万科的评论.docx
《万科的评论.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《万科的评论.docx（32页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
万科的评论
万科：
模块造梦
当房地产产业链形成的时候，每一个企业都应该以差异化的方式去寻找自身的竞争力
在业界引起巨大反响的万科“住宅拼装”只是一个通俗说法，以满足非专业人士的认知，万科标准化也是一个笼统的概念，其实质就是生成模块和子模块的集成过程。
万科要“像造汽车一样地造房子”！
“中国人和印度人写软件有很大区别，一百个‘印度阿三’在一百个地方可以只写一个软件。
而在中国，一百个人一定是写一百个软件。
”在驱车赶往万科建筑中心的路上，张纪文无意间听到广播里这么说。
张纪文，万科集团设计总监，万科模块化的倡导者与先行者之一，据说在他的麾下，有着万科号称179人的设计专家队伍。
张纪文手拿烟斗，不时吸上一口，一副气定神闲的样子。
模块化缘起
“在印度，一百个人怎么能够只做一个软件呢？
他们是实现的分工。
在分工的过程中根据分工的需求产生相应的组织架构，这个组织架构反过来又促使分工。
”张纪文紧抓住“印度阿三”的例子不放，毕竟要阐述清楚万科的模块化概念，需要一个恰当的比喻。
其实我们今天并不习惯于在谈到房地产的时候将它分拆，很多地产公司也没有把行业拆开的习惯，他们觉得房地产还要拆分吗？
就象餐饮店的小老板，从买菜到下厨到收帐一个人干，不是一样可以生存得很好？
但是当企业做到一定规模的时候，当房地产要成为一个行业的时候，专业分工的需求会越来越迫切，否则就是今天的从拿地到报建、施工、销售、物业管理等总共要签100多个合同的全行业的高成本、低效率。
而分工以后面临的问题是：
你的客户在哪里？
如何根据你的客户制定生产系统，再根据生产系统完成销售系统。
万科认为这在某种意义上就是产生模块化的原因。
2002年，万科提出“模块化必须要有基础”的观点，而这个基础万科最后认定就是“标准化”。
当一件事情分成若干块去做的时候，前提就是要有一个共同遵循的技术标准。
很多人曾对万科的技术标准提出过质疑，认为标准化就是复制，张纪文对各地提来的意见一一记录，并不驳斥，因为当时他自己还没有彻底想清楚。
但他坚持一个原则：
任何意见都可以听，标准化是一定要推行的。
万科的模块观
让万科“像造汽车一样地造房子”，是万科模块观的思维脉络。
首先万科认为房地产行业是可以被拆成模块的。
比如一个开发项目的一级模块可以拆成四个子模块，它包括：
一、 支撑体系，如钢架结构。
同时它自身又是一个可以独立自主发展的体系；
二、 维护体系，如门窗、外墙等构成的一个整体，像人的衣服。
在建筑业中，维护体系也是可以根据客户需求单一发展的。
在国外，住宅建筑业中支撑体系和维护体系的分离非常重要，它促成了建材行业的大发展；
三、 设备体系，如走线、管道、能源、电器、照明等，设备体系解决人们生存和如何舒适地生活；它也可以依据客户需求，独立于前面两个体系而发展。
四、 装饰体系，它完成生活的全部。
当然，这些只是一级模块，再往下还可以细分。
此外，张纪文认为房地产
的模块化划分还可以有其他的方式，比如按功能来划分，在住宅里面，客厅是一个模块、卫生间、厨房、走廊等都是一个模块。
第二，万科认为房地产模块化的制订标准必须以客户需求为前提。
房地产业与汽车、IT等制造业一样，都是先有市场，市场的出现是为了解决客户需求。
张纪文认为，所有的客户需求都可以分成两类，一类是现实需求，一类是虚拟需求。
比如洗脸时，毛巾是现实需求，而洗脸机就是虚拟需求。
虚拟需求的存在能够促进行业的大发展。
例如在做产品市场调查时，调查的结果都是被调查人的现实需求，此外还要有虚拟需求。
因为客户是不可能自发地去控制一个行业发展的。
