企业可持续发展问题浅析.docx
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企业可持续发展问题浅析
企业可持续发展问题浅析
摘要：
许多企业的发展现状让我们深刻的认识到，企业做得大，跑得快未必就好，如何求得长远、永续的发展才是根本。
然而人们对于“具备什么样条件的企业才能实现可持续发展”这一问题还没有一个较为全面的认识。
本文结合我国的实际情况，力求对该问题作一个浅显的探讨。
本文首先概述了企业可持续发展的含义及研究意义，并总结了企业发展中遇到的一些经验教训，在此基础上提出了一个浅显的企业实现可持续发展的方法的理论框架。
该框架包括企业诚信、领导干部储备、员工行为规范以及降低能耗四个核心要素。
希望通过对方法的探索，可以为企业实现可持续发展提供参考。
关键词：
企业可持续发展；企业诚信；领导干部储备；员工行为规范；降低能耗
一、引言
时代的脚步在向前发展，网络信息技术也愈来愈发达，一切似乎都正朝着越来越好的方向发展。
可我们也应当明白在看到进步的同时我们应更加关注那些负面的信息，因为只有当我们对立对比的观察事物时，才能给事物一个更客观的评判。
企业是世界经济发展的重要组成部分,为国家的经济发展献出了重要力量，也为世界经济发展和社会发展做出了不可磨灭的贡献。
但企业的兴衰如昙花一现不得不引起社会的思考。
尤其我国企业的寿命普遍短暂,持续发展力不足。
本文通过对国内外企业发展中遇到的各种问题进行探讨,对我国企业的可持续发展提出了相应的对策和建议。
二、企业可持续发展观的含义及研究意义
（一）企业可持续发展观的含义
何为企业的可持续发展？
企业可持续发展战略是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。
然而为什么有的企业经受住了百年的沉浮经久不衰？
为什么有的企业如流星瞬间消失在茫茫的商海？
……所有这一切都给我们提出了一个令人深思的问题——具备什么样条件的企业能保持发展的持续性呢？
本文所讲的企业的可持续发展要具备这样的三条标准：
首先是持续性。
较长时期是企业持续性的指标，以超过业界企业平均寿命为基本尺度（美国与日本学者的研究认为，企业平均寿命一般为30~40年）。
依此标准，那些大起大落的企业就不是可持续发展的企业。
其次是成长性。
由小变大、由弱变强是企业成长性指标，可以用企业的各种经济业绩与组织革新状况尺度来衡量。
以此标准，那些几十年如一日的百年老店就不在此列。
再次是变革性。
这是企业可持续发展的状态性指标，由于不断变革过程的存在，就不能否认企业可能在一段时期内出现的发展道路的曲折，比如暂时的业绩下降和组织机能弱化，这种现象在可持续发展企业看来是正常的，甚至是不可避免的。
（二）企业可持续发展的研究意义
由壳牌公司战略部的AricdeGeus主持的一项有关企业寿命的研究显示，极少有企业生存超过75年，大企业的寿命仅有35岁。
在七十年代入选世界财富500强的企业有三分之一到1983年就从这个列表中消失，到1992年，这个比例更是达到了60%。
再来看看国内，情况更是不容乐观。
据调查，中国企业平均寿命只有6.5岁至7岁，民营企业只有2.9岁，有一位总裁在一次采访中说：
“民营企业的确有个‘三年周期’，然后就消失了，这实在是种悲哀。
不消失，成了民营企业家的奋斗目标之一。
”北京中关村“电子一条街”5000家民营企业，生存时间超过5年的只有430家，其余91.4%的企业已经烟消云散，生存超过8年的企业只占总数的3%左右。
许多企业创造了我们可以称之为“三年奇迹”的业绩，在极短的时间里以极快的速度膨胀起来，但通常可以预测的是，大起之后有大落。
企业家们开始冷静下来，转而认为，一家企业是否成功的最后检验标准是企业能否生存下来，能否长久生存下来。
在一定意义上，时间是检验企业成败的唯一标准。
不是一次性的卓越表现对企业重要，而是持续的、不断改进的业绩更重要。
从20世纪80年代中后期到整个90年代，以海尔、联想、海信、长虹等为代表的一大批中国企业相继提出了“创办百年”的企业理念和口号，可见，如今追求企业的永续性已经成为了时代的呼声。
