市内配送可行性分析414复习课程.docx
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市内配送可行性分析414复习课程
“市内配送”项目可行性分析报告
一、项目背景和市场需求简析
面对市场客户物流需求的逐步细分和精细化，物流中心现已开通的零担干线运输业务已不能较好的满足客户的综合需求，同时因为零担干线运输服务的线路不充足、服务的不够完善、管理的不够精细加上外部市场物流资源的恶性竞争和个体运输资源不规范的灵活经营，导致客户关系始终不能紧密化，市场占有率和客户满意度、忠诚度提高缓慢，物流业务的进一步拓展和提升举步维艰。
为了更好的服务市场，从不同层面渗入客户需求并解决客户需求，同时作为物流中心新的赢利增长点，物流中心拟开发“市内配送”项目，以客户市内配送需求为基础，建设市内配送资源和功能，不断提升物流中心综合运作能力。
目前，市场各级客户采取解决市内配送的问题各有不同，据市场抽样调查，80%的客户在市内配送的需求解决主要靠市场周边流动个体车辆，这类客户大部分为中小型厂家或商户，其车辆使用频率较高，市内配送成本较高，且市内配送的及时性因为车辆的流动性过强不能得到适时保障；另有20%的客户为大中型厂家，主要通过自由车辆解决市内配送需求，这类客户收到市场的销售季节波动影响很大，淡季车辆闲置，旺季车辆不足，并且产品销售在不同地理区域上的不均衡，导致资源严重浪费，除了过高的物流成本外还须投入大量的人力进行非专业的管理。
由此看来，不同客户在市内配送方面虽有自己的解决办法但却都呈现出成本高、车辆运输无保障的问题，通过整合优势车辆资源，对客户零散、不规律的市内配送需求进行整合，通过共同配送、延时配送等策略综合解决不同层级客户的市内配送需求是市场大势所趋，也是物流中心的功能建设的必然方向之一。
二、项目定义
以市场客户为基础，整合优势运输车辆资源，为周边产业群各级客户的市内零售送货、厂店间货物调拨、市内零担发运代理等物流需求提供市内车辆运输配送服务的一种物流服务。
三、SWOT简析
优势
劣势
1．车辆交通优势—先行引进的邮局车辆在市内交通上有畅通无阻的优势
1.车辆时间管理劣势—个体运营车辆或厂家自有车辆可在配送过程中牺牲大量时间同步完成安装及尾款收款作业，而沿线配送则不能同步完成多票货物安装及尾款收款作业
2．成本优势—由于车辆交通的便利，车辆行驶成本较一般普通成本较低，另通过整合客户的零散市内配送需求，可进行沿线定时配送，使车辆运输成本得到单票货物上的大幅度分摊，很大程度上降低客户货物市内配送成本
3．业务功能优势—除了市场固有车辆的即时配送外，我们还可开通限时配送以及“零担”代理业务
2.价格灵活管理劣势—在市场竞争过程中，及时配送业务个体司机可采取恶性杀价的方式获取客户资源，而物流中心只能严格价格管理，做到价格合理以保证成本能控制在赢利范围
4．管理优势—相对于一般个体司机或厂家自有配送管理，物流中心投入专业团队进行业务管理，使客户的市内配送需求解决更便捷、更省心
5．业务营销优势—相对于一般个体司机的人际关系营销，物流中心通过品牌运作、通过系统的营销方案更容易聚集更多优质客户
3.客户根基劣势—相对于市场个体车辆或厂家自有车辆已通过多年经营积累部分客户关系并形成一定的利益关系，而物流中心是从零客户基础开始运营
6.品牌优势—物流中心作为公司投资项目，在大世界近14年的市场运作及管理关系作用下，将市内配送外包给一个实力雄厚的实体可以让客户做到安心、放心
4.货损责任鉴定劣势—由于沿线配送不能随车携带多名厂家人员，配送过程中出现产品质量损害不便于鉴定责任
机会
威胁
1.市内配送业务的开展更容易拉近市场与各级客户之间的关系，带动其它业务品种的进一步拓展
