渠道的整合.docx

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渠道的整合

１．对销售额的贡献 １．分销商在上一年度是否完成既定的销售目标？

是否实现了既定的增长率？

 ２．分销商是否已经为企业争取了一个较高的市场渗透率？

 ２．对利润的贡献年度是否完成既定_ １．判断为分销商服务的成本花费是否合理，并确定此分销商从企业获取的业务总量。

 ２．分销商的持续要求是否已经导致企业的利润不足？

 ３．企业为支持分销商投入的时间、精力、人力数量是否已经使企业获利不足  

 ３分销商的能力 １．分销商是否具备开展本企业业务所要具备的经营素质？

 ２．分销商是否对企业的产品和服务有充分的了解？

 ３．分销商和其下游成员是否对竞争者的产品和服务有充分的了解？

 ４．分销商的顺从度 １．分销商在参与企业各项计划及活动方面是否经常遇到困难？

 ２．分销商是否总是服从企业的各种安排？

 ３．分销商是否频繁地违反与企业达成的协议中的条款？

 ５．分销商的适应能力 １．分销商能否把握市场发展趋势，并及时调整自己的经营活动？

 ２．分销商是否有较强的创新能力？

 ３．分销商是否积极参与市场上的各种竞争性活动？

 ６．对增长的贡献握市场发展趋势，_ １．分销商是否已经成为或即将成为企业的主要收益来源？

 ２．下一年分销商能否为企业提供比其竞争性分销商更多的收益？

 ３．企业与分销商之间的业务是否在平稳增长？

 ７．顾客满意度 １．企业是否经常收到顾客对该分销商的投诉？

 ２．分销商是否争取尽可能让其顾客满意？

 ３．分销商能否代表企业向顾客提供良好的产品和服务支持？

 表２：

渠道销售人员的业绩评估分销  

 １．销售定额的完成情况。

 ２．一定时期内新客户增加与老客户失去的数目。

 ３．访问客户的次数及平均拜访时间。

 ４．访问效果。

 ５．销售成本。

 ６．助销次数及效果。

 ７．客户投诉率。

 ８．渠道政策执行情况。

 ９．资金回笼情况。

 １０．市场信息反馈。

 ----２．渠道调整  

 ----在对渠道进行综合评估之后，若发现现有渠道模式与企业和市场要求存在着差距，则应对渠道进行适当调整。

例如，当消费者的购买方式发生变化、市场扩大、新竞争者出现或产品进入衰退期时，企业就有必要对渠道进行改进。

 ----（１）渠道改的３个层次：

 ----①增减个别渠道成员。

在考虑渠道改进时，通常会涉及到增加或减少某些中间商的问题。

作这种决策通常需要进行直接增量分析，通过分析弄清增加或减少某渠道成员对企业利润的影响。

 ----但是，当个别渠道成员对同一系统的其他成员有间接影响时，直接增量分析方法就不再适用了。

在实际工作中，不能单纯依据增量分析的结果来采取行动。

如果你确实需要对该系统进行定量分析，最好的办法是用整体系统模拟来测量某一决策对整个渠道系统的影响。

 ----②增减某些特定的渠道。

企业常常会考虑这样一个问题：

所使用的分销渠道是否仍然有效？

企业可以借助于损益平衡分析与投资收益率分析来作增加或减少某些分销渠道的决策。

 ----③改进整个渠道战略，创立一种全新的分销方式。

这对区域市场和企业全局影响巨大，也是难度和风险最大的渠道改进决策。

 ----（２）渠道调整程序  

 ----①找出需要进行调整的原因；  

 ----②确定渠道调整的目标；  

 ----③明确渠道调整的幅度；  

 ④选择分销渠道调整方式（见表３）。

 表３：

分销渠道调整方式  

 １．调整渠道结构 将“直接渠道结构”调整为“间接渠道结构”。

 ２．调整分销方式 原来采用独家代理制，为了制约独家代理商，可适当增加代理商数目，将独家代理制调整为多家代理制。

 ３．调整渠道政策 价格政策、铺货政策、市场推广政策、信用额度政策、奖惩政策等。

 ４．调整渠道成员关系?

 对于业绩有较大增幅的渠道成员，可提高其在渠道中的地位；反之，则降低。

 ５．调整局部市场的渠道 根据市场结构的变化，可增加该地区市场的渠道数量或撤出该区域市场。

 ６．更新整个分销网络?