传统的房地产业过分地依赖建筑师来推动，事实上建筑师只能承担一部分作用，关键是必须通过产业的各个环节对客户进行研究以及研究之后做出行业的虚拟需求。
IT行业的最大特点是几乎没有现实需求，电脑、软件等都是虚拟需求，这是好与坏的区别。
而房地产业是现实需求，是有和无的区别，在有和无的过程之间做模块化的核心就是它必须遵循现实需求的模块环境。
房地产业和IT业的区别关键正在此。
因此，模块化必须对应单一的客户需求，每一个模块细分下去，都必须指向客户需求。
由于模块具有固定于客户需求的能力，以及拆分之前形成的共同标准和规则，所以它们又是能够被拼装的。
这也许就是万科“拼装”思想的基础。
第三，万科认为房地产模块化对未来发展将产生三个结果：
1、模块化形成产业，模块由于自主发展，使得单一的模块能够形成工业化，就是“集成设计”。
工业化能够降低成本、提高效率；
2、 模块化之后，产业价值链能够由于每一个模块的驱动而带来整个行业的繁荣。
3、 模块化能够促进行业创新，使得行业产生质变。
所有的模块都会为它自己的客户
提供创新的空间，为它自己的利润创造价值，最终形成完整的产业链。
“如果现在哪个企业没有认识到这三点，估计不到10年就会被淘汰。
这是已被国际市场证明的、任何企业都无法阻挡的趋势。
”张纪文表示，他没有夸大其词，他还认为，当房地产产业链形成的时候，每一个企业都应该以差异化的方式去寻找自身的竞争力。
至于万科在产业链环节中的核心竞争力是什么，张纪问文透露：
万科将在今年10月份之后向外界公布。
万科的标准化
其实在业界引起巨大反响的万科“住宅拼装”只是一个通俗说法，满足非专业人士的认知，万科标准化也是一个笼统的概念，其实质就是生成模块和子模块的集成过程。
张纪文回忆，万科起初制定产业标准化平台、走模块化的时候，发现手头的信息和资料非常贫乏，没有任何技术标准可供参考。
后来万科成立了专门研究小组，又找到三家知名企业，协助他们制订标准。
这些标准中间含有2000到3000个专利，厂商可以得到20%的利润提成。
推行标准化一年多以来，用张纪文的话就是“外人表面上看不出万科的变化，万科人知道，自己的变化可以用翻天覆地来描述。
”
曾有一个制造铝门窗的公司，原来是给万科供应铝制品材料的，万科推行标准化期间，与铝制品供货商协商制定供货标准。
这个企业觉得条件太苛刻而中途退出，停止给万科供货。
没想到，一年后又主动再找万科合作。
2004年，万科的住宅标准化将首先在南昌试行。
例如，花园洋房窗户设置推开多大最为耐用？
在确定标准后，就可以由厂家按统一标准制作。
再如，阳台栏杆多高合适，还要考虑防攀爬，目前各楼盘一般都是先安装栏杆，再由人工油漆，这样难以保证品质。
实行住宅标准化后，可能所有的栏杆都在工厂制作，并经流水线处理，最后只需拿来安装便可。
但董事长王石对外界这样说，万科现在每年生产售出12000套房子，如果与标准化、批量化的日本企业相比，还是小巫见大巫。
在日本，一个标准房可以生产并售出150万套，而这对于王石领导的万科要干上100年。
模块化的结果是给企业提供更多的生存空间。
每个企业在模块化的过程中寻找自己的定位，进而给规模化提供了一个空间。
先有市场才有企业，模块化也好，产业化也好，不是万科独自可以做完整的。
万科只是推动者之一，一定要整个行业的共同行动。
比如由于大多数房地产企业没有实行集团采购，建材采购不规范、黑箱操作盛行，万科要推行标准化的设计规范和标准化的施工管理还是非常困难的。
因此，张纪文更愿意用这样一句话来概括万科的标准化——它是中国房地产住宅建设生产过程变革的一个起点，标准化意味着对传统旧的生产模式的整体打破——这是一个纯技术定义。
张纪文话毕，猛地吸上一口，慢慢地，吐出一股青烟。
袅袅上升的烟雾中似乎弥漫着万科的模块化之梦……
万科与PULTEHOMES
作为行业领跑者，当其他地产公司都还在谈如何融资、如何拿地，忙着“一亩三分地”的时候。
万科已坐在田耕边上思索企业、行业的未来，探头去看美国的“天地”了。