一个国家的综合国力无疑来自企业，任何国家在其宏观经济方面的成功归根结底是各个企业所获成就的综合体现。
企业是国民经济最基本的细胞，没有企业的可持续发展，就不可能有经济的可持续发展。
所以研究企业的可持续发展是十分必要的。
三、企业可持续发展中存在的问题
（一）诚信的缺失
诚信是一个道德的范畴，“诚”即诚实诚恳，主要指主体真诚的内在道德品质；“信”即信用信任，主要指主体“内诚”的外化。
“诚”更多地指“内诚于心”，“信”则侧重于“外信与人”。
“诚”与“信”的组合，形成了一个内外兼备，具有丰富内涵的词汇，其基本含义是指诚实无欺，讲求信用。
千百年来，诚信被中华民族视为自身的行为规范和道德修养，在基本字义的基础上形成了其独具特色并且具有丰富内涵的诚信观。
诚信是立人之本，子曰：
言而无信，不知其可。
就是说人若不讲信用，在社会上就无立足之地，什么事情也做不了。
诚信又是齐家之道，唐代著名大臣魏征说：
夫妇有恩矣，不成则离；父兄有成矣，不成则分。
是说只要夫妻、父子和兄弟之间以诚相待，诚实守信，就能和睦相处，达到家和万事兴的目的。
若家人彼此缺乏诚信、互不信任，家庭便会逐渐四分五裂。
同样，诚信更是经商之基，晋商便是最好的例子，他们以自己的行为来告诉世人，凡事要以道德信义为根基，提倡生财有道、见利思义，反对唯利是图、不择手段。
在现代，诚信更是成为了企业家的一张“金质名片”。
由此可以看出，“诚信”是企业的生存与发展不可或缺的重要元素之一。
基于当下中国食品药品行业屡屡出现的食品药品安全问题，有必要首先提出“诚信问题”。
案例一：
“毒胶囊”事件
背景：
修正药业集团于1995年5月由董事长修涞贵创立，是集中成药、化学制药、生物制药的科研生产营销、药品连锁经营、中药材标准栽培于一体的大型现代化民营制药企业。
目前，集团拥有66个全资和控股子公司，有员工80000余人，资产总额75亿元。
修正药业致力于慈善事业和社会公益事业，积极参与抗洪救灾、非典、雪灾救助，用于各类慈善捐赠及光彩事业价值超过5亿元，为社会提供50000多个就业岗位，其中安置下岗职工1.2万人。
提出“建百年修正，创民族品牌”口号的修正药业是目前制药行业上升最快的“明星”之一，其运作模式为同行所称道。
事件：
2012年4月15日，央视《每周质量报告》节目《胶囊里的秘密》，曝光河北一些企业，用生石灰处理皮革废料，熬制成工业明胶，卖给绍兴新昌一些企业制成药用胶囊，最终流入药品企业，进入患者腹中。
由于皮革在工业加工时，要使用含铬的鞣制剂，因此这样制成的胶囊，往往重金属铬超标。
经检测，修正药业等9家药厂13个批次药品，所用胶囊重金属铬含量超标。
这家在近几年中快速成长为国内制药行业领头羊的大型民营企业，正在遭遇建厂17年来的最大危机。
行业人士分析，“毒胶囊”风波将对修正药业的经营造成巨大打击，制药行业“修正神话”有可能就此而止。
像修正这样的知名药企竟然也无视社会责任，这让人不可思议。
毒胶囊事件被媒体曝光后，涉嫌使用毒胶囊的9家药企中，有的为自己辩护，也有的保持沉默，公众想听到“道歉”的声音都很难！
这更凸显相关企业对社会责任的漠视。
除了相关部门的监管不到位，各个企业是不是也应该反思一下，企业到底为谁做产品？
当一家企业制造的产品会引起消费者的恐慌时，这家企业是否还有存在的必要？
案例二：
双汇肉
背景：
双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市。
目前，总资产60多亿，员工5000人，年屠宰生猪1500万头，年产肉制品100多万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2006年中国企业500强排序中列154位。
是一家发展势头颇为良好的企业。
事件：
同样是为了谋取更多的利益，提高生猪的瘦肉率，不法养殖户在猪的饲料中投放违禁动物药品“瘦肉精”，而其他相关工作人员在知情的情况下严重渎职，使有毒猪肉大量流入双汇食品有限公司。
