采购与供应链管理.docx

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采购与供应链管理

第一章采购范围与目标

•1.“从长期来看，任何企业的成功都取决于它发掘和留住顾客的能力”，你同意这种观点吗？

这和采购

与供应管理有什么关系？

采购是由组织单位实施的一个过程，不论是作为一种功能还是集成供应链的一部分，它既负责采办合适的

质量、数量、时间和价格的货物，又负责管理供应商，并由此对企业的竞争优势和企业共同的战略目标做

出贡献。

（自己看着办吧）

•2.“采购并不能获得利润，相反，因为它消耗了企业资源，所以会减少利润”。

你同意这种观点吗？

不同意，采购作为价值链的重要一个环节，在价值链活动中属于辅助活动（还有一类是基本活动）。

采购具

有运作性和战略性作用，有直接和间接作用。

而直接作用是对利润的影响：

利润杠杆效应、资产收益率效

应。

•3.考虑某公司的下流财务数据（单位：

万元）•销售收入100000•采购开支40000•工资等20000

•销售成本60000•毛利润40000•运作成本35000•净利润5000•

（1）假如在采购方面有5%

的节约，营业收入和运作成本保持不变，计算这对净利润有什么影响？

（用百分比表示）•

（2）假如销

售成本和运作成本开销保持不变，这时如果没有采购方面5%的节约，净利润要达到上述百分比的增加，销

售收入必须增加多少？

40000*5%/5000=40%，即净利润增加40%。

40%*100000=40000，销售收入必须增加40000。

•4.ABC分类法和Kraljic的采购定位模型的基本原理和主要用途是什么？

ABC分类：

采购人员应针对不同类物项采用不同管理策略：

A类：

小批量持有、小批量订货C类：

持有库存、

大量需求集中于一个或几个供应商、采购卡、无库存采购协议、概括订单B类：

系统方法，只是检查次数少

于A类。

ABC分类法只根据一种标准把项目划分为A、B、C三类，明显地忽视了其他的重要标准。

运用ABC

分类只能了解某一商品对财务状况的相对重要性程度，并不能真正了解该商品对企业的重要性程度。

Kraljic（1983依据供应物品对利润和供应风险的影响为准则，建立了采购定位矩阵。

供应物品对利润的影响：

1.采购的数量2.采购金额占总金额的比例3.该物品对产品质量的影响程度。

供应风险（采购物品获得的难易程度）：

1.物品的可替代性2.供应商数目3.自制还是外购的可能性比例。

•5.总购置成本的影响因素

规格、数量和时机、市场因素、供应连续性、产品开发、规格。

•6.采购职能总体目标为：

正确的质量（RightQuality）正确的数量（RightQuantity）正确的时间（RightTime）正确的价格（Right

Price）正确的来源（RightSource/Supplier）确的服务（RightService）正确的交货地点（Right

Location）

第二章采购与供应管理战略

•1.战略管理三大问题（3W战略）：

我是谁（Who?

到哪里去（Where?

如何去（What?