PulteHomes这个优秀的美国房地产开发商无意中闯入万科的视野，立即引起万科的极大关注。
同样是上市公司，股权结构相似，最大股东持股比例17%，万科最大股东持股比例15%；在美国45个城市有业务发展，业务分散，也与万科相似；有在全美创造的53年不亏损纪录，这正是万科的目标。
2003年，万科开始将PulteHomes确立为其新标杆。
关于PulteHomes
PulteHomes是美国的一家个人住宅开发建造公司。
其规模已经横跨美国各州40个市场，通过其品牌DelWebb的推广，PulteHomes已经成为美国社区首屈一指的住宅建造公司。
PulteHomes已经建造了37万个独立住宅，被誉为“美国最好的住宅建造家”（America'sBestBuilder），2002年被评为年度建造公司。
公司主要提供为顾客“量身定制”的个性化服务以及通过其属下的抵押贷款服务公司为购房者提供的各种贷款产品服务，同时向投资者出售抵押贷款和其证券。
PulteHomes在美国的21个市场中，分别有17个排名第一。
2003年9月，该公司被美国的NRS（NationalReportingSystem）调查系统，根据71312名顾客提供的满意程度问卷，结合PulteHomes品质实力等相关因素，综合评估为美国最好的住宅建造公司。
PulteHomes公司规模并不是最大的，现有职工11，000人，但是其出色的营销队伍，完善的顾客服务和高质量的建筑材料和工艺赢得了顾客最多的满意，而且这种满意程度使得众多顾客极力将该公司推荐给其它客户，很大程度上促进了PulteHomes公司的迅速发展和扩张。
公司目前已经在美国30个州建立了市场，并且还扩展到了墨西哥、波多黎各和阿根廷的海外市场。
要了解一个公司，首先我们就要了解它的发展和背景，这是一家有着50多年历史，逐渐确立以住宅开发为主的老店。
∙50年代：
创建PulteHomes公司
▪1956年,PulteHomes公司成立，其主要产品是大型定制的住宅和底特律郊区的一些商业建筑。
50年代末，PulteHomes决定以住宅为主打产品，并且开办了分公司。
∙60年代：
继续迈步前进
▪经过几次在建筑设计和施工技术上的尝试和创新，PulteHomes终于成为了住宅设计方面的行业领头人。
▪为了同竞争对手区别，PulteHomes开始在社区中建造模型住宅。
▪PulteHomes以公司名义在1969年上市，发行普通股20万股。
∙70年代：
新的发展计划
▪尽管受到通货膨胀的打击，公司仍旧将注意力集中在中低价值住宅的优质开发过程中，并获得了发展，并将业务扩展到10个主要市场，包括中美洲的波多黎各。
▪对于公司的客户始终保持诚信和优质的服务：
开启了家庭住宅保修服务业务，以保证材料和建筑的质量。
▪进一步了解客户的需求，并将ICM抵押公司吞并，即今天的Pulte抵押贷款公司，进一步完善管理住宅购置服务。
▪到1979年，PulteHomes已经拥有1548名雇员，10年间增长了12倍之多。
∙80年代：
增长的蓝图
▪Pulte质量领导体系建立（PulteQualityLeadership（PQL）），使得承包商，雇员同工程的质量保证和客户的满意程度有机的挂钩。
▪伴随的客户服务程序的发展，PulteHomes开始对购置住宅者进行关于如何有效维护其家庭住宅的教育活动。
▪ICM抵押公司开始针对利率的不稳定性建立起创新性的抵押贷款程序。
▪总资产从1981年的2.38亿跃升到1989年的4.33亿美元，上浮155％。
∙90年代：
扩张
▪PulteHomes将其营业范围过大到美国25个州，40个市场，还包括1996年的墨西哥。
▪90年代的主要任务是公司经营上的简化和优化，包括准确选定和购置优质地块；通过有效瞄准目标客户群，改进营销策略；降低住宅建造成本来吸引潜在增加的购房者。
▪1999年，全年住宅销售额达到29亿美元。