事件曝光之后，引发了社会各界的强烈批判，法院立即展开调查，对相关涉案人员给予了应有的审判。
这样的食品安全类案例比比皆是，严重的质量问题背后隐藏的是企业诚信的缺失、道德的沦丧，这样的企业又怎能在日后实现健康、稳定、长远的发展；又怎能造福于人民乃至于子孙后代呢？
这是很值得我们企业深思啊！
（二）领导层“断层现象”的危害
俗话说：
“国不可一日无君”，讲的是一国之内不可一日没有君主，不然国家必会大乱，同样一家企业也是这样的道理，总经理及相关重要部门的领导人的继任人选也应及早的储备和培养，以防止上届领导人因各种突发事件而突然离任时，领导层出现的断层现象。
之所以要提出这样的问题，是因为领导层断层现象引发的危害很大。
首先，公司会因未能及早的培育下一代领导人，以至于突发事件发生后，只得寄希望于那些临时聘请来的“空降兵”，然而那些空降兵在治理理念上会与前任有较大不同，使得企业的发展缺少一种融会贯通的理念作指导，这势必会造成资源的浪费，使公司的发展徘徊不前。
其次，在领导层空白时期，易引发企业内外人心惶惶，士气衰弱，股价波动，企业内部人才流失，而当临时选聘出领导人时，也难免会在一定时期内遭到较大质疑，人心不稳，员工士气低迷。
再次，因未能提前培养下一代领导人，临时选上来的人员对于企业如何继续前进难免会有考虑不周之处，从而影响了企业健康有序的发展。
这样的危害还有很多，基于对领导层断层引发的危害的考虑，领导层继任问题就更显突出了。
案例：
花旗集团新CEO难产
背景：
花旗集团是当今世界资产规模最大、利润最多、全球连锁性最高、业务门类最齐全的金融服务集团。
它是由花旗公司与旅行者集团于1998年合并而成、并于同期换牌上市的。
换牌上市后，花旗集团运用增发新股集资于股市收购、或定向股权置换等方式进行大规模股权运作与扩张，并对收购的企业进行花旗式战略输出和全球化业务整合，成为美国第一家集商业银行、投资银行、保险、共同基金、证券交易等诸多金融服务业务于一身的金融集团。
合并后的花旗集团总资产达7000亿美元，净收入为500亿美元，在100个国家有1亿客户，拥有6000万张信用卡的消费客户。
事件：
花旗集团的首席执行官查尔斯·普林斯在其所属公司出现高额财务亏损后离任，花旗集团CEO难觅，一方面是因为华尔街能胜任这一职位的寥若辰星；另一方面是因为花旗集团像个遍布全球的庞大金融超级市场，管理起来千头万绪，实在需要三头六臂。
所以很少有人敢接这“烫手山芋”。
董事会进行了大量的内部和外部搜索，从外部竞争者中确定最终的继任者。
尽管花旗集团从外部聘用首席执行官的做法给投资者打了一针强心剂，但从长期影响来看，还是有一定的负面作用，这样做让本来就不大的人才库进一步缩小了。
沃顿管理学教授劳伦斯·雷比尼亚克认为，花旗集团的董事会之所以积极寻找外部人员来接替普林斯，也是因为“它们从内部找不到具有大局管理能力的人才，但舍近求远的做法只能让事情变得更糟。
这样做无疑是在对内部的经理们说，他们没有能力胜任首席执行官的职位，之后，随着新总裁逐步把自己的心腹安排进公司，原来的经理们便不得不离开，新总裁会把自己的一套工作方式带进公司，而本身的内部人员就会觉得，在新老板的压力下也不可能有什么大发展了。
”花旗集团的CEO继任问题对于公司的发展已经带来了许多负面影响，由此可见企业领导人继任问题的重要性。
（三）对员工重视程度不够
毛泽东曾说：
世界一切事物中，人是最宝贵的。
只要有了人，什么人间奇迹都可以创造出来。
一个企业也是如此，在企业的发展过程中，员工是企业文化的执行者与体现者，是企业的第一生产力。
一个企业要想发展，要想成就一番伟业，必须要有一群优秀的员工。
然而，在许多企业里，员工的素质良莠不齐。
众所周知，一只木桶的装水容量不是由最长的那块木板决定的，而是取决于最短的木板。
所以，只有你把那些短块的木板加长，木桶才能盛更多的水。
企业中，当有优秀的员工做榜样，员工目标一致、团结向上、勇于进取时，企业才会呈现出一种积极向上的文化氛围，一来企业可以实现健康有序的长远发展，二来当新员工加入企业时，自然会被这种企业文化的氛围所熏陶。