•2.战略一般包括哪些层次？

战略一般分为三个层次：

企业层战略（Corporatestrategy）。

确定从事什么？

如何在业务间资源配置？

这些业务在哪些地方开展？

业务层战略（Businessunitstrategy）。

业务单元的战略，与公司战略保持一致。

职能层战略（部门或运作层战略）（Functionalstrategy。

各职能领域如何对公司战略做出贡献以及内部资源配置问题。

•3.采购战略的主要方面？

（1）保证供应战略：

保证将来的供应需求至少在质量和数量上得以满足。

“自制还是购买”决策，单一还是多供应源问题。

（2）降低成本战略：

减少总购置成本（生命周期成本）。

“部件的标准化”，“自制还是购买”决策。

（3）供应支持战略：

制定该战略的目的是使采购组织能最大可能地了解供应商的生产能力及其他情况。

如与供应商建立较好关系，促进信息交流，确保质量及

设计水平的进一步提高。

建立信息交流系统（如EDI）。

（4）环境变化战略：

把握环境变化，并使其成为该采购组织的长期优势。

（5）竞争优势战略：

目的在于利用市场机会和自身实力使组织获得明显的竞争优势。

•4.有些企业可能考虑反向垂直联合战略，试举例说明。

沃尔玛站在顾客的角度反向地思考公司应该供应何种顾客所需的商品、如何随时随地提供低价商品、怎样提供顾客真正需要的便利、怎样让顾客感到省钱等诸如此类的“利他”问题。

而且这种反向的思考贯串于沃尔玛经营的始终，并逐步形成了沃尔玛极具特色的供应链战略－反向战略，以反向战略为导向设计自身的供应链定位：

持续库存补充、全天候的通讯信息系统、快速反应的配送体系。

这些定位的目标就是为了全方位服务于顾客，满足他们的各种需求和期望。

•5.采购战略的构成要素？

什么？

质量？

多少？

谁？

何时？

什么价格？

在哪里？

如何？

为什么实施？

第三章采购结构与组织

•1.组织结构的三要素：

专业化、协调、人员配备

•2.讨论采购职能与下列职能之间的关系：

•（a设计

拟订采购物资和零配件的规格；

质量保证或“次品预防”；

价值工程和价值分析；

为设计部门提供有关物资获得的难易程度，供应商和成本的信息；

共同商定特殊物资短缺时的替代方式；

购买而非自产的重要性日益突出，由此引出纵向垂直合并的减少等问题；

购买整体组装系统替代零配件的重要性；

评估价格低廉的替代品；

建立共同制作/设计的关系；

创立图书、产品目录、期刊和产品规格的书库，供设计和采购部门共同使用。

•（b财务

采购与财务/会计在应付帐款、计划和预算方面相互作用，采购员经常抱怨财务部门过多地关注货物的最低价款，却不太注重合同中的支付条款。

企业如果不能及时支付货款，那么协议就不可能很好地履行。

因此，加强采购与财务部门的沟通能够缓和这些冲突。

采购能够为财务部门提供现金流的预测情况、最低库存水平和市场信息。

•3.讨论你所理解的采购的组织结构中集中型和分散型采购这两个术语的含义。

并说明这两种结构各自的优缺点。

完全分散，允许各个业务单元内部完全自治

优点：

1.本地购买者将更清楚地知道其工厂或业务单元的需求、当地供应商、运输和储存设施；2.对紧急需求做出反应快，一部分是因为沟通路线较短，一部分是因为更了解当地环境；3.当地购买者对其直接管理人员直接负责，这样可以使当地的管理高层更好地联络和更严格地控制，特别是当它们作为利润中心运作时更是如此。

缺点：

1.部门各自为政，容易出现交叉采购、人员费用较大。

如联邦百货商店有限公司有8名女装采购员（每个连锁店配备一位）和一位负责自有品牌女装总公司采购员，相比之下，TheGap公司只有一位在公司总部的女装采购员；2.由于采购权力下放，使采购控制较难，采购过程中容易出现舞弊现象；3.计划不连贯，形象不统一，难以实施统一促销活动，商店整体利益控制较难；4.由于各部门或分店的采购数量有限，难以获得大量采购的价格优惠。

完全集中，在实际操作中意味着除了在当地购买低值物品外所有物品都由中央办公室购买。

优点：

1.综合集团所有单元的类似需求可以获得规模经济，提高谈判中的购买实力并促进与供应商的关系；

2.避免集团单元间的价格的不规则，避免因为供应短缺而引起集团单元间的竞争；3.更好的全面库存管理和材料利用；4.节约人员和工作量，统一手续、表格、标准和规格。

缺点：

1.容易受外来因素的干扰，如政府有关部门人员、公司上级领导推荐；2.内部人员分别推荐不同的单位，初选和评标时往往议而不决，工作效率低，会产生或增加内部矛盾；3.如果采购流程的任何一个环节不能按期完成的话，都会导致不能按计划完成采购，进而影响工期、施工单位索赔等；4.采购主管部门往往诱致性的推荐投标单位，致使更优秀的单位被瞒报。

