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it绩效评语

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1.如何评估IT人员的绩效

给您一篇我们做过的案例，您参考一下

研发技术人员在企业中往往都被视作一个特别的群体，由于他们把握着企业的核心技术，他们的学历水平高于企业中的大多数人，有些水平较高的人更是社会上的稀缺资源。

他们有着先天的优越感，他们敏感且自尊，施加在他们身上的任何管理手段都有可能产生意想不到的结果。

正因如此，企业在对待研发技术人员时往往是既注重，又带着些畏惧的。

一方面企业依靠于研发技术人员为企业猎取或保持技术上的竞争优势，另一方面企业又担忧假如不能很好的激励研发技术人员，形成的怠工或离职会给企业形成损失。

因而如何对研发技术人员实施有效的考核激励，始终都是企业HR很头疼的课题。

最近在山东某轴承配套企业做项目时，就遇到了同样的问题。

该公司的研发技术人员次要担当新产品的开发，新产品需求来源于客户的定制化订单，研发技术人员需要依据客户对产品的技术要求设计出合格的产品来。

公司以前对研发技术人员是实行年薪制，年薪标准是双方谈判的，应当说标准是不低的，最低也在10万以上，部分人员达到了15万。

但是在发放时采纳的是月度发70%，年底发30%的方式，并且月度的70%还要拿出40%来进行月度考核，实际上固定部分比例也就只要42%。

月度考核采纳的是设计质量、进度等方面的评价，由上级主管打分，扣分状况还不是许多，但是公司强制要求不能消失100分，由于在公司看来员工的工作不行能做到100%达标。

年度考核采纳的是新产品最终交样合格的比例考核，由公司直接依据结果打分，扣分就比较多，形成员工全年收入与谈判的年薪之间差距较大，员工不满心情特别严峻。

在原有的考核激励模式下，研发技术人员留任率特别低，基本上是2年左右就要换一批人，而且退职的人员也不情愿推举同行到公司来，形成人员的吸引和保留都特别困难。

公司采纳上述考核激励模式的目的是可以理解的，研发技术人员的工作不是要画一大堆图纸出来，而是要确保设计出的产品达到客户的要求，促进成交。

但是年终考核交样合格率却形成了研发技术人员越忙收入越低，由于项目多，设计进度本身就会遭到影响，图纸设计完，还需要跟踪模具加工、产品打样等环节，而这些人员的工作进度和质量也会由于项目太多而降低，形成最终交样合格比率降低。

从上述状况来看，该公司对研发技术人员采纳的是结果导向的考核激励，应当说基本方向是正确的，单纯的过程考核并不能推动研发技术人员高效率的达成研发目标，只是在考核激励的详细措施上面需要加以改进。

首先项目组对研发技术人员的薪酬结构进行了调整，将年薪制改为月薪制，不再保留年底考核部分，而是将考核集中到月度，确保研发技术人员月度收入达到个人期望。

同时将月度工资切分成三个部分：

基本工资+绩效工资+新产品销售收入提成。

基本工资占原年薪标准的40%，根据研发技术人员工资区间和技术等级进行设定，按月依据出勤状况发放。

绩效工资占原年薪标准的40%，根据新产品开发任务考核按月发放，完成图纸设计发放60%、交样合格发放30%、量产发放10%，发放时与新产品开发的进度、质量考核结果挂钩。

另外新产品销售收入的提成也是按月计算发放的，提成比例设定是远远高于原年薪标准的20%的，以激励研发技术人员更有力的跟踪、指点新产品的加工和打样，也激励研发技术人员更好的协作销售业务人员的开发活动。

上述三个部分的切分不只是简洁的结构性调整，在绩效工资部分还添加了当月绩效工资总额与任务定额之间的关联。

由公司依据以往设计量的统计分析，核定出每品种型产品的标准设计工时，如A类产品设计工时为10天一个新产品，B类产品设计工时为7天一个新产品，根据当月实际的任务安排状况，如某个设计人员担当的设计任务根据标准设计工时累加，超出了当月应出勤的工时，就根据超出比例给该设计人员添加绩效工资。

