论有限责任制会计师事务所如何从人力资源管理进行全面质量控制.docx

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论有限责任制会计师事务所如何从人力资源管理进行全面质量控制

论有限责任制会计师事务所如何从人力资源管理进行全面质量控制

随着中国注册会计师事业的快速发展，社会公众对注册会计师的期望不断提高，注册会计师面临的法律责任日益加重。

中国注册会计师法明确规定注册会计师必须通过会计师事务所承接业务，会计师事务所作为注册会计师的执业机构只有严格遵循独立审计准则，加强全面质量控制，提高审计质量，控制审计风险，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，稳步发展。

根据《中国注册会计师全面质量控制准则》会计师事务所的质量控制分为全面质量控制和项目质量控制两个层次。

全面质量控制是会计师事务所质量控制的核心，项目质量控制是全面质量控制的具体化。

会计师事务所应当制定和运用以下方面的质量控制政策：

职业道德原则、专业胜任能力、工作委派、监督、咨询、业务承接、监控。

这些事务所的全面质量控制政策一般是建立在“以质量规程为指导，以工作底稿为载体，从三级复核的组织结构为组织基础的质量控制流程”和“建立在专业人员的执业道德专业技术基础上的质量控制”。

即使是三级复核体系也很大程度上依赖专业人员的执业判断和相互沟通交流，因而可以说“事务所的质量控制就是人的控制”，根据我国现有的法律法规，会计师事务所组织机构有合伙制，有限责任制。

（深圳地区已经允许开办个人独资会计师事务所） 有限责任制下的会计师事务所，各股东在注册资金范围内承担法律责任，合伙制下的会计师事务所各合伙人承担无限的法律责任，在此基础下，合伙制和有限责任制会计师事务所形成的全面质量控制也会有所区别，由于篇幅的限制，笔者想就有现责任会计师事务所如何从人力资源管理进行全面质量控制和大家一起探讨。

 1、人性化的全面质量控制体系

人性化的全面质量控制体系是建立在专业人员执业道德和专业技术基础上的质量控制体系。

它涉及人才的招聘、股东的管理、报酬体系、职业发展计划（包括奖励和晋升、培训）以及考核体系等方面。

1．1人才的招聘

1．1．1人才的招聘需契合事务所的企业文化

企业文化对不同行业的企业有不同的解释，会计行业以诚信为立足点，力图在公众中树立和维护诚信的形象，而每个事务所都会基于其核心人员（合伙人、部门经理等）对项目风险的容受度等的共同认知，形成所的质量方面的文化。

由于项目的质量控制基本上掌握在具体从事项目的人员（特别是项目经理）手中，因而在招聘专业人员时对人才的诚信度，对质量的观点（如风险承受度）等，都会特别注意其是否符合所的现存文化。

举例来说，如果一个事务所已经步入稳定发展的轨道了，有稳定的客户群了，从而以建立在高质量基础上的长远发展为目标它可能会多招些风险承受度中等或低的人员，而所内也倡导以质量为中心的文化，被招聘的人员在融入新所时就比较容易，该所也容易形成统一的质量控制体系。

如果一个事务所尚处在初级扩张阶段，把近期的业务收入放在第一位，可能就不会太在意执业人员风险承受度的问题，而要求人员以业务开拓为首要任务。

业务拓展与质量存在一定程度上的矛盾冲突，这个所可能会倾向于招或在实际中很可能多招到一些风险容受度高的人员。

而一般高风险和低质量总是联系在一起，长此以往该所会形成“低质量”的文化。

还可能有一种情况是事务所允许存在风险容受度不同的情况，不过这样很可能造成内部的不和和争论，从而造成人员的流动，最终造成留存人员具有相似的风险容受度，不过这是一个动态的过程，新的人员带来新的血液，新的理念，可以带动公司文化的变动。

国外事务所基本把风险容受度的问题集中到高层，从而要求一般执业人员事无巨细反映所有问题，而取舍权完全掌握在合伙人手里，这样造成执业人员和合伙人层面的风险容受度的不同，很清晰的划分老板和打工者的角色，这样的企业文化无疑也影响到企业人力资源管理。