•4.为了使采购部门真正做到有效地工作，它必须拥有哪些决策权？

如果不具有这些决策权，会发生什么问题？

1.供应商之选择。

2.交易价格及条件之决定。

3.采购规范之确认。

4.与潜在供应商之接触联系。

（自己看着办吧）

•5.为什么大部分现代企业都将采购看成一个重要的职能？

（自己看着办吧）

第四章采购流程

1.传统采购流程所包括的主要步骤。

提出采购：

包括发现需求，对需求进行描述等。

选择：

包括确定供应商并对其进行分析，确定价格和采购条件。

订货：

签订合同，拟定并发出采购订单。

跟单、过程控制：

对订单进行跟踪/催货，接收并检验收到的货物，结清发票并支付货款，维护记录。

2.除了标准的采购程序外，还可以采取什么方式使小额订单问题最小化。

概括订单、空白支票采购订单、公司采购卡、供应商管理库存

3.采购部门与公司内部业务之间的信息流有哪些？

4.电子采购可能会给采购方带来哪些好处？

1）透明采购流程。

职员将直接与那些与其签订合同并且已建立了关系的供应商联系，而不是进行劣质的、单独的采购；2）缩短采购周期。

3）通信将更为快捷，减少手工和文书工作。

4）将降低采购和交易成本。

5）增加了有效供应商。

6）信息共享。

第五章质量

•1.阐述质量成本的含义，目前的质量成本理论认为“与质量有关的成本有哪些”。

产品的质量成本是指企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到质量标准而发生的一切损失。

预防成本（Prevention）——避免失误造成的费用，包括质量保证程序，预审和审查供应商的资格，员工教育和培训项目，设备检测等。

评估成本（Appraisal）——检测上的费用。

内部故障成本（InternalFailures）——返回供应商处，废品废料，返工和修理等。

外部故障成本（ExternalFailures）——失误传递给顾客而引发的外部故障费用，如投诉，维护、替

换或处理费用。

•2.规格的主要描述方式？

1、品牌描述

原因:

（1）当生产过程是保密的或者产品受专利保护时；

（2）购买数量很少，买方制定规格的成本太高；

（3）当使用者偏好某品牌，而采购者几乎不能纠正这

种偏见。

弊端:

（1）成本高

（2）使用品牌产品会造成对品牌的过度依赖。

2、至少同等规格

在招标中，经常看到采购方规定一种品牌或生产商的产品型号，紧接着就注明“或

者至少同等规格”。

采购方把责任留给了投标者，让他们去制定同等或更高的质量标准，而不必再自己耗费精力制定详细的产品规格。

3、规格描述

物理和化学特性的规格,物料和制造方式规格,性能或功能规格

4、工程制图描述

5、其他描述方法:

市场等级描述、样品描述。

•3.SPC的定义及其如何实施（用图描述）？

定义：

统计过程控制（SPC）是应用统计技术对过程中的各个阶段进行评估和监控，建立并保持过程处于可接受的且稳定的水平，从而保证产品与服务符合规定的要求的一种质量管理技术。

（统计技术在过程控制中的应用。

它利用控制图表来确定一个过程是在控制之内还是在控制之外。

）

实施过程：

•4.技术规范及其对质量的要求是由设计或工程的职能部门拟定的，生产制造中质量达标是由运作管理部门控制的，那么，你认为采购职能对质量也负有责任在多大程度上是合情合理和合法的？

假如采购对质量确有某些责任，就采购能对质量不断改进提高所做的贡献以及哪些方法能实现这些贡献加以讨论。

（自己看着办吧）

方法：

1．采购对设计和生产的支持：

作为一个与设计、VE/VA以及团队的一员。

促进供应商在适合的场合参与设计、VA等部门的工作。

对有关适用性成本提出建议。

建议采用更经济的采购形式，如以组装件代替零部件。

提供有关如何获得特别质量要求的部件的信息。

从质量的角度出发，支持建立公司的规范标准。

强调使用标准化规格的质量优势。

确保在无正式规范的情况下，所采购产品的质量也符合要求。

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