从而实现长期吸收员工、培训员工的目的。
从联想的“小公司做事，大公司做人”，体现了员工优良的道德素养；从国美的“让顾客满意，剩下的我们去做”，到香格里拉的“记住每一位顾客的名字”，体现了员工卓越的服务理念；从海信的“今天的质量是明天的市场”，到摩托罗拉的“质量不是100，就是0”，体现了员工对优良品质的追求。
这样的例子多得不胜枚举。
卓越的企业需要优秀的员工来塑造。
所以说员工素质便是缔造长青企业的“软”资源。
而在生活中，因个别员工心理素质、业务素质、道德素质等方面的缺陷而引发的事件，往往会对一家企业的发展形成这样或那样的阻力。
可见，企业要像对待自己的孩子一样对待员工，一定不能在这上面怕花钱，在员工的培训上不仅要注重技能的培训，心理素质与道德素质的培训也不容忽视。
案例：
富士康十连跳事件
背景：
富士康科技集团创立于1974年，1988年投资中国大陆，是专业生产6c产品及半导体设备的高新科技集团，是全球第一大代工厂商，同时也是全球最大的电子专业制造商，拥有120余万员工及全球顶尖IT客户群。
连续9年雄踞大陆出口200强榜首；2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。
事件：
自2010年1月富士康员工第一跳开始至2010年11月，富士康已经发生了14起跳楼事件，这在社会各界乃至全球引发了极大的关注。
一时间，“富士康集团”似乎成立“跳楼集团”的代名词，人们的心里也蒙上了一层厚厚的阴影。
在引发各界关注的同时，富士康高层领导人也由一开始的漠视到后来展开了积极的调查治理，认识到这不是个别现象。
于是在后来的常规招收大量普工的同时，还招收百名心理辅导员，特设了一个辅导部门，辅导员将达到100名。
除此之外，招聘的生产管理储备干部等员工除了常规的笔试、面试以外，还要进行相应的心理测试，通过以后方能入职。
在接二连三发生员工跳楼事件之后，富士康公司加大了心理疏导的措施。
开设了“员工关爱中心”，开通了“78585”热线电话。
但我们不禁会想，要是这些工作能早些开展，也许那些年轻的生命还在乐观积极的生活着。
由此可见，对于员工的重视，事关企业未来的发展。
对于员工的福利、培训以及企业给予的关怀是实现企业长效发展的必备要素之一，所以在此提醒那些还未能意识到员工的重要性，或是意识到但还未能采取有效行动的企业，对员工的培训及关怀是保证企业长久发展的不懈动力。
（四）企业资源浪费现象严重
进入21世纪以来，几乎所有的企业都感到了生存的压力。
尽管经济还在高速增长，但企业的利润率却越来越低，几乎所有的企业都开始面临微利时代的挑战。
现在，企业之间的竞争不但是业务能力的竞争，更是成本控制的竞争。
所以，节约是企业必须掌握的一门技巧，因为它关系着企业能否实现长远发展。
对于企业来说，节约的都是利润。
控制好成本，将本来需要支出的部分节省下来，实际上就等于是赚到的利润，这同时也成为了一个新兴的利润点。
如今，许多企业的目光也由外部追求盈利逐渐转移到压缩内部管理费用，降低不必要的资源消耗上来，从中确实节约下了很多的资源和资金。
然而，企业的浪费现象严重却也是比比皆是。
引起这种现象的原因有很多：
一是领导层本身节约意识薄弱。
正所谓“上梁不正下梁歪”，领导的行为如同企业的风向标，作为领导本身就不重视节约，下属便更是肆无忌惮，行事铺张浪费。
二是管理机制有缺陷。
公司的一些规章制度存在较大漏洞，或存在相互冲突、不合理的条款，这都会造成资源的白白浪费。
三是下属贪图小便宜的心理作祟。
这是员工意识方面的缺陷，可以通过教育和监督得以改善，使员工树立“公司是我的”的信念。
浪费可以概括为七个方面：
等待的浪费、搬运的浪费、产品质量的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、闲置的浪费。
因此企业的改革应着力从这些方面下功夫，努力为企业节省下更多的资源。
案例一：
海尔早期的产品质量浪费
背景：
海尔集团创立于1984年，创立27年来，坚持创业和创新精神创立世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。