∙2000年的PulteHomes以及未来
▪2000年，全年收入超过40亿美元。
▪2001年，PulteHomes和DelWebb公司合并，组成了美国最大，利润最高的家用住宅建造开发商。
▪2002的75亿美元收入创造了新的记录，全世界完成的家庭住宅项目达3万6千栋。
这样看来，PulteHomes可谓是一个青春焕发的百年老店，而万科则更像是一个处于发育期的青少年。
今天，“青年”喊出了向这个“老人”学习的口号，其缘由究竟是什么呢？
精髓一：
卓越的客户服务
NRS的主席PaulCardis说的好：
“PulteHomes的客户服务是首屈一指的！
”PulteHomes赋予每个社区分管的团队独立的权力来处理客户服务，训练销售人员、建造商和客服经理直接和客户建立其长期联系，具体细致地了解他们的需求，使得客户觉得他们和这些人员好像就是与一个小开发商共事一样。
在他们眼里，如果客户感觉到自己正在和一个大型的公司打交道，往往就会觉得公司不会考虑到他们细小的要求，认为大型建造商也会在竣工后，不愿意再继续在住宅上为客户花钱，这样就会赶走很多客户。
所以PulteHomes公司就避免客户产生类似的感觉，努力为客户尽快做好担保工作，使得他们放心。
他们发现，客户其实往往更加在乎房屋建成后应该如何做好维护，这个时候他们就有与建筑商建立其良好关系的愿望，此时就是抓住客户，搞好关系的最佳时刻。
PulteHomes不仅不隐瞒工程中出现的问题，甚至还指导客户如何去发现问题，比如教他们及时发现水管的裂缝，那些地方有漏水等问题，或者导致墙体渗水的部位，这样做其实是为公司省下了钱。
并且PulteHomes要求项目负责人在建造前期就要针对不同客户，对于整个购买过程做好预期打算和安排。
除此以外，也许很多开发商觉得让销售人员掌握一些建筑知识和关系处理方式很困难，但是PulteHomes就坚持这么做，并且让销售人员直接参与到建造，销售等各个环节中，及时针对客户的要求提供高质量的服务。
这些措施，他们叫做“预防接种”（inoculation），目的是为了赢得了回头客以及顾客的信赖和好评，增加效益。
这里PulteHomes对于保修维护做了重点要求，并且将房屋和客户的资料及时输入CSM系统。
如果客户有什么问题，只要发个传真到CSM系统，他们就会根据客户的时间安排派出维修人员上门服务。
房屋的保修维护工作在PulteHomes看来是极为关键的，因为只有这点做的好，才能让客户真正地满意，才会由于他们的满意吸引到更多潜在的客户。
PulteHomes花了大量时间和经历培训员工做好维护保修的工作，并且教客户如何去做，其实就是让这个开发交易过程更加顺利，也为PulteHomes将来的发展壮大做下了伏笔。
而万科的理念则是从生活细节出发，提供体贴周全的服务，创造优质的居住环境，与客户共同建立一个能展现自我品位的理想生活。
这里集中体现的是社区规划和后期的物业管理服务。
但是相比PulteHomes这家老店，万科还没有完全做到至始至终与客户直接的沟通，建立长期特定服务关系的具体规程，而这点恰恰是有着47％回头客的老道的PulteHomes所一贯奉行的理念。
精髓二：
模块化、人性化经营
PulteHomes还是一个有远见和灵活机动的公司。
60年代开始建立的模块化独立住宅，就是基于市场发展，觉察出了二战以后成长出来的新一代不再满足现有的一成不变的住宅形式，而充满着日趋向个性化发展的趋势，这种特点不仅表现在日用品和汽车上，更多的还在住宅形式上。
他们往往要求高质量，建造速度快而又有自己特点的住宅，而这个要求正是PulteHomes当时区别与其它大建筑公司与众不同的优势所在。
同样，在如今市场上，PulteHomes不仅仅做地域上的模块化化，还继续在已有市场上做不同客户类型需求的模块化开发。
比如，他们有分别为首次购房者、置换房屋者、半DIY客户和老客户（first-timebuyers,trade-upbuyers,semicustom-homebuyersandolderbuyers）不同特点形式的住宅供应方式。