像国际四大所往往招聘没有任何专业背景的人员，而要求其综合素质高，道德好的优秀人才，而通过内部培训和标准细致的程序规范来控制项目质量。

1．1．2人才需具备的专业资格和技能

人才需具备的专业资格和技能要和所的客户业务情况合理配合。

招聘的人才需有适合岗位的专业资格和技能，以保证参与项目的质量。

国内事务所往往招聘有专业背景的人员，这一点与四大所不同（如上所说）。

一般来说专业技能越高，经验越丰富，越能发现问题，控制风险和项目的质量，但这样的人才成本也相对较高，对事务所的发展环境也要求较高，如果所的环境（如：

客户群、业务情况等）不符合人才的期望会造成人才的频繁流动，因此对事务所来说，人才的合理消费有助于保证人才的稳定。

目前国内很多事务所在这个问题上采用了外聘的形式，即与具有特殊专业技术人士签定协议，在事务所需要的时候，再寻求他们的协助。

例如与某些领域的工程师、律师签定协议，这不仅保证了事务所的人才稳定，同时也节省了事务所的人才成本。

人才的稳定对质量控制也至关重要，如一个项目经理经常变动，新的项目经理将会从头开始了解，而往往将有限的时间用于重复的工作而不是一些可以提高质量的地方（如深入追查蛛丝马迹等）；问题的中心在于人才的稳定会调动人才自身对项目质量控制的要求，从而保证项目的质量。

如项目经理因为国家对审计报告双重签字制度或事务所的质量控制的个人考核关系到个人的利益，因而自发的对项目有一个质量或风险度的要求，这个质量标准至关重要，外勤的质量是整体质量的基础，因而三级质量控制中项目经理的层次最重要，如果合伙人没有亲自参与项目而完全依赖工作底稿的审核，也就是完全依赖于项目经理对项目的质量控制的微细环节（除了粗显的通用程序之外的）执业判断，而纸面上的复核往往不能发现深层次第二质量问题。

因而事务所往往希望通过各种内部的制度、协议、文化等等引导该个体的质量标准使之与所层面的质量标准一致。

如果事务所的人才流动频繁，这些质量控制体系建立的控制环节将失去或大大削减作用，从而使整体的项目质量下降。

举个最明显的例子来说，一个想跳槽的人对工作的责任心会削弱，精力会分散不专注于本职工作。

1．1．3保证中坚人才的稳定和培养一定比例的后备人才的重要性

对事务所来说保证中坚人才的稳定和培养一定比例的后备人才是保证人才金字塔结构稳定，对治人才高流动的办法；对具体项目来说，在年度之间保持主要人员的相互衔接性对质量控制会有良性的影响。

事务所向来是人才流动频繁的地方，而想留住人才有很多办法，从质量控制的角度来看，保证项目经理阶层的稳定和不断培养后备人才是较好的方法。

一般事务所的组织结构中人才都成金字塔分布，下大上小，中间是项目经理，（项目经理对质量控制的重要性还将在下面详细叙述），维持项目经理的稳定，维持整个金字塔结构的稳定也至关重要，将多兵少，将当成兵用，丢掉将就不奇怪了。

从整个事务所来考虑，涉及到股东的分工，部门的划分及分工合作方式等等，既要有长远的发展计划又要有年度的规划还要有随环境变化随时调整的灵活度。

在后备人才的培养上主要涉及到培训问题将在下面具体提到，在后备人才招聘时，一般应优先财会本科毕业的应届生，适应力好而且容易塑造。

招聘应届毕业生时一般会注意季节和人才层次；既要符合事务所的基本要求，实习结束后还会留在所内。

事务所一般不欢迎短期实习生，因为他们的“短期学习，增长经验”的目标与全所的长远目标不一致，因此在具体做项目时会有意无意地偏离质量控制的目标。

但实习生对控制事务所成本和培养后备人才都很重要，因而事务所对其的政策也应持重视态度，一般只有基本确定要留下的人员才给予其实习的机会，这样减少人才的流动，降低培训的成本。

1．2股东的管理

1．2．1股权的设置方面

从全面质量控制考虑，笔者认为会计师事务所应设置比较科学合理的股权结构，一般应采取以下几种措施：

设置职务股：

股权相对分散，仅把股权作为维系法律关系的纽带，股权最多出资者占出资比例不超过整个出资的10%，同时实行职务股（岗位股），谁担任主任会计师期间，谁就拥有4%-8%的职务股，卸任后即相应减少，使岗位与收益、风险相匹配。