 为使目前的渠道模式脱胎换骨，需重新设计和布局。

不过，只有当渠道遭受外部严重威胁或内部发生重大变化时方可做此调整。

 正视渠道冲突 

 ----渠道冲突是每个企业都无法回避的渠道难题。

无论进行怎样的设计与管理，渠道冲突都无法完全避免，因为渠道价值链上各业务实体之间的利益往往不一致。

 ----凡事都有利有弊，从某种意义上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。

其一，有可能一种新的渠道运作模式将取代旧的模式；其二，完全没有渠道冲突的企业的市场覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。

渠道冲突的激烈程度还可以成为判断冲突双方实力及商品热销与否的“检验表”。

所以，大可不必为渠道冲突而一筹莫展。

 ----当然，对于恶性冲突必须尽快处理，否则，区域市场或企业整体可能会蒙受重大损失。

 ----在诸多渠道冲突中，最常见的冲突发生在厂家与商家、商家与商家之间。

此外，“窜货”也是渠道运作发生病变的比较典型的现象，厂家必须予以高度重视。

 ----１．渠道冲突：

厂家与商家  

 ----１９９８年３月，乍暖还寒的季节，济南商界被一颗重磅炸弹掀起了一阵轩然大波：

７家大商场联合拒售长虹彩电！

事出何因？

商家和企业各有各的说法。

商场说：

长虹产品质量差，售后服务跟不上，严重影响和拖累了商场的声誉和收益。

长虹说：

我们的产品质量和服务均是全国一流的，产品市场占有率高达３５％，明年可达４５％。

 ----事情的真相是什么呢？

 ----业内人士称，真正起因是长虹对济南地区的各个经销商“政策”不同，其销售政策使这７家商场只能享受到微利。

商家与长虹交涉未果，于是就出现了这一“串通”行为。

尽管长虹采取了应对措施，但其品牌受到了严重损害，很多消费者听信了商家关于“事实真相”的说法，不再购买长虹彩电，这种情况持续了１个多月。

 ----（１）厂家与商家为何矛盾如此尖锐？

这是因为：

 ----①冲突所涉及的是最敏感又最复杂的利益关系；  

 ----②市场竞争越来越激烈，市场越来越难做；  

 ----③厂家和商家在各项费用急剧增加的同时，各自的经营风险也在急剧增加；  

 ----④厂家和商家都抱着将风险转嫁到对方的念头；  

 ----⑤随着商场渠道地位的上升，商场在渠道中的发言权越来越大 

 ----（２）诸多表现：

 ----①一些经销商抓住厂家有赖于其扩大产品销售的心理，逼迫厂家对其实行“代销”政策，并对想进店的厂家索要包括赞助费、保证金、店庆费、促销费等在内的名目繁多的费用；  

 ----②分销商拖欠货款的现象严重（尤以大商场为最），他们往往以货款要挟企业，试图迫使企业就范；  

 ----③企业在忍受“店大欺客”的同时，采取“两条腿走路”的策略，一旦羽翼丰满，则毅然抛开商家，断绝与商家的合作关系。

 ----（３）解决问题的思路：

 ----解决厂商之间的纠纷需要重新构筑双方之间的利益关系，变双方单纯的交易关系为伙伴关系，从而能携手共同开发市场。

可以参考以下思路：

 ----①“名品进名店”，借助供需双方的优势，形成合力；  

 ----②“买断经营”，这实际上由商家控制整个业务流程，看似风险很大，但有助于培养商家的市场意识（但所选商品一定要符合市场需求，而不是简单地抱着将风险转嫁给企业的想法）。

 ----２．冲突：

商家与商家  

 ----１９９９年８月，天津十大商场联合抵制北京国美公司天津分公司开业，长虹、康佳、ＴＣＬ等国内彩电企业以极其矛盾的心态卷入其中，与十大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要：

与会各电视机生产企业天津分公司或办事处不再与国美电器公司发生业务往来，各企业有责任采取断然措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津；由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力使得其他地区货源继续流入天津，企业同意以国美在公众媒体上的广告价格作为十大商场的零售价，企业在此价格的基础上下浮３％作为对十大商场的供货价；十大商场承诺，对于履行以上内容的企业，将竭尽全力保证其销售总量和市场占有率不会因此而下降，并且在最短的时间内，按企业的销售政策恢复市场秩序。

据悉，十大商场之所以采取联合抵制行动，关键是害怕国美电器公司一贯的低价策略会对天津市场产生重大冲击。

 ----商场与商场之间的这种“恶斗”对厂家来说是极其不利的。

首先，它加大了厂家进入市场的难度；其次，厂家一旦卷入，有可能使自己的声誉受损；再次，它加大了厂家跟商家进行谈判的难度；此外，它还会使厂家的销售成本增加，获利减少。