1.越来越多的零担干线货运部的周边恶性经营或人际关系经营使市场货物资源很大的分流，现有零担干线运输业务已不能很好的解决客户多方面的综合物流需求，物流中心的发展受到很大的制约
2.市内配送业务的车辆资源可为固有的零担干线运输提供更多的货源获取机会，如上门提货等。
3.通过市内配送的“零担代理”业务可以累积不同干线的客户资源，便于零担干线业务的拓展，同时逐步做到干线运输的全国性无缝隙覆盖，推动市场产品的更广域流通
2.部分中小型物流公司在成熟客户的引导下已开始涉足市内配送业务，业务关系一旦稳定将很难打破，使物流中心的发展滞后于市场其它物流资源
4.除了部分快递公司可进行小件的市内配送业务外，目前武汉市还少有成熟的市内配送物流公司，给物流中心发展提供了新的方向
四、项目实施草案
1．资源整合、规划草案
A．人力资源
a．组织架构
b．岗位需求及岗位职责简述
业务推广期（第1—3个月）
岗位名称
需求人数
薪资建议
岗位职责简述
项目主管
2
1200试用
1500转正
1分别负责“零担代理”市内配送、以及“零售、调拨”市内配送业务的运营规划、营销宣传、日常作业管理；
2负责市内配送业务的受理、办理、车辆安排以及部分跟车外办作业；
3负责市内配送业务的团队建设以及团队管理；
4负责定期对业务的开展状况进行总结、分析并向上级领导汇报；
客服统计
1
1200试用
1300转正
1负责电话订单的受理和信息传递；
2负责投诉受理和解决；
3负责日常数据的电子录入和统计、分析；
4负责客户档案的建立以及部分电话营销作业；
搬运
3
1500元加提成（2200左右）
1负责货物的现场码放、看管、装卸作业；
2负责“零售、调拨”市内配送业务的跟车及货物搬运；
业务稳固期（第4—9个月）
岗位名称
需求人数
薪资建议
岗位职责简述
项目主管
2
1200试用
1500转正
1分别负责“零担代理”市内配送、以及“零售、调拨”市内配送业务的运营规划、营销宣传、日常作业管理；
2负责市内配送业务的受理、办理、车辆安排以及其它作业安排；
3负责市内配送业务的团队建设以及团队管理；
4负责定期对业务的开展状况进行总结、分析并向上级领导汇报；
跟车员
2
1000试用
1200转正
1负责跟车办理“零担代理”业务；
2负责跟车办理提货作业；
客服统计
2
1200试用
1300转正
1负责电话订单的受理和信息传递；
2负责投诉受理和解决；
3负责日常数据的电子录入和统计、分析；
4负责客户档案的建立以及部分电话营销作业；
搬运
3
1500元加提成（2500—3000）
1负责货物的现场码放、看管、装卸作业；
2负责“零售、调拨”市内配送业务的跟车及货物搬运；
业务成熟期（9个月以后）——暂略（根据运营情况实际增员）
业务拓展期（12个月以后）——暂略（根据运营情况实际增员）
B客户资源
由于项目初期没有客户资源积累，客户资源的主要靠营销推广来开发，详细的营销宣传方案见（四.2）
C运输资源
项目初期将以合同方式引进3辆4米邮局厢式货车，运营过程中根据实际客户开发程度及业务辆逐步增加邮局车辆或引进周边零散优势车源。
2．营销宣传方案
营销宣传工作是市内配送项目能否成功启动的重中之重，通过对东西厅近30家客户的走访调查，95%以上客户都赞同并支持物流中心开办“市内配送”业务，但在细节处理上还有诸多疑虑，物流中心将针对客户的不同需求、不同心理，分阶段、有针对性的、系统的开展如下营销宣传工作：
A物流专刊
物流专刊是物流中心架以客户沟通、发布信息、广告宣传的平台，物流专刊的创刊将与“市内配送”项目的开展同步启动，通过物流专刊大篇幅的宣传、介绍项目意义，广泛宣传项目对不同层级客户带来的利益，同时附上详细的作业流程和价格表，让客户清楚的感受价格实惠和操作的便利性。
B客户推介会