众所周知，主任会计师必须在本所签发的所有审计报告、验资报告、评估报告等文件上签字，所担当的风险比其他出资人明显大得多。

设置职务股也为主任会计师在所内能上能下做准备，有利于全面推进全面质量控制，同时股权相对分散可以防止一股独大、一人决策所内所有重大事情的现象的出现，可以形成员工团体合作精神，促使全所股东人人以所为家，全所形成全面质量控制意识。

设置库藏股权：

库藏股权主要来自于脱钩改制时预留部分（目前中国大部分会计师事务所都是脱钩改制而成）和出资人年龄到期或其他原因空置出来的股份，设置库藏股可以规避现有股东与潜在股东之间的利益矛盾。

如果不设置库藏股，现有股东从自身的利益考虑，一般会抵触潜在的股东出资加入，这将不利于事务所的人才引进。

预留一部分库藏股权，潜在的股东出资加入时将不影响现有股东的利益，这将有利于现有股东和新加入股东的合作团结，有利于加强所有股东的全面质量控制意识。

1．2．2吸收出资人方面

出资人必须在所在事务所逐级晋升，不从所外临时吸收。

国际四大会计师事务所一般采用终身晋升阶梯，即：

见习审计员→助理审计员→审计员→高级审计员→三级项目经理→二级项目经理→一级项目经理→高级项目经理→初级（地区）合伙人→高级（全球）合伙人，一般来说从见习审计员到高级（全球）合伙人需要3-8年时间，根据个人实际能力而定。

采取终身晋升阶梯将有助于合伙人与员工之间的相互了解、认可，同时合伙人长期在事务所工作，对事务所的现有状况比较了解，易于发挥合伙人的领导作用，有利于加强事务所的全面质量控制。

1．2．3出资人退出方面

出资人在年龄达到60周岁时必须退出，这个制度的建立将有助于解决事务所的持续经营问题。

会计师事物所的持续经营关系到事物所的生存与发展，事物所只有生存和发展了才能进行全面质量控制。

注册会计师是一个以人为本的行业，会计师事务所不可能实行“世袭制”，应在持续经营的理念下建立正常的晋升机制。

出资人的大门应该向事务所的每一位具备必要资格和优秀的专业人士敞开，给每一位优秀的注册会计师以平等的晋升机会，才有利于激励事务所员工发挥其最大潜能，共创事务所的未来。

1．3报酬体系对专业人员重视质量的引导作业

报酬体系有三种：

完全固定不与项目收入挂钩、完全提成与项目收入挂钩和固定和提成各占不同比例（其中又分固定占比大些和提成占比大些）。

完全固定的报酬体系优点是消除了项目收入对项目质量的影响，大小项目和无收入的项目都会被业务人员平等地接受，业务人员也比较安心，缺点是业务人员没有自己开拓项目的动力，具体安排大小项目的时间和人员时不能以所收入的最大化为目标，会造成时间和人员的不合理的浪费。

完全提成的报酬体系优点是可以引导业务人员开拓项目，缺点是项目人员会考虑到业务收入从而影响到项目的质量，如会迁就比较大的客户等。

一般国内事务所都会考虑到两者的优缺点采取两者结合的方法，在具体的比例上各事务所根据自己情况会有不同的选择。

笔者认为，会计师事务所应该在保证注册会计师社会平均报酬的前提下，设置多劳多得的报酬体系，这样可以促进注册会计师的积极性，同样也不会使注册会计师由于不同的项目不同的收入而不同的对待，同样这样的报酬体系也有利于会计师事务所人才的稳定。

