业的人力资源管理往往成系统，分模块，具规模，人才储备充足，所以企业的综合竞争力就很强。
而作为国内的中小型企业，无太多的资金优势，管理优势，更无人才优势，如何做好人力资源管理，提升人才竞争能力，提升企业发展水准呢？
笔者认为：
中小企业能够做好以下七件事，一定大有作为：
一：
珍视企业品牌和信誉
成功的企业有着值得骄傲的品牌，良好的口碑。
不成功的公司通常不注重对自己“品牌”的经营。
小企业总认为自己“小”，对做任何事就无所谓。
而没有意识到，如果损伤了自己的品牌，也就失去了广大人才为你工作的信心，从而破坏了在职员工的“自豪感”。
因此，中小企业老板更要重品牌，重信誉，不克扣员工工资，尊纪守法，尊重知识，尊重人才，爱惜人才，塑造企业在人才经营管理上的品牌，做好雇主，以吸引人才为你所用。
二：
营造良好晋升机制
中小企业的员工和管理人员，最期望看到自己在公司有进步和成长。
因此，中小企业要建立良好晋升机制，能者上，平者让，庸者下，要让有才华的人才迅速提升。
通过赛马不相马的方式，使人才在公平的环境中晋升和成长，能大大提升全员的工作积极性和对企业的信心，是凝聚人心，提炼人才的好方法。
三：
运用多种激励方式
中小企业，需要员工冲锋，向前，需要员工努力工作，积极向上。
因此，激励方式不能死板，要多种方式齐下，不完全是薪酬激励。
如老板与员工称兄道弟，掌握分寸就是一种成功的感情激励，重视员工在企业的工作环境、生活环境的改善，重视员工的培训和成长，重视营造公平公正的企业机制，都是激励员工努力工作的好举措。
中小企业多种激励方式能使员工更上进，企业竞争力愈强。
四：
重视员工培训和成长
大多数中小企业，认为自己规模小，人数不多，不愿意做培训，不舍得在员工身上投资。
真正成功的企业都是学习型组织。
因此，中小企业要有针对性，有计划性地为员工做培训，只有员工的能力提升了，态度改变了，业绩才会提升。
值得注意的是，一些成功的公司已逐渐把管理培训活动从一般性的课程转向高度专门化的课程，以适应各个经理的不同发展需要。
在这方面，各种形式的外出学习也是一个良好途径。
因此，中小企业要予以借鉴。
五：
建立内部良好沟通管道
中小企业也许没有舒适的厂房和办公场所，但员工一定需要和谐的工作氛围和环境，软环境比硬环境更重要。
在员工和老板之间建立一个通畅的民意管道很重要。
失败的公司盛行着专制的管理风格，员工很少知道老板对自己有什么要求，有何评价和想法；对公司的未来发展也一无所知。
而成功的企业则大多建立起了一整套交流方法，其中包括跨专业职能小组、心理辅导，思想座谈会，管理大会，以及出版内部报纸，内部MIS沟通系统，以便随时让员工和经理们知道正在发生和已作计划的事情，从而使他们真正具有参与感，能够积极配合公司的工作。
所以，多种渠道沟通，是中小企业需借鉴之处。
六：
尊重每一个个体
如今８０９０后员工，独立性更强，个性十足，一家中小企业本身就不会有太多竞争力，而如果失去了人心，失去了员工拥护，不尊重个人，不重视员工的存在，只考虑组织利益，那么企业离倒闭就不远了。
许多事实证明，不尊重个人是许多公司由盛转衰的起点。
这样做会使员工离心，会使他们的目标偏离公司的目标，从而削弱了员工参与的可能性。
一位经理对下属表示最大的尊敬便是认真听取他的意见。
因此，中小企业营造尊重个人，重视人才的环境和机制是提升企业核心竞争力的工具。
七：
争取员工家属鼎力支持
中小企业，因没有好的品牌，没有高的薪水，没有良好福利待遇，往往使得员工易跳槽。
而员工跳槽的一个重要原因就是家人的指使和意见。
因此，中小企业要留住人才，需重视员工家人的存在，并获得其家人的
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