假如某个设计人员担当的设计任务没有达到应出勤工时，就根据不足比例扣减绩效工资。

这种方式可以避开设计人员工作进度拖沓，促进设计人员提高设计效率，当然因公司设计任务不足而形成的工时不足是不予扣减的。

在2021年公司销售收入增长以新产品销售为基础的背景下，上述的调整确保了研发技术人员在比以前劳碌的状况下，收入也能同步提高。

公司也通过考核激励模式的调整，能够更有效的促进研发技术人员盲目提高工作效率和工作协作度，达到公司与员工的双赢。

2.IT员工的考核标准

IT员工的考核

绩效考核是企业绩效管理体系的重要组成部分，目的是为了改进部门或员工的工作绩效，考核与方案亲密相关，既可针对个人，也可针对部门或项目团队，故有“个考”与“团考”之分。

在企业的管理实务中，绩效考核是公认的人力资源管理难点之一，做得好有正向作用，否则会有副作用。

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企业一般都依据战略规划，拟定每年的工作方案，再将年度方案分解成各部门的年度方案。

大多数状况下，业务部门的方案定量居多，而职能管理部门的方案以定性为主，所以较难定量地衡量工作绩效。

因而，成本中心性质的职能管理部门的绩效考核较难做，IT部门尤其难。

众所周知，企业长期目标需要通过每年的方案逐年实现，信息化工作也一样——年初定方案、年底再考核，假如发觉结果有偏差，只能来年再改善，所以考核不能光在年底做，在年度方案执行中也要做，以便准时发觉问题与偏差，进行调整或改进，以保障年度目标的实现。

我认为，CIO注重结果当然没错，但也要注重掌握过程式的考核，不管这种考核是月度考、季度考还是半年考。

针对IT部门的考核体系如何建立，应权衡各方因素综合考虑，由于考核与其他管理行为一样，是有管理成本的。

以往，我在IT部门基本实行的是以项目管理为主线、专业IT管理为辅线的内部管理体系。

年初，我将公司下达的全年信息化工作方案分解到各项目，实行项目经理担任制；其他事务则以日常管理为主，年终考核以“团考”为主、“个考”为辅。

平常自然会论月或论季定期检查、半年做个小结，依据运作状况，对相关部门或人员“敲敲边鼓”，必要时再适当调整方案，但并没有做严格意义上的年中考核。

今年，IT部门依据公司新规划的需要设立了专业二级部门后，每个二级部门的定位、每个专业岗位的职责更清楚了。

IT部门的工作任务就直接分解下达到各二级部门了，而公司级与跨二级部门的项目仍旧实行项目制，所以试行年中考核的机会比较成熟。

其实，我之所以说IT部门的考核难做，次要是有不少难题需要处理，还要考虑如何便利操作、不至于耗费太多管理成本。

比如：

考核对象

“团考”针对的是整个IT部门，还是仅仅针对二级部门；项目考不考；跨年度运作的大项目如何考：

“个考”考哪些人。

考核组织与分工

由谁来考？

总裁还是分管副总裁，抑或是人力资源总监牵头的考核班子，或是IT部门管理层本人考核下属员工。

考核内容和项目

除了方案、任务完成状况外，能否还要对内部管理、团队协作、员工成长及内部客户满足度等进行测量：

“团考”与“个考”内容能一样吗；不同专业性质的二级部门或员工的考核内容能一样吗？

考核目标及评价标准

制定哪些KPI；要区分不同岗位吗；每个KPI的评价标准如何定；如何将定性目标量化；各个目标的权重如何安排：

“团考”和“个考”如何关联。

考核方式和周期

是用表格测评，还是访谈；测评表、调查表的内容、分值如何制定；访谈提纲要统一吗；选哪些访谈对象；被考核对象能否要先小结与自评；测评要几个纬度；年中考核与年终考核如何区分与关联。