所以，企业在进入新市场之前，必须对当地的竞争结构及态势进行充分调研，以免陷入被动的境地。

 表４：

渠道冲突类型  

 冲突类型道冲突类型 分 析  

 不同品牌的同一条渠道之争 １．该渠道对持有不同品牌的厂家来说都很重要，都势在必得，目的是尽快进入市场； 

 ２．厂家为争夺同一条渠道，都会承诺提供更优惠的条件来吸引中间商； 

 ３．上游供应商之间的竞争为中间商提供了机遇，使中间商处于更为有利的谈判地位； 

 ４．中间商可能同时代理多家品牌，但往往很难使所有品牌厂家都满意； 

 ５．不同中间商对一家二级经销商或代理商的争夺也可能造成彼此之间的冲突。

 同一品牌的渠道内部冲突 １．厂家在开发了某目标区域市场之后，各中间商将在该目标市场上相互竞争以争夺更多的市场份额，或争取厂家更多的青睐； 

 ２．冲突的原因大多是厂家没有对目标市场的中间商数量进行合理规划，致使中间商之间产生相互倾轧的现象，也可能是厂家对现有中间商销售能力不满意，实施开放政策，有意放水，以增加渠道活力； 

 ３．“窜货”与“低价出货”是这种冲突最常见的两种方式。

 渠道上下游冲突 １．许多分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式，不可避免地要从下游经销商处争夺客户，从而挫伤下游渠道成员的积极性； 

 ２．下游经销商实力增强后，不甘心目前的等级体系，希望向上发展，从而会向上游渠道成员发起挑战； 

 ３．厂家出于产品推广的需要，可能越过一级经销商直接向二级经销商供货，从而使上下游渠道产生芥蒂。

 ----３．渠道危机的痼疾：

窜货  

 ----现在，经常有人慨叹：

好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖！

产品滞销难，产品畅销也难。

为什么呢？

原来是“窜货”在起作用。

“窜货”，又称“倒货”或“冲货”，是经销网络中的厂家分支机构或中间商受利益驱使跨区域销售产品，从而造成市场倾轧、价格混乱，严重影响厂家声誉的恶性经营现象。

 ----（１）窜货的原因通常有：

 ----①经销商为了多拿回扣或抢占市场。

 ----②各销售区域的市场发育不均衡，某些市场趋于饱和，从而使供求关系失衡。

 ----③供货商给予中间商的优惠政策不同。

 ----④供应商对中间商的销售状况不清楚。

 ----⑤当自己辖区内的市场销售不畅导致产品积压、厂家又不同意退货时，经销商会被迫将产品拿到比较畅销的区域去销售。

 ----⑥有些经销商的运输成本较低，在价格上有了窜货的空间。

 ----⑦企业规定的销售任务过高，迫使经销商去窜货。

 ----⑧进行市场报复，目的是为了蓄意破坏对方的市场，往往发生在企业转换客户阶段或厂家违约阶段。

 ----（２）窜货的常见表现形式有：

 ----①分公司为完成销售指标，取得业绩，往往将货销售给需求量大的兄弟分公司，造成分公司之间的窜货。

 ----②中间商之间的窜货，因甲乙两地供求关系不平衡，货物可能在两地低价“抛货”。

 ----③为减少损失，经销商低价倾销过期或即将过期的产品。

 ----④更为恶劣的窜货现象是经销商将假冒伪劣产品与正品混同销售，以多占市场份额，获取不正当的利润。

 ----４．设计良性冲突，化解恶性冲突  

 ----①设计良性冲突。

适度冲突可以激发渠道成员的竞争意识和创新意识，企业可以设计一些良性渠道冲突来增加渠道活力和竞争力。

 ----比如，故意增加固定区域内的经销商数量，人为地制造内部竞争，以降低总经销或独家代理商的反控制力。

 ----再如，在自身市场占有率还不高且有其他品牌主导市场时，适度的“倒货”可以激活市场（对提高市场占有率有帮助）。

关键是厂家要有较强的控制能力和高超的驾驭技巧，否则可能会伤及自身。

 ----②化解恶性冲突。

虽然渠道冲突在一定程度上体现了渠道的一种活力，但更多情况下展现的还是其极具破坏性的一面。

为保证对渠道的控制并提高中间商对企业的忠诚度，厂家采取有效的化解措施是必要的.