这种既做模块化又做产业化建造的策略很大程度上节约了成本，又规避了风险。
分析师StephenS.Kim评论公司总监Dugas的避险策略就是“如果要去打仗的话，就要在自己的武器库里备有各种武器。
”如今的PulteHomes在美国历史上少有的低固定利率抵押贷款的环境下有着很好的销售市场，员工几乎比客户还要忙碌，但是在公司管理阶层眼里这种情况迟早会结束，利率上升后造成的压力势必会为公司带来新的困难，而这时就要有所准备了。
PulteHomes几乎拥有住宅建造过程中包括墙体、楼板在内的各种设施的标准化制造能力，但是还必须开拓更加广阔的市场空间，在各种时期找到需求的突破口来规避风险。
PulteHomes的做法很容易让我们对比万科的住宅产业化发展方向：
为顾客提供舒适、安全、耐久、环境美好的可持续性发展的居住小区。
可是万科的产业化，是从工程结构上开始细分，即做到了PulteHomes前期分包的经营模型，提高了效率，降低了成本，并且万科还在地域分散化经营中正逐步与PulteHomes媲美。
但是更重要的是针对不同客户的经营模块化，万科还应该多向PulteHomes取经。
万科目前还没有系统地建立关于为客户进行融资、咨询和抵押代理的业务，从PulteHomes的经验来看，这些业务同样是需要的，并且在后期是利润的重大来源之一。
这里我们还很容易发现，PulteHomes公司在为客户量身定制住宅的过程中，有着一个模块化的工作程序，即“7步程序”（7-StepProcess），来确保客户参与到自己住宅建设的每个关键步骤中去，亲自让客户体验到建造新家的一种成就感。
也就是这个程序化的服务模式，充分体现了PulteHomes公司的人性化、个性化服务特点，值得万科借鉴：
第一步：
建设前期会晤：
以会晤形式让业主了解建造的全过程，认识建造队伍，回答关于建设进度的问题。
第二步：
前期巡视：
专业的工作人员会带领客户到工作现场查看住宅的制作部件以及质量情况，确保客户所要求的地方得到满足，并回答问题。
第三步：
质量保证检测：
在客户最终入住询查之前，PulteHomes公司的人员会安排自己公司的质检部门检查住宅，确保设施正常的运转，各个部分符合质量要求。
应该维修补救的地方及时完成，并在交钥匙之前做好住宅的清理工作。
第四步：
交接前询查：
当客户的住宅完工时，公司的服务代表会带领客户一个一个房间的进行质量检查，演示给客户所有设施的运营，以及客户的特殊要求，解释公司的服务内容和步骤。
第五步：
30天跟踪服务：
当客户入住后，公司会通过信件、电话甚至上门服务来确保业主的满意。
第六步：
3个月跟踪服务：
在交接后的3个月后，为了履行前面对业主承诺的满意服务，公司会进行一次住房的检验。
第七步：
11个月的跟踪访问：
为了使得客户满意，公司会在交接后的第11个月再次上面解决有关保修服务的事项，及时和客户沟通，解决客户在居住过程当中遇到的问题。
精髓三：
品牌战略
品牌是一种效应，它在涵盖了质量、包装等要素的基础上，更具有附加价值。
这种附加价值将成为吸引顾客的魔石以及与竞争对手之间的有效区隔。
但是住宅开发和建设行业往往会忽略其品牌的作用，即使在美国也不例外。
在PulteHomes做的一个调查当中，60％的住户不知道自己的房子是哪个企业建造的，35％的新建住宅的家庭分辨不清自己的房子是哪个公司建造的。
而人们往往看重品牌，宁愿多花一点钱，就是为了得到可靠的服务保证。
这种安全感的获得在住宅建造行业同样不可缺少，因而以感恩节中“三个小猪”为启发的商标以其质量、品质、创新和客服为核心，标识在了PulteHomes的任何产品上。
尽管这个行业的品牌和市场营销落后其它产业10到15年，他们还是相信自己会做一个类似蛙跳式的前进，不是赶上而是赶超其它行业，树立自己的领先旗帜。