海尔已经连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》网站评为全球十大创新公司。
事件：
1985年，张瑞敏接到一封用户投诉信，投诉冰箱质量问题。
于是，经检验发现有400台库存产品中有76台不合格产品。
大家的意见都是将这些不合格品内部消化。
但是，张瑞敏却坚持说：
这些冰箱必须就地销毁。
说着便拿起大锤朝一台冰箱砸去，把这台冰箱砸的稀巴烂，然后把大锤交给了主要负责人，转眼之间，把76台冰箱全部销毁了。
这便是著名的“砸冰箱”事件，它给海尔全体员工思想造成了强烈的震撼，员工的质量意识有了普遍的提高。
张瑞敏用一把有形的锤子，砸醒了全体员工的质量意识，第一次在中国企业的员工中树立起争创一流的观念。
海尔的这一锤也告诫全体海尔员工：
谁生产了不合格的产品，谁就是不合格的员工。
一旦树立了这种观念，员工们的生产责任心便迅速增强，在每一个生产环节都不敢马虎了，“精细化，零缺陷”更成为全体员工发自内心的心愿与行动，从而使企业奠定了扎实的质量管理的基础。
早期员工头脑中“一等品、二等品、三等品、等外品”的思想严重地束缚了员工对于质量的重视，从而也带来了极大的产品质量浪费，当砸冰箱事件发生后，张瑞敏用实际行动告诉大家，产品只有“合格品、不合格品”两个等级。
海尔严把质量关，坚决降低质量不合格而带来的浪费，从而为企业节省了大量资金，也赢得了企业信誉，为海尔日后发展打下了坚实基础。
案例二：
百年通用申请破产保护
背景：
通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，自从威廉·杜兰特创建了通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、庞蒂亚克、悍马等公司，拥有铃木3%股份。
使原来的小公司成为它的分部。
从1927年以来一直是世界最大的汽车公司之一。
事件：
2008年，通用汽车迎来了自己的百年诞辰。
但在2009年6月1日，101岁的通用汽车便正式宣布进入破产保护。
（这里的“破产保护”与中国传统的“破产”概念不同，“破产保护”是指公司会受到政府的保护与帮助，在一定时期内对公司进行重组，以期改革可以为公司的发展带来好的收效，从而摆脱真正的破产危机。
）就这样，人们心中的汽车巨头倒下了，这固然令人感到惋惜但这其中的原因又不能不让人深思。
众所周知，通用生产的汽车以豪华、宽大、内部舒适、速度快而闻名。
然而未来低耗能、低污染的清洁车是汽车工业发展的核心新方向。
而通用旗下的大部分车型在这方面并不具有强劲优势，这点和很多日本车型相去甚远，也使通用在未来的发展上不具有持续发展的动力。
究其原因是通用的骄傲自大导致的。
除此之外，高额成本也使通用不堪重负。
由以下几点我们可以深刻地认识到这一点：
1.通用每三个月赠送董事们一辆新车。
2.通用等美国汽车企业有高薪传统，通用汽车的高福利政策举世闻名。
3.人力成本总支出比竞争对手本田、日产、丰田平均高出6%。
4.大排量高耗能的垃圾产品，高成本的销售网络。
由此可见，许多不必要的支出以及浪费拖垮了这样一家百年老企业，由浪费带来的毁灭力是多么巨大呀！
四、解决办法浅谈
（一）树立诚信企业实现基业长青
首先要明确一点：
企业的发展不仅仅是赚钱，而是要将它当做一份伟大的事业来做。
以这样的理念作指导的企业，必会格外珍视自己用实际行动换来的诚信。
对于企业来说，诚信便是要做到不欺瞒、不谎报、不怕麻烦、商品保质保量，待客诚实大方、童叟无欺、货真价实。
然而如何做到诚信，便是企业家们应当思考的。
企业从成立之初，便应以“诚信”作为自己立世的根本之基，有了好的口碑，何愁无客登门。
企业发展过程之中，也应时常反醒思索：
“诚信”一词我受之有愧吗？
只有警钟长鸣才能保证企业以一个清醒的头脑，诚恳的内心去经商。
只有当企业时常提醒自己“诚信乃经商之基业”时，才能真正实现企业的可持续发展。
在此不得不提到犹太人的经商之道。