考核结果及应用

考核结果如何反馈、谁来反馈；考核结果不抱负，能否要调整任务或岗位；要不要和嘉奖直接挂钩；年中考核的改进建议，年终考核如何检查。

我信任这一系列难题，专业的HR管理询问公司都可以供应一整套所谓处理方案，来关心CIO处理。

问题是，你“玩”得起吗？

企业情愿投入询问费用吗？

询问项目做完后，能保证有效的学问转移吗？

企业的HR部门今后能够就此操作实施吗？

询问方案年年都可以照搬吗？

今年，公司打算在我们的IT部门试行年中考核后，人力部与我们共同商讨提出了比较切实可行的方案，最终由领导牵头、两个职能管理部门共同组成的考核组，用了并不太长的时间就完成了本次考核。

这个考核方案得到了大多数员工的理解与赞同，仔细参加，内部客户也很仔细对待。

通过测评、内部调查、沟通和访谈等过程，人力部增进了对IT部门总体状况的了解。

我也准备依据发觉的一些问题，适当调整管理策略，比如授权、汇报关系、任务分工与目标界定等。

此次年中考核也为年终考核打下了基础，能够确保IT部门全年工作方案的全面完成。

我认为，在整个考核过程中，CIO应与人力资源部门一起依据企业的进展需要、管理水平和条件，持续地改进绩效考核工作，完善IT部门的绩效管理体系，以激励员工取得更好的绩效。

3.CIO如何建立IT绩效考核

但实际上，他们仍旧缺乏一套系统的方法来衡量公司在IT上的投资报答能否物有所值，这也使得很多公司在制定IT投资策略时显得有些茫然和心存顾虑。

结果是当预算充分时，公司情愿大笔地投入；但是当资金不足时，又往往过于谨慎。

调查还指出，很多企业对IT建设是一种战略投入基本上已经构成共识，都熟悉到IT投资是企业运营战略的有效支撑。

但在评估IT绩效时却往往无从入手，这种偏差会导致企业对IT投资的连续投入缺乏信念。

传统的IT绩效考核方式往往是以无形效益来总揽和描述的，例如用一个阅历比例值来粗略估算IT绩效，但是却欠缺细致的分解和归纳，结果是不但没有充分的劝说力，甚至是CIO本人也不晓得IT效益真正是多少。

因而，IT投资的绩效评价成为了CIO在制定经济复苏时的IT策略的一个考验。

一、让人尴尬的IT绩效考核

（1）IT绩效存在黑箱现象IT作为企业核心竞争力渐渐被更多的CEO所认同，但也让许多CEO感到气馁和不行理解。

由于少则几百万，多则上千万的资金投入到IT建设中，但IT绩效却没有能计算出来。

例如，很多CIO在IT系统实施之前言之凿凿的IT绩效往往在实施完成后似乎化为乌有或不知所踪，企业反而是陷入到无休止的维护升级和后续资金的投入。

因而，从IT投资的角度来看，如何保证IT绩效的实现是一个关键所在。

然而，IT绩效的实现却往往象是一个神奇的黑箱。

不但缺乏关键业绩目标的评估，而且也缺乏量化的数据分析。

其结果通常是只能用粗略的比例值来估算IT绩效，或用一句很废话的话来概括性的说：

“IT投资是很有价值的，对企业战略实现是很有关心的。

”

但却说不出一个详细的、细分的直观评价。

（2）IT价值量化的尴尬在研讨会上，调研机构在对IT项目的投资报答的调查时，最多听到的答案是：

“不要问我这个项目能提高多少效率，和能降低多少成本，由于IT投资的报答是综合的，是很难用数字表现出来的。

”