业务开发初期，针对零售客户比较集中的东、西厅，物流中心将邀约代表性厂家负责人召开客户推介会，详细解答客户对“市内配送”的疑虑，同时开展部分礼品馈赠活动，以期促成部分客户的现场合作合同签订。
C定期营销活动
在业务推广期及稳固期，物流中心将每月开展营销活动，以客户意见调查、礼品馈赠的方式拉近与市场不同层级客户的利益关系，促使业务发展过程中能不断得到市场美誉，提高客户满意度和忠诚度。
D不定期主题营销活动
根据市场的销售特点，物流中心将在特殊销售节点开展主题营销活动（如5.1黄金周主题营销、6.1儿童节主题营销，春节年终大回馈主题营销等），一方面为市场热销提供便利服务，另一方面强势介入市场营销环境，将市场销售与物流服务更加紧密的联系在一起，提高市场与物流中心乃至整个公司的粘合度。
E大客户绿色通道服务
一方面在大客户的营销工作方面做到主动营销、价格优惠、专人对接、专人维护，另一方面通过统计分析将既有的大客户进行深度挖掘，定期拜访、公关、回馈；在业务办理同时优先解决大客户需求，形成一个稳定的大客户群体，为市内配送业务的开展奠定坚实的基础，促使市内配送业务在一个良性平台上稳步发展。
F墙体广告宣传
针对终端消费者客户群体，由于流动性较强，物流中心将零售密集区域以海报、喷绘等墙体广告形式长期宣传，增加市内配送的市场覆盖面和受众率。
3．项目运作管理方案
A作业流程
a.“零担代理”市内配送作业流程
否
是
否
是
b.“零售、调拨”市内配送作业流程
否
是
否
是
B管理制度
（另附）
五、项目实施进程规划
日程
工作内容
实施人员
目标与效果
负责人
2008年2月
1．市内配送前期市场考察、调研、基础信息收集
夏雪、王铁勇
明确市内配送的方向性，了解客户市内配送需求特征及心理，基础性铺垫宣传
夏雪
2008年3月
1．人员招聘
夏雪、王铁勇
前期筹备人员到岗，项目设计开始
夏雪
2．项目草案设计、论证
夏雪、王铁勇
项目基础框架搭建，明确下一步项目开展筹备重点
夏雪
2008年4月1日—200年4月13日
1．市场深入调查、重点客户群体拜访、项目方案充实细化
夏雪、王铁勇、李国兴、吕俊
了解客户细节需求，充分考虑各个作业层面安全性和可操作性，对项目方案进行补充
夏雪
2．项目前期宣传方案设计、相关表单、合同、价格设计
夏雪、王铁勇、李国兴、吕俊
前期宣传营销方案拟定（包括物流专刊创刊、客户推介会），项目启动基础工作准备完毕
夏雪
2008年4月14日—2008年4月20日
1．项目方案二次论证
魏总、柳总、夏雪、王铁勇、李国兴、吕俊
项目方案经过审议、调整通过进入实施阶段
夏雪
2．项目前期营销宣传方案报批，开始制作实施
夏雪、王铁勇、李国兴、吕俊、经营处
物流专刊文案通过审批，联系广告公司印刷；客户推介会筹备完毕，联合经营处邀约代表性厂家参与，相关物资采购完毕
夏雪
3．承运商合同签订，运输车辆准备到位
夏雪、王铁勇、李国兴、吕俊
合同细节谈定，特别是利润分配及结算方式、相关违约责任议定；车辆约定如期到位
夏雪
4．搬运招聘
王铁勇、李国兴、吕俊
搬运面试、筛选、录用
王铁勇
5．相关表单联系印刷
李国兴、吕俊
项目启动前表单印刷完毕
李国兴
2008年4月21日—2008年4月27日
1．物流专刊投发
李国兴、吕俊、经营处
各商场及周边产业群均知晓物流中心市内配送项目启动
李国兴吕俊
2．客户推介会举办
夏雪、王铁勇、李国兴、吕俊
客户推介会顺利举办，现场解答客户各大疑点，促成3—5家客户现场合同签订
夏雪
3．搬运招聘到位，相关培训工作开始
王铁勇、李国兴、吕俊
明确搬运管理制度以及提成管理办法
王铁勇
4．存货、办公场地清理
吴刚、李国兴、吕俊
相关办公环境配置完毕
吴刚
5．市内配送项目正式启动
夏雪、王铁勇、李国兴、吕俊