1．4职业发展计划

1．4．1奖励和晋升体系

奖励和晋升体系使人才能够发挥所长，在所内找到自己的定位和上升空间，使个人的目标和所的目标有一致的共同点，并且达到稳定人员的目的。

人员的稳定对质量控制的好处：

专业人员与客户较稳定，对客户的情况熟悉，容易发现问题等，在上面已有详述这里不再冗述。

1．4．2培训

培训，包括淡季的脱产培训（包括外部的注协组织的执业人员后续教育和事务所自己组织的培训）和平时的在职培训。

具体体现在以下三方面：

建立专业人员的目标能力体系，如对一个项目经理来说，除了具备专业的技能之外，项目管理技能、客户管理技能、团队管理技能等都是必须具备技术。

在晋升时考虑人员是否具备了承担更大责任的技能。

另外，根据每个项目经理的兴趣和职业发展目标不同还可有可选择的技能培训，如企业管理，企业资源规划,英文等等，逐步使事务所具备个方面的人才。

平时的在职培训对助理人员成长有很大帮助，这依赖于项目经理，事务所可以在原则上对项目经理平时对助理人员的现场监督责任和现场底稿复核责任作规定，但实际实施是往往不同的风格，教授方式也各不相同。

如果一个助理人员与一个项目经理长久合作，在审计风格上会非常相似，这需要通过全所统一培训和项目组的人员流动等方式来解决，从而使质量控制的观点在全所基本一致。

目前的培训体系上注协组织的培训基本以后续教育为中心，而各所自行组织培训又限于各自的人才和资源等，培训的渠道有限。

特别是事务所在遇到实际问题时可以咨询的渠道不多，很多时候得到的答案也不确定，不能解决客户的问题，建议注协能成立专业咨询机构给事务所比较权威的答案，另外可以定期以沙龙或其他形式举办事务所的座谈，就某些问题达成共识，作成会议纪要备查。

2、目前事务所人力资源管理遇到的问题和解决方法

2．1业务部门在人力资源管理中的作用日趋重要

“人力资源管理仅是人事部门的事情观念”已经不符合事务所的发展。

业务部门在人力资源管理中的作用非常重要，因为业务部门对实现事务所的基本目标负有直接的责任，并且有权力指挥下属员工的工作，在事务所这样一个高学历的人才集中地，部门经理是与人才交流的第一层面，而人力资源管理部门的人员是被授权以协助和建议的方式支持部门经理去实现人力资源管理的基本目标的。

因此，人力资源管理成为每个管理者工作的一个重要的组成部分，如何明确业务部门在人力资源管理中的职责，并付诸实施，这是人力资源管理需要研究的另一专题。

就人力资源管理部门来说，应该建立、体现和宣传事务所以人为本的理念，改变旧人事管理的被动功能，主动地在公司整体战略框架内制定自己部门的战略，对公司整体战略的支持，并为公司的价值链增加价值。

人力资源部门应分析公司现有员工的技能与适合公司未来战略的疑团工技能框架，分析两者的差距，找出缩短差距的策略，在分析评价的基础上确定最适合公司的战略。

其主要内容包括员工招聘、培训、评价考核、奖惩和晋升、员工激励和发展等。

然后在总体战略的基础上制定每年的计划，有组织的对业务部门形成支持；如每年招牌时提供招聘时期、人员需要、招聘小组组成、筛选程序的建议；在每年考核时，与合伙人和部门经理沟通决定考核所应用的方式，设立的表格，流程，反馈和统计工作等。

另外，人力资源部可以对员工的离职原因作调查记录，以便积累经验，完善事务所的人力资源体系。

人力资源管理还应体现人性化的原则，从小处关心员工，如为新进员工安排宿舍，安排每年的考试假期和年休假等等。

2．2建立有效的沟通渠道

如何建立有效的沟通渠道成为事务所人力资源管理的核心问题之一

每个事务所都希望自己的员工具有献身精神，而这种献身精神是建立在信赖的基础上的，而信赖需要双向沟通交流。

建立有效的沟通渠道要达到既能保证组织信息及时有效传递，又能使人员之间情感得到交流，这也是减少人员流失的关键性措施之一。

这些措施包括：

确保所有员工在不满和惩处事件中都能得到公平对待的申述程序；保持自上而下和自下而上言路的畅通；部门定期对员工进行了解和意见调查，并将信息汇报反馈至上层；建立一种多样化的、正式的、易于运用的渠道来使员工有机会表达他们能够很容易地得到与他们的利益有关的一切问题的答案。

部门经理在此发挥重要角色，需随时主要员工的动向，平时鼓励内向的员工多发表意见，有不同意见的员工坦诚想见，各抒己见；及时将部门内部员工的意见上达合伙人层面，以便合伙人随时对人力资源问题作出决策。