这样的话从CIO嘴巴里说出来时CFO就头疼了。

究竟花出去的钱，总得有所报答啊。

实际上这个问题也经常是CIO心头轻飘飘的重负。

在会议上很多的CIO全都认为：

在IT管理中最难的就是IT绩效管理。

由于与IT部门内部绩效考核相比，IT对业务的价值贡献明显是一道难题。

这个贡献太简单，不好算。

企业利润添加了，你说IT的贡献有多大？

比如，销售额增长20%，有可能是IT系统发挥了作用，也有可能是销售人员的力量提升，还有可能是由于产品近期降价。

对此，几乎全部的CIO都承认：

IT价值的量化是一个很难处理的问题。

IT绩效考核的最大挑战就在于如何量化IT价值，而IT价值量化无疑是一个简单的问题。

（3）令人困惑的IT投资报答（ROI）在目前IT预算紧急的条件下，CIO在进行IT投资阐述商业价值时所面临的压力比以往任何时候都大。

由于经济危机使到很多公司会要求他们重新对投资报答率（ROI）进行熟悉。

不幸的是，这些工作好像都是在玩火自焚，一旦提出报答率的时候，CIO就象遇到不行突破的厚壳。

或许有人会对这个问题感到困惑，由于在过去许多与IT信息化相关的报刊杂志上，不是常常能看到某个IT项目能使得企业效率提高了多少，降低了多少成本，提高了多少销售额吗？

现实上，这可能只是供应商为了宣扬而“估算”出来的数字。

直到现在，在IT战略制定上很多CIO仍旧找不到合适的方式去衡量IT投资给企业带来的报答。

这是由于IT投资所带来的效益往往体现在业务水平的提升等间接效益上，而很难体现在详细的数字上。

有一位参与研讨会的CIO的观点特别具有代表性，他说：

“你根本没有方法把业务的提升转化成财务数据，所以在进行IT投资报答分析时，数字是特别不行信的。

”