犹太商人可以说是世界最聪明的商人，也是最会赚钱的商人，而成就了犹太人精于从商的因素有很多，并且很值得中国的企业家去借鉴学习的。
在犹太人精于从商的诸多因素之一，守信用讲诚信可谓是最根本的特点之一。
犹太民族自称“契约之民”，称其宗教为“契约之宗教”，称《圣经》为“神与以色列的签约”。
也许正是受宗教文化传统的影响，大部分犹太商人都重合同、讲信用，并以此作为“犹太生意经”的精髓，把毁约视为商人的大忌，并视之为对上帝的背叛。
犹太人中如果出现了不守信用的人，这个人一定会被犹太社会抛弃，这便意味着他作为犹太商人绝对没有东山再起的希望。
由于这个铁的制度，犹太商人都严格遵守诺言。
诚信在这里便得到充分的体现。
由此可见，诚信对于企业实现可持续发展起到了保驾护航的作用。
对于诚信的重视，可以说是企业迈上成功之路的第一步。
（二）内部选举接班人企业焕发生命力
在企业接班人的任命问题上，周遭的人总会有这样或那样的看法，或者这个选定的人时常给其他员工以不满的情绪。
例如在一些中小企业时常可以看到这样的现象：
重要的职位往往都有老板的亲信把持着，而这些所谓忠诚的亲戚，时常是没有能力的，根本做不了这项工作的人。
这种现象影响很大，它不仅会耽误工作，而且也会阻碍真正有能力的人晋升，企业内部便无法形成一种“积极向上，勇攀高峰”的工作氛围。
所以针对领导人的任命问题上，企业应该格外重视并采取一套切实可行的方案来规范这一重要环节。
首先，要秉承这样的原则，“疑人不用，用人不疑”。
在选定的几位候选人中，要悉心栽培，切不可“疑神疑鬼”，以免无法正视下属的行为；若某人的行为确实有不轨之处则应当机立断免用，以免留有后患。
这便要求领导有一颗公正平和的心，以及敏锐的洞察力。
《第五代管理》的作者查尔斯·萨维奇认为，怀疑和不信是公司的真正成本之源，他们不是生产成本，却会影响生产成本；他们不是科研成本，却会窒息科研的进步；他们不是营销成本，却会使市场开拓成本大大增加。
实践证明，大凡人才，只要放手大胆的让其工作，充分给予其信任和支持，就能最大限度地发挥其智慧和创造性。
其次，在选定候选人时，主张从内部选拔，因为内部选拔上来的人员有着可信性高、适应能力强、激励性更佳，同时培训费用也较低的特点。
内部选拔的方法有很多，诸如：
推荐法、选举法、考试法、实践法等，每种方法都有他的利与弊，所以要综合使用，从而选出最理想的一名或若干名候选人进行着重培养。
最后，还是提醒企业要提高对于储备候选人的重视程度，因为企业好比一个生命体，只有不断地去培养人才，才能使企业焕发出生机与活力，才能使企业实现可持续发展，这也是作为领导人所做的最高尚、最有意义的事情之一。
总之，从内部选举接班人，可以稳定军心，实现企业的平稳过渡。
（三）树立良好形象规范员工行为
企业要想实现可持续发展，不仅要有良好的口碑、优良的品质、与时俱进的指导思想，还要有良好的、一致的对外形象，这个形象便体现在门面的设计、统一的标识，更重要的是员工身上所展现出的精神风貌、服装上统一的装配、优质的服务，以及不断更新的知识。
企业应有自己的企业文化，从而形成一种内聚力，使员工可以感受到并愿意为企业的发展付出努力。
其次便是对员工的行为需要进行成文的规定，使企业既有铁的纪律，又不失活泼的工作氛围。
为顾客带来一种统一有序的购物体验。
企业的形象与品质无不是在员工身上得以体现的，所以对于员工的培训可以说是十分重要的，同时也要把员工的培训视为一种投资。
许多公司在招聘新员工时都明确强调“要求有一定工作经验”。
这一条看似合理的要求，却将无数有志于效力于该企业的应届毕业生挡在了门外。
而在国外的一些企业，他们渴望大批有主动性的年轻人，尽管这些年轻人没有工作经验，但有学历和素质，经过公司的培训后，这些后起之秀将成为公司的骨干。
由于公司的“近视”或资金短缺等原因，而不愿提供培训机会或并支付培训费都是十分愚蠢的做法。
仅寄希望于那些空降兵来解决企业问题是十分短视的做法。
而流动来的有工作经验者，往往
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