2．3如何组建团队和团队合作

会计师事务所人力资源配置上一般选择小金字塔结构，即一个项目经理配备一个项目主管或注册会计师和一至二名助理人员。

这个紧密型多层次的配置结构适合事务所以中小型客户为主的项目结构，但其亦有其明显的缺陷；如：

一名助理人员从进所开始便只跟随一个项目经理，其所能接触到的客户是有限的，其所得的审计经验也是有限的，他所形成的审计风格将会与其项目经理类似，目前会计师事务所项目经理逐渐年轻化，技能和经验也相对欠缺，自身也处于在不断成长的过程之中，作为一名助理人员在成长为一个优秀的项目经理的过程中，接触不同的项目、项目经理和客户，不断积累经验，形成自己的思路和风格是很重要的；同时项目经理和助理的相互选择可使所内的竞争机制更加灵活，使人力资源配置更为合理，即让技能高，质量好的项目经理和助理有更多的机会接触大的优质客户，而相对淘汰技能低，质量差的员工。

笔者认为会计师事务所应该打破目前金子塔的结构，打破金字塔的结构使结构趋于扁平化，有助于相互沟通交流，人员在项目组间流动使先进的经验在所内迅速传播，是员工学习的好环境，是一个学习型的组织所必须的。

开放式的结构也更加的灵活，可以使组织应对各种客户的需求。

金字塔结构偏重培养员工独立的精神，但固定的约束于一个小集团中不利于培养团队合作的精神，在实施一个大型项目中，很多项目经理必须担当外勤主管或作为普通项目组成员的角色，他们必须对项目经理提供支持，与其他项目组成员共享信息，共同完成项目，在这种情况下团队合作的精神至关重要。

而习惯于独立决策、发号施令的项目如何在项目组中准确定位，如何不使自己的利益（每个项目经理都有自己的其他项目）凌驾于整个项目之上是整个项目成败的关键。

而这种团队合作的精神培养在一个开放式的扁平化的结构中更加容易，而随着事物所规模化的发展，大型项目的增多，结构的改变成为一种趋势。

另外若事务所部门多，部门中人员少，则不可避免的存在项目经理不足和助理人员不足的问题。

金字塔结构虽然便于考核但无形中形成部门之间的壁垒，而形成“局部优化”的问题，即使部门利益是最大化了，整个事务所的利益却并非最优化的矛盾。

当然开放式的结构给各个层次的领导者提出了新的挑战，它需要更高的管理技巧和人际沟通技巧，它需要最高层次领导者的支持，它同时涉及公司文化的改变，因而也是一个不断发展的长时间的过程。

3．有限责任制会计师事务所通过人力资源的管理可以较好的进行全面质量控制

有限责任制会计师事务所在有限责任的范围内承担法律责任，全面质量控制是会计师事务所质量控制的核心，项目质量控制是全面质量控制的具体化。

会计师事务所应当制定和运用以下方面的质量控制政策：

职业道德原则、专业胜任能力、工作委派、监督、咨询、业务承接、监控。

这些事务所的全面质量控制政策一般是建立在“以质量规程为指导，以工作底稿为载体，从三级复核的组织结构为组织基础的质量控制流程”和“建立在专业人员的执业道德专业技术基础上的质量控制”。

即使是三级复核体系也很大程度上依赖专业人员的执业判断和相互沟通交流，因而可以说“事务所的质量控制就是人的控制”，有限责任会计师事务通过做好人力资源管理可以较好的执行全面质量控制。

参考文献

       1. 秦志华著.人力资源的开发与管理.经济管理出版社，1997

2.   中国注册会计师协会，香港会计师公会.中国注册会计师独立审计准则.经济科学出版社，2003

3.中国注册会计师协会.中国注册会计师2003年合定本

4.  财政部注册会计师考试委员会.2002年注册会计师全国统一考试指定辅导教材.审计.经济科学出版社，2002

5.张泽清.美国，你为何强大？

中国城市出版社，1999

6.    BriscoeD.R.InternationalHumanResourceManagement.Prentice-hallInc.,1995

7.        FerrisG.R.&RosenS.D.&BarumD.T.HandbookofHumanResoureManagement

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