因而，很明显ROI已经不是评定IT投资成败的全部，ROI只能是设定IT投资优先级的一个工具。

然而，任何投资都要回归到ROI上来，这就使得CIO急需要建立IT投资的绩效评价标准，以对IT建设的投资进行有效的评价。

二、为什么IT绩效考核困难重重？

面对经济危机，越来越多的企业会要求CIO和IT部门证明IT投资究竟是给公司制造了价值，还是在铺张资源？

但很多CIO竟然拿不出任何证据和数字，来证明IT投资不但能够有效提高公司运转效率、降低成本，而且能切实的为实现公司的战略目标做出贡献。

那么，为什么对IT投资进行绩效评价会是如此的困难？

（1）什么是IT投资的绩效评价？

谈到IT绩效考核，先需要了解什么是IT绩效。

IT绩效是指IT过程中的工作成果及工作效率，是指工作期望通过努力达到的目标和结果。

IT绩效考核则是指对IT投资的结果评价，它是用于保证IT投资过程和结果的有效性。

因而，IT绩效考核能使IT部门和业务部门都晓得IT对实现业务目标的贡献是怎样的，它可以关心IT部门将工作与关键业务目标结合在一起。

但对于多数CIO来说，如何考核和评价IT投资的绩效始终是个令人头疼的事。

这次要是由于IT投资具有很强的渗透性特点，表现为与企业业务的融合。

例如，IT价值的表现通常是潜移默化的，只要在企业资源得到了整合、或者组织机构发生了新的变革之后才能明显地表现出来。

另外，IT投资的推动往往伴随着业务流程的重组、管理上的变革等。

因而，很难区分哪些是由IT投资产生的收益，哪些是由管。

4.IT维护部门的绩效考核怎样做

费劲不讨好在公司里，维护部门始终是一个弱势部门，人数不少，成天也没闲着，围着公司团团转，一旦有需求还都是急活，各个都是领导，真是忙的脚打后脑勺。

可是就算这么忙，公司的领导也就是说“维护部门辛苦啊，为公司做出了很大的贡献！

”，至于是什么贡献呢，很难有量化的目标来说明，由于每年考核维护部门的目标都是参考其它业务部门的考核体系，再添加一些技术目标。

这些目标根本就体现不出来维护部门的价值。

四个目标纬度

要确定关键绩效目标，这包括财务关键绩效目标、用户满足关键绩效目标、员工与创新关键绩效目标以及运营关键绩效目标。

在财务方面对信息化运营进行掌握，次要目的在于促进投资建设的合理化，这样也可以同时降低IT服务的成本。

信息化服务运维的职责在于给客户供应IT服务，因而对于运维的考核也应当考虑到用户角度，次要从用户满足、服务的效率来分析。

在运营方面对信息化服务运维工作的绩效考核，次要体现在服务保障上，确保服务的可用性、平安性。

在员工与创新部分的胜利因素次要包括了员工素养、人员管理和人员培训与进展。

用户满足关键绩效目标

首先要建立一个IT运维管理平台，像业务部门有本人的业务系统一样，IT维护部门也要有这样一个本人的业务系统。

通过IT运维管理系统的服务台统一受理用户的恳求，服务台可以有多种的接入方式，比如热线电话、自助服务台等，这样一来确保了全部的问题恳求都有特地的人员来接受，削减了资源调配的问题。

IT运维系统多线的运维支持人员可以保证各品种型的恳求都有合适的人员去响应，避开人力资源的铺张。

IT运维系统的学问库系统，可以积累长期的运维管理阅历，为今后处理同类型问题供应珍贵的阅历，以利于快速的处理IT系统的毛病。

通过多种运维统计报表，可以量化的考核整个IT运维部门的工作量，工作效率等。

例如各种恳求数量的统计、毛病处理的周期等报表。

综述因而建立一套IT运维管理系统是IT维护部门绩效考核的一个重要因素，通过这些量化的绩效目标，才能真正体现一个IT维护部门的最终价值。

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5.CIO如何建立IT绩效考核

第一步：

是要选择合适的IT绩效考核方法IT投资绩效评价是为企业的IT战略和业务战略目标的实现而服务的，因而企业在引入IT投资绩效评价前，肯定要清楚地定义出企业的业务战略和IT战略目标，从战略角度进行IT投资绩效考核的筹划，定义出目标、关键绩效目标（KPI）、目标值和行动方案。

由于不同类型的企业，其战略目标、行业特征、规模大小及管理现状各不相同，必需结合企业的实际状况确定一套行之有效的IT投资绩效评价体系。

例如，IT投资绩效评价应区分软件开发管理、IT运营维护和IT应用项目管理，对IT部门的软件开发项目应当采纳IT开发绩效评价方法；对IT部门的日常运营维护应当采纳IT运维绩效评价方法；对为业务部门供应的IT项目实施应当采纳IT应用绩e799bee5baa6e79fa5e98193e58685e5aeb931333339653730效评价方法。

另外，绩效管理方法肯定要务实有效，还要有相应的激励机制保证绩效评价的胜利实施。

其次步：

是要建立详细的IT绩效测量目标不同的企业有不同的特点，因而必需要依据企业的IT战略、IT项目特点具体定义IT投资特有的目标和考核目标。

方法是：

首先要建立详细的IT绩效测量目标，然后要使到企业的各级人员能够乐观的参加到IT绩效考核的过程中。

例如，可建立一个包括IT人员、业务部门人员在内的评价目标，把它作为一个项目来在全企业范围内进行推广和实施。

使大家工作有方向，行动有目标，结果有考核。

第三步：

开发公用的IT绩效目标的计算流程数据收集是计算IT绩效考核的一个关键步骤，这也是进行分析和实施评价的基础。

因而，要明确每一个IT投资活动的输入、输出、约束和支持机制的数据收集，从而为IT投资的绩效评价奠定计算基础。

然后，再要开发公用的IT绩效目标的计算流程，也就是要制定出评估和计算的基本程序和步骤。

详细包括如何把目标分解到目标、如何对每个目标进行数据评测，然后是计算出加权的综合值。

最终，还要建立IT绩效考核全景图，以便利CIO实时的调查和评价IT项目的投资绩效。