广播、横幅等配合宣传造势，人员车辆到位、业务顺利开展
夏雪
6．五一黄金周主题营销设计
夏雪、吴刚
突出宣传市内配送热销服务优势
夏雪
2008年4月28日—2008年5月4日
1．五一黄金周主题方案报批并开始实施
吴刚、李国兴、吕俊
相关宣传筹备完毕、活动礼品准备完毕、活动如期开展
吴刚
2．“市内配送”项目总结调整
夏雪、王铁勇、李国兴、吴刚
根据短期运作的市场反应迅速作出流程、价格等方面的调整
夏雪
3．客服人员增员1名
夏雪、王铁勇
使客服工作职能得到补充，进一步完善客服作业
夏雪
4．“市内配送”项目墙体广告设计完毕并报批
夏雪、吴刚
针对零售流动购买客户展开营销措施
夏雪
2008年5月5日——2008年5月25日
1．“零担代理”市内配送承运资源不断调整选备、价格逐步稳定、服务相对得到保障
李国兴、吕俊
通过市场运作磨合，选调优质承运资源，并形成合格供应商名录，稳定流动供应商平台
李国兴吕俊
2．根据业务量和市场反馈声音不断作出经营调整
李国兴、吕俊
根据市场运作情况做相应市场调查、统计和分析，调整运营策略，拟定下一步工作方向
李国兴吕俊
3．项目整体营销方案开始逐步启动、各项营销策略开始正常实施
夏雪、王铁勇、李国兴、吕俊
根据市场营销方案开始系统的运作营销方案，通过营销工作带动业务进一步拓展
夏雪
4．着手启动大客户营销客户策略
夏雪、王铁勇、李国兴、吕俊
利用市场效应进一步开发大客户业务平台，为市内配送的渐进发展奠定基础
夏雪
2008年5月26日——
1．各项营销管理工作开始循序开展
李国兴、吕俊
业务量按照既定营收规划增长
李国兴吕俊
2．各项作业流程、作业标准、管理制度不断完善、优化
李国兴、吕俊
流程便捷、服务保障，市内配送模式广泛得到认可
李国兴吕俊
3．根据业务量的变动情况，适时作出人员调整、运输资源调整
李国兴、吕俊
队伍建设因时而需，团队作风良好、工作职能能全面履行
李国兴吕俊
4．客服职能不断完善，客服体系开始深入人心
李国兴、吕俊
客户满意度、忠诚度不断提高
李国兴吕俊
六、赢利及成本设计
本年度成本规划
时间进程
人力成本
管理成本
营销成本
运营成本
小计
项目筹备期（2008年3月—2007年4月）
1200元/月（2人）=4800元
无
无
无
4800元
项目推广期（2008年5月—2008年7月）
详见前章（6人）=32700元
800元/月*3=2400元
3000元/月*3=9000元
8000元/车/月*3车*3=72000元
116100元
项目稳固期（2008年8月—2008年9月）
详见前章（8人）=26200元
1000元/月*2=2000元
2000元/月*2=4000元
8000元/车/月*4车*2=64000元
96200元
项目稳固期（2008年10月—2008年12月）
详见前章（8人）=39300元
1200元/月*3=3600元
3000元/月*3=9000元
8000元/车/月*6车*3=144000元
195900元
合计
103000元
8000元
22000元
280000元
413000元
注：
以上成本设计按照前3月投入3辆车辆，第4、5月投入4辆车辆，第7、8、9投入4辆车辆设计，同时考虑业务量的自然增长和市场销售的变动，人力投入亦按前章相应的人力资源规划增长变动。
其中搬运成本前3月按照2200元/人/月核算，第4、5月按照2500元/人/月核算，第7、8、9月按照3000元/人/月核算。
本年度营收规划
时间进程
业务量描述
“零担代理”
收入
“零售、调拨”收入
小计
运费利差收入
代理费收入
限时
配载
及时配载
送货上门费
项目筹备期（2008年3月—2007年4月）
无
无
无
无
无
无
无
项目推广期（2008年5月—2008年7月）