这一点，万科倒是同PulteHomes有着同样的“嗅觉”。
万科在一次大规模调研后发现，消费者对房地产开发商的品牌意识会随着市场的不断发展和成熟而逐渐加强。
并且可以从上海、北京、深圳三地消费者对房地产开发商品牌的认知和重视程度得以证实。
因为美国房地产产业链成熟，万科希望从优秀的开发商中找到有价值的参照，修正万科往前的航向。
万科在研究PulteHomesHomes公司的同时，也在研究美国的另外三大开发商，PulteHomesHomes是万科要学习的标杆代言人。
万科认为美国这四家公司各不一样，但也有一个共同点，就是“市场”。
四大公司的市场各有偏重，分别为销售市场、客户区分市场、材料供应市场、营销市场，甚至构建市场，但都是关注某个细分市场。
房地产客户关系管理中的营销之道
——田同生原创阅读：
69评论:
0
房地产客户关系管理中的营销之道
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
一、房地产客户关系管理的内容
客户关系管理思想是在90年代末期伴随着电子商务的大潮进入中国的，时间还比较短，实战经验不足，需要向国外的标杆企业学习，吸收它们的成果。
房地产企业在客户关系管理上既要和自己的过去相比，更要和行业的领先者相比，对比最佳实践，找出自身的差距。
在中国房地产行业，万科是高举领跑者大旗的标杆企业，万科已经是中国知名的品牌，但是，支撑万科品牌背后的力量是什么呢？
万科自己的表述是：
“技术创新、部件品质和服务以人为本。
”房地产企业有没有核心竞争力？
万科的实践证明房地产企业是有其核心竞争力的，这种竞争力主要体现在产品创新、产业化程度以及企业文化等等上面，我们如何来看待品牌背后的东西？
我曾经在一篇文章中讲过“房地产品牌的背后是客户关系”的观点，我认为：
“品牌和客户关系是同一张纸牌的正反面，正面写着品牌，而背面写着客户关系。
”一个好的房地产品牌，其后面一定是有庞大的客户关系在支撑着，如果品牌后面没有客户关系支撑的话，那么这个品牌就是建立在沙滩上的大厦，它很快就会倒掉。
大家经常会讲到客户忠诚度，那么客户忠诚度主要是忠诚于什么？
就是忠诚于品牌，我们也看到有很多企业都是靠自我吹嘘、靠老板去做秀、靠媒体炒作，那样做出来的东西是不实在的。
迈克尔•哈默在他一本很著名的书《企业行动纲领》中写道：
“虽然管理问题是永恒的，但是解决方案却不是一劳永逸的，每一代的管理者面对的世界不尽相同，遇到的难题也不尽相同。
每位管理者都必须找到自己的解题思路和解决方法。
”
我们在企业做调查的时候，特别是在和一线人员的接触中发现，客户是在施工现场、工地围板、客户参观通道、出入口等等的识别上来体验房地产企业品牌的，接触点既是客户视觉能够达到的地方，同时也是和客户产生互动的场所。
谁在直接和客户打交道，谁在接待客户，谁在和客户互动等，这些点都是我们客户关系管理成功的关键环节，这些客户接触点分布在哪里？
主要分布价值链的过程之中，例如：
项目策划、设计规划、施工建造、交房招商、入住经营等。
房地产企业的品牌面对的并不只是单一的目标客户市场，而是要面对五大市场：
人力资源市场、资本市场、合作伙伴市场、目标客户市场和外部社会市场。
同样，我们的客户关系管理也是涉及到这五大市场的，现在许多人对客户关系管理的理解太狭义，他们往往认为谁买我的房子，谁才是我的客户，我的客户关系就是和买房者的关系，其实不是这样，比如我们和合作伙伴的关系是非常重要的，如果你的合作伙伴没有品牌，你又如何创造出有品牌的产品呢，又如何成为知名的品牌企业呢。
二、正确看待客户
我们怎么来看待客户呢？
首先，客户应该分为内部客户和外部客户，内部客户包括职级客户、职能客户、流程客户。
职级客户是由内部的权力层次与结构关系形成的上下级之间的客户关系，具体而言又可以归为两类：
一是条件客户（上下级之间为了实现企业的目标而形成的客户关系。
）企业中较低职位的员工都是
升级会员 