零担代理
60车/月
9000
18000
27000元
限时配载
70车/月
52500
16800
69300元
及时配载
80车/月
19200
7200
26400元
合计1
122700元
项目稳固期（2008年8月—2008年9月）
零担代理
70车/月
7000
14000
21000
限时配载
100车/月
50000
16000
66000
及时配载
110车/月
17600
6600
24200
合计2
111200元
项目稳固期（2008年10月—2008年12月）
零担代理
100车/月
15000
30000
45000
限时配载
160车/月
120000
38400
158400
及时配载
160车/月
38400
14400
52800
合计3
256200元
总合计
490100元
注：
1.其中零担代理设计每车装载8—10票，每车装载运费500元，运费利差占总运费10%，平均50元/车；代理费按10—15元/票收取，代理费100元/车。
2.限时配载设计每车装载8—10票，每票运费按路程平均15—50元，每车装载运费250元；其中送货比率占60%，每票送货费5—30元，均摊每车送货费平均送货费80元。
3.及时配载设计每票运费按路程平均30—200元，每车平均运费在80元左右；其中送货比率占80%，每票送货费在10—60元，每车送货费平均30元。
七、风险及控制办法
风险类型
风险描述
控制途径
运营风险
1.“零担代理”业务由于分布在每条线路上货量较小，难以选择运输资源形成合同性合作，临时性的选择运输资源松散型的合作方式导致运输服务质量难以控制，难以避免发生货损、货差索赔以及货物晚到的投诉发生，造成客户满意度下降、客户流失
加强市场考察，掌握优质运输资源信息，通过运营，筛选形成固定合作关系，逐步组建合格供应商名录；同时建立、完善投诉处理及赔偿机制，及时处理投诉及赔偿问题
2.由于业务初期难以迅速组建配套安装队伍，并且沿线配送不能沿线适时安装以及处理代收款业务，导致客户安装和配送、收款必须2条线操作
一方面大力宣传引导市场销售及消费习惯，培养市场环境，逐步向超市配送模式发展，另一方面在发货计划拟定同时通知厂家同步派人安装、收款；同时着手组建专业安装队伍，逐步做到配送安装服务全部配套。
3.市内配送代理，特别是“零售、调拨”市内配送业务的限时配载过程中，由于没有卖家人员跟车，如在终端发现货损，难以鉴定损坏责任
建立货损鉴定规定，在业务受理过程中跟厂家严明责任；同时一旦发生货损纠纷，积极联系托运客户协商处理
4.短时间段出现业务量陡然增大，导致车辆不够试用，无法实现限时配送承诺，导致客户投诉
一方面承运商合同约定灵活车辆扩充机制；另一方面对周边优质车源进行统计，建立车辆信息库，零时抽调周边车辆保证客户需求
5.由于市场客户与周边车辆长期合作关系乃至利益关系，导致客户量短时间内难以增长，车辆运营不饱和，成本无法分摊
一方面大力开展营销宣传活动，通过活动拉动市场销售，拉近市场客户关系；另一方面通过零担代理业务的开展分摊运营成本；同时闲置车辆到周边货源集散地主动收取，对固有零担干线运输业务开辟新的渠道增收
6.搬运成本过高，无法成本分摊
通过“零售、调拨”市内配送收取一部分送货费，按送货到点，送货到门，上楼费等收入来源分摊搬运成本
管理风险
作业流程简单，相对无风险
财务风险
由于暂不开展代收款业务，承运商结算采取月结，单日现金外部流通量小，财务风险相对无
八、附案
1.货物运输合同（客户版）
2.货物运输合同（承运商版）
3.《托运单》
4.《派车单》
5.《价格表》
6.其它日常